Методические указания к решению задач

Оптимальная партия поставки, оптимальный размер заказа (Eco­nomic Order Quantity, EOQ) — объем партии поставки, отгружаемой поставщиком по заказу потребителя, который обеспечивает для по­требителя минимальное значение суммы двух составляющих:

1) затраты на формирование и хранение запасов — затраты на текущее обслуживание запасов включают издержки на проведе­ние инвентаризаций, издержки хранения, стоимость рисков и дру­гие издержки;

2) транспортно-заготовительные расходы — затраты, связан­ные с организацией заказа и его реализацией, включают расходы на мониторинг показателей работы поставщиков, выбор и оценку поставщика, транспортные издержки, затраты на коммуникаци­онный процесс, командировочные, представительские и другие расходы.

Графически оптимальная партия поставки может быть опреде­лена по точке, в которой сумма затрат на формирование и хране­ние запасов и транспортно-заготовительных расходов обращается в минимум.

Оптимальная партия поставки определяется по формуле Уилсона

Задача 1

Для производства вилочных погрузчиков предприятию необхо­димо закупить в следующем году 8000 шт. комплектующих по цене 320 денежных единиц за штуку. Стоимость содержания одного комплектующего изделия на складе предприятия составляет 13% от его цены. В прошлом году транспортно-заготовительные расходы в рас­чете на одну партию поставки составили 850 денежных единиц.

Определить:

1) оптимальную партию поставки комплектующих изделий;

2) оптимальную периодичность поставки комплектующих;

3) количество поставок в год.

Задача 2

Для производства титанового проката металлургическому предприятию необходимо закупить в следующем году 3800 т сы­рья. Подразделение по логистике рассчитало, что при закупке сы­рья партиями по 280 т затраты на размещение и выполнение зака­за, а также издержки на хранение запасов будут минимальны.

Определить:

1) количество поставок в год;

2) оптимальную периодичность поставки сырья.

Задача 3

Торгово-посредническая организация закупает различные виды продукции. Годовая потребность в продукте W составляет 1300 единиц, цена единицы продукта W — 880 денежных единиц. Издержки хранения в расчете на единицу продукции W со­ставляют 18% от его цены. Учет затрат показал, что транспортно-заготовительные расходы в расчете на одну партию поставки со­ставляют 5 тыс. денежных единиц.

Определить:

1) оптимальную партию поставки продукции W;

2) количество поставок в год;

3) оптимальную периодичность поставки продукции W.

Май

дел-игра-лог-снаб

Кейс 18. Решение вопросов распределения и сбыта продукции в ЗАО «Новгородский хлебозавод»

Источник: Аникин Б.А. и др. Логистика: тренинг и практикум: учеб.пособ. - М.: Дело, 2009.

ЗАО «Новгородский хлебозавод» является производителем хлебобулочных и кондитерских изделий, таких как: пряники, пе­ченье, баранки, сушки, вафли, вафельные конфеты и торты, вос­точные сладости, макароны и т. п. Ассортиментный перечень составляет более 150 наименований. Предприятие обладает производственными цехами (макарон­ный, прянично-бараночный, кондитерский, вафельный) и вспомо­гательными подразделениями (администрация, сбыт, снабжение, бухгалтерия, транспортный отдел, АХО).

Анализ работы отдела сбыта предприятия

Отдел сбыта входит в состав коммерческой службы предприя­тия, куда также входят транспортный отдел и отдел маркетинга.

Штатный состав отдела сбыта следующий:

· начальник отдела;

· диспетчер по работе с магазинами города;

· старший оператор по работе с клиентами;

· оператор отдела сбыта;

· менеджер региональных продаж;

· менеджеры по работе с магазинами города (6 человек);

· региональные торговые представители (5 человек);

· кладовщики складов готовой продукции (4 человек);

· грузчики-экспедиторы отдела сбыта (10 человек).

Итого численность отдела сбыта составляет 30 человек.

Каналы распределения продукции ЗАО «Новгородский хлебо­завод» следующие.

1. Предприятие имеет три собственных фирменных магазина, осуществляющих розничную продажу. Один магазин находится при предприятии, остальные два — в районе города. Доставка в мага­зины осуществляется собственным автотранспортом предприятия.

2. Продукция предприятия также реализуется через магазины города. Доставка осуществляется автотранспортом предприятия посредством кольцевого развоза. Для этого диспетчер отдела сбыта принимает заявки по телефону или через менеджеров по работе с магазинами города и организует три рейса по городу: одна авто­машина на два—три района города. Развозку продукции осущест­вляют грузчики-экспедиторы отдела сбыта и водители транспорт­ного отдела.

