Кейс 2. Оптимизация котировок цен для экспресс-доставки почтовых грузов

Источник: Управление цепями поставок. Справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Пер. с 5-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. – XXXIV. - С. 93-94 (670 с.)

Одна из ведущих компаний мира, специализирующихся на экспресс-доставках почтовых сообщений, должна за год оценивать параметры более 100 тыс. коммерческий контрактов. Каждому заказчику компания предлагает цену по всему ассортименту услуг, связанных с доставкой грузов, исходя из прогнозируемого их объема заказа.

Заказчики бывают всех типов и размеров, начиная от небольших магазинов семейного типа с соответствующими масштабами работы до крупнейших корпораций мира. Каждый заказчик ожидает получить индивидуализированную структуру цен, и каждый заказ варьирует по параметрам, которые существенно влияют на рентабельность контракта.

Исторически сложилось так, что центральный отдел продаж предлагает контракты, исходя из таблицы фиксированных ставок, рассчитанных для локальных, региональных и корпоративных офисов продаж. Ставки вычисляются на основе общих рекомендаций, но ни компания, ни отрасль не может определить, как изменится маржа на прибыль, если вероятность получения контракта возрастет хотя бы на 1%. Также трудно определить, какие предложения оказались прибыльны, а какие нет. На усложняющемся рыночном пространстве, где рентабельность становится более важным показателем, чем когда бы то ни было, компания внедрила систему котировки цени благодаря ей добилась максимальной рентабельности контрактов при одновременной поддержке стратегических целей, в результате чего также повысилась лояльность заказчиков и сохранилась маржа на прибыль.

Решение на основе современной статистической методологии, а также умение встраивать ценовые и неценовые цели в вычисления позволили компании:

- вычислять себестоимость обслуживания каждого заказчика или рыночного сегмента;

- точно оценивать влияние на прибыль каждого потенциального контракта;

- находить желательный баланс между долей рынка и маржей на прибыль;

- получать информацию о выигранных и потерянных контрактах и ценах конкурентов, чтобы уточнять свои будущие предложения;

- добиваться более эффективного по затратам индивидуального ценообразования;

- уточнять показатели, измеряющие производительность работников, непосредственно занятых продажами.

Теперь компания может прогнозировать, при какой цене предложения будут достигнуты ее стратегические цели и цели в плане прибыли. Кроме того, компания может получить еще большее преимущество за счет детализированных параметров потребителей, которые имеются у менеджеров, работающих с ключевыми клиентами. Эти менеджеры могут сами предлагать скидки и не выходить за рамки установленных размеров маржи. Поскольку результаты каждого предложения снова поступают в модель ценообразования, вероятность получения следующего контракта у компании при такой политике повышается.

Добиваясь баланса между высокой вероятностью получить контракт и сохранением максимальной маржи, PRO помогает компании оставаться рентабельной, поддерживать выбранный диапазон цен и повышать объем продаж. Благодаря этому компания может:

- упростить процесс подачи заявки на получение контракта;

- повысить степень удовлетворения заказчиков и своих работников, занимающихся продажами;

- повысить доходность на 3-5%;

- прогнозировать повышение прибыли в несколько сотен миллионов долларов в год.

· Вопросы и задачи:

1. Какие проблемы управления компанией были рассмотрены в материале кейса?

2. Как компания решила эти проблемы?

3. Какие еще решения выявленных проблем можете предложить вы, учитывая специфику деятельности компании?

Кейс 3. Материальные потоки в логистике - Компания «Р.Инвестмент Групп»

Источник: Саркисов С.В. Управление логистикой: Учеб.пособие. - М.: Дело, 2004. – С. 39-40 (368 с.)

Компания «Р. Инвестмент Групп» работает в России с 1990 г. Это большая (по российским меркам) группа компаний, в которую входит 23 фирмы. Основной вид деятельности - ведение ресторанного бизнеса. Одним из крупных участников группы является ООО «Стикс», владеющее 14 ресторанами быстрого питания в Москве и одним рестораном в Минске. Для обеспечения функционирования сети своих ресторанов компания «Стикс» пользуется услугами двух предприятий - провайдеров логистики: ЗАО «Борг» и ООО «Панта».

Компания «Борг» осуществляет доставку в рестораны «Стикс» импортных продуктов питания, закупаемых ее представительствами за рубежом, в частности в Германии, Франции, Австрии, Испании и некоторых других странах.

Действует компания следующим образом. Заказы от всех ресторанов, магазинов, кулинарий и т. д. собираются в московском офисе, обрабатываются и передаются в соответствующие зарубежные представительства, которые осуществляют необходимые закупки продуктов и материалов. Затем автотранспорт компании «Борг» доставляет их в Москву. Базис поставки, применяемый при автоперевозках продуктов питания и материалов в Москву, - «DDU склад компании «Борг».В дальнейшем поставки осуществляются со складов всем потребителям. В частности, в рестораны «Стикс» продукты доставляются собственным автотранспортом компании «Борг» по согласованному сторонами графику и по маршрутам, разработанным компанией. По Москве доставка в рестораны «Стикс» ежедневно осуществляется пятью автомобилями. (Одна машина всегда остается в запасе для срочного использования в случае поломки основного транспорта.)

Продукты питания российского происхождения в сеть ресторанов «Стикс» поставляет ООО «Панта», которое помимо логистической деятельности обрабатывает некоторые продукты (соление, маринование, очистка). «Панта» доставляет продукты питания от поставщиков на свои склады, осуществляет их обработку (если в этом есть необходимость), хранение и последующую доставку в рестораны «Стикс».

Продукты питания в рестораны «Стикс» доставляются пятью автомобилями компании «Панта» по согласованному графику и по маршрутам, установленным компанией.

Система поставки продуктов питания в сеть ресторанов «Стикс» в целом работает слаженно, однако можно констатировать, что:

1. ежедневно по одним и тем же маршрутам (по крайней мере имея в виду конечную точку маршрутов) курсирует 10 автомобилей, работа которых не координируется;

2. при сбое в доставке продуктов в ресторанную сеть все рестораны «Стикс» могут остаться без необходимых продуктов и вынуждены будут в пожарном порядке производить закупку продуктов «на стороне»;

3. все продукты питания сначала поступают на центральный склад фирмы «Борг» в Москве, а затем развозятся по Москве и в Минск, хотя, доставляя продукты питания из стран Западной Европы, автомобили проходят через Белоруссию.

Задание. Дайте свои предложения по совершенствованию логистического обслуживания ресторанной сети «Стикс».

Апр

доклады

ответьте на вопросы:

1. Системный или комплексный подход к построению логистических систем.

2. Факторы, влияющие на процесс становления и развития логистических технологий.

3. Расчет общих затрат на логистическую систему.

4. Структура и составляющие общих затрат.

5. Конфликт целей при расчете общих затрат.

6. Обеспечение оптимального уровня сервиса.

7. Эффективность (результативность) логистических систем.

8. Основные термины: логистическая система, логистические затраты, эффективность логистических систем

21.04

кейс-лог-склад