3. Продукцию отгружают частным предпринимателям (само-­вывоз).

4. Продукция через региональных торговых представителей реализуется в близлежащих регионах. Доставка осуществляется в магазины автотранспортом предприятия. В обязанности регио­нальных представителей входят сбор заявок с клиентов и контроль дебиторской задолженности, анализ региональных рынков сбыта.

5. Оптовые предприятия города, области и ближайших облас­тей приобретают продукцию предприятия с целью последующей перепродажи. Этот канал распределения подразумевает само-вы­воз продукции.

6. Предусмотрены индивидуальные договоры с независимыми оптовиками о доставке продукции автотранспортом предприятия (вне зависимости от того, куда осуществляется доставка: в районе городской черты или за ее пределы). Например, предприятие осу­ществляет такую доставку в Московскую, Ивановскую, Владимир­скую, Костромскую, Ярославскую и другие области.

Таким образом, предприятие имеет различные каналы товаро­движения. Из них первые четыре канала наиболее затратные (со­держание собственных магазинов, заработная плата персонала ма­газинов, транспортные затраты на единицу продукции велики, так как доставка осуществляется маленькими партиями и др.).

Последние два канала имеют гораздо меньшие транспортные издержки не только за счет более крупных партий, но и за счет того, что большинство оптовиков берет на себя этот вид затрат. Од­нако развитие этих каналов сбыта слабое. Причина этого кроется в недостаточном внимании к этим способам реализации готовой продукции руководства предприятия, следствием чего является отсутствие должного финансирования. Среднемесячный объем реализации предприятия представлен в табл.

Вид продажи	Объем реализации, млн. руб.	Удельный вес, %
Фирменная торговля в городе	0,4	6,2
Фирменная торговля в регионах	0,8	12,3
Торговые точки города, в т.ч. частные предприниматели	1,3
Оптовые посредники города	1,1	16,9
Оптовые посредники в регионах	2,9	44,6
Итого	6,5

Емкость рынка города составляет приблизительно 2,8 млн руб. в месяц. Как видно из представленной таблицы, ЗАО «Новгородский хлебозавод» покрывает лишь небольшую часть этой потребности. Анализ деятельности менеджеров по городским продажам показал неэффективность их работы. Объемы реализации предприятия по этому направлению возможно увеличить более чем на 50%. Однако Для увеличения объемов сбыта существуют и другие препятствия:

— высокая цена продукции по сравнению с конкурентами (вы­сокая себестоимость),

— сильная конкуренция на рынке,

— несоответствие качества ее цене.

Анализ работы транспортного отдела предприятия.

В обслуживании потребителей задействовано 14 машин грузо­подъемностью 7—20; 5; 3; 1,2 т.

Анализ работы транспортного цеха показал следующие узкие места.

1. В сложившейся ситуации в рейс по городу отправляются в основном машины грузоподъемностью в 5 т. Это достаточно боль­шие машины, удобные для грузчиков при разгрузке продукции, однако имеющие большой расход топлива в условиях городской езды. При этом средний тоннаж одного рейса по городу вполне позволяет использовать машины грузоподъемностью 1,2 т, где разместится весь ассортимент и исключены пересортицы при по­грузке/разгрузке. Экономия на топливе при такой работе соста­вит до 50%.

2. Покупка топлива водителями автотранспорта осуществля­ется за наличный расчет, что ведет к сложностям в контроле за расходами.

3. Автомашины предприятия (в основном крупнотоннажные) следуют из регионов порожние. Нет вариантов использования ав­тотранспорта во время обратного следования.

Задание .

1. Дайте краткую характеристику хозяйственной ситуации, сложившейся на ЗАО «Новгородский хлебозавод».

2. Проанализируйте каналы распределения готовой продукции предприятия. Определите, какие каналы являются прямыми, а ка­кие — косвенными; какие — одноуровневыми, а какие — много­уровневыми.

3. Проанализируйте данные об объемах реализации продук­ции предприятием. С учетом других имеющихся данных сделайте выводы о наиболее перспективном канале сбыта готовой продук­ции. Какие проблемы необходимо решить, чтобы развивать эти каналы?

4. Подумайте и представьте список мероприятий, необходи­мых для реорганизации или модификации каналов распределе­ния с целью повышения экономических результатов предприя­тия (снижение логистических затрат, увеличение объемов реали­зации и т. п.).

5. Ответьте на вопрос, будут ли необходимы мероприятия по расширению или сокращению штата коммерческой службы пред­приятия в условиях внедрения ваших предложений, а также как должен ставиться вопрос о финансировании, возможных рисках и информационных потоках.