Http://www. Salesportal. Ru/archives/4784

Однажды некая компания, производящая спортивную одежду, назовём её, допустим, Reebok, решала проблему с воровством. Менеджмент, управляющий большим предприятием в Таиланде, столкнулся с местной ментальностью, которая была чужда европейской логике. Речь идёт о беспрецедентном уровне воровства на заводе, выпускающем кроссовки.

Понятно, что такого рода продукция быстро стала пользоваться большой популярностью у местного населения. Выпускаемые кроссовки подходили жителям окрестных деревень наилучшим образом – они были весьма высокого качества, удобно сидели на ноге, легко очищались, быстро сохли и – с учётом их криминального происхождения – весьма дёшево стоили. Спортивная обувка всегда пользовалась популярностью у воров – в отличие от часов или мобильника, вопрос “нужно / не нужно” никогда не стоит. Обувь лишней не бывает. Вопрос только в цене. Поэтому “кросачи” можно было легко и довольно быстро сбыть прямо у проходной завода. Бедные слои населения с удовольствием скупали всю ворованную продукцию за треть цены.

Кроме Таиланда та же проблема наблюдалась и на других азиатских фабриках, но если в Китае и Индонезии воровство более-менее укладывалось в пределы нормы (в основном благодаря весьма суровым законам), то на Тайване и в Таиланде, где стоимость рабочей силы и уровень жизни находятся на самом низком уровне в Азии, ситуация грозила перерасти в чрезвычайную. Мало того, что обувь исчезала сотнями, а иногда и тысячами коробок в смену, так ещё и местный рынок перестал покупать оригинальную обувь в официальных магазинах, так как те же самые кроссовки можно было без проблем купить на любом местном рынке по бросовым ценам. Не копию, а оригинал.

Затраты на охрану росли, себестоимость повышалось, но рабочие были хитрые и все эти меры помогали мало. Местные секьюрити, сколько их не меняли, покрывали воровство за большие взятки. Что поделаешь – всё тот же местный менталитет. А охрана из Америки стоила непозволительно больших денег, держать целый штат постоянно – крайне невыгодно.

В конце концов, компания пригласила известного маркетингового консультанта, который получив всю требуемую информацию о рынке и ситуации, предложил неожиданный ход. Он посоветовал выпускать в Таиланде только левые кроссовки, а в Тайване – только правые. После небольшой переориентации производства, воровство снизилось практически до нуля. Договариваться о международном обмене ворованными партиями для преступников стало слишком непосильной задачей и они переключились на другие предприятия. Топ-менеджеры, наконец-то, выдохнули и спокойно вернулись к своим основным занятиям – развитию бизнеса и повышению стоимости акций компании на публичном рынке.

Кейс 15:

http://www.salesportal.ru/archives/1882

Метод эффективной мотивации менеджеров по продажам.

Действительно, почему менеджеры продают мало? Причин несколько.

1. Не знают техник и методов продаж. Именно этим профессиональным навыкам и учат бизнес-тренеры и начальники служб. Однако только знание техники не приведёт к резкому росту объемов продаж. Этого мало.

2. Не верят в свой продукт и свою компанию. Это гораздо хуже… Если они не любят дело, которым занимаются – на что уходит их жизнь? Мы никогда не сможем продать то, чего не любим и во что не верим. Алгоритм продаж всегда один и тот же. А фальшь и неубедительность обязательно будут сквозить в словах и жестах незаинтересованного менеджера. Клиент интуитивно это почувствует. Какие уж тут объемы продаж?

3. Нет уверенности в себе. Самый распространенный диагноз. Увы, семья и школа так редко дают эту самую уверенность. И ходят робкие менеджеры с опущенными глазами и плечами по своим клиентам, и говорят по телефону кислыми бесполыми голосами… Тут может помочь тренинг личностного роста. Часто он значительно помогает поднять продажи. Только и уверенность – не самая главная составляющая успеха менеджера.

4. Главное, что нужно для продаж – солидная мотивация. Даже там, где есть прогрессивная зарплата и разработана современная схема оплаты. “Продашь много – сразу получишь вот такущую сумму!” Можно, конечно, спустить план сверху и означить супероплату, но обычно это воспринимается в штыки, поскольку исходит от руководителя и воспринимается как приказ! И начинается законное сопротивление “босс – подчиненный”.

Эти диагнозы мне пришлось ставить на должности начальника отдела продаж солидной корпорации. Какие только мы ни разрабатывали схемы мотивации. А результат не менялся. План выполняли, но всегда со скрипом, под давлением, не получая от этого морального удовольствия.

И вдруг однажды меня осенило. А что если попробовать замотивировать снизу, от самих работников. Просто дать им возможность осуществить какую-то свою давнюю мечту. И я пошла от потребностей менеджеров.

Собрала всех и в виде небольшой игры попросила написать список своих самых заветных желаний, всего того, что можно купить за деньги. Пусть сегодня эта мечта неосуществима, но ее можно отпустить на волю и дать разгуляться фантазии. Что тут началось! Они, словно малые дети, стали упражняться в воспоминаниях и облачать в словесную форму всё заветное, выстраданное и давно похороненное под тяжелым одеялом будней.

Кто-то мечтал попасть в далёкую восточную страну и покататься на слонах, кто-то хотел учиться по президентской программе, кому-то не давала покоя мечта об открытии своего дела, а кто-то давно хотел купить новый крутой автомобиль.

Когда все успокоились, предложила оценить эту мечту в рублях. Сколько кому нужно денег. Конкретно. Засопели, сосредоточились, считали, зачеркивали, вычисляли на калькуляторе. Суммы получились у всех разные.

Вопрос. Реально ли заработать эти деньги? За какой период? Опять принялись за расчеты. Оказалось, что вполне реально, и что даже не так много времени для этого нужно. А если еще и начать перевыполнять план! Тогда мечта сможет осуществиться у многих даже в этом году.

Заблестели глаза, зарделись щеки. Появился интерес. Два в одном. Они увидели реальность исполнения давней мечты и поняли, что эта задача вполне им по плечу.

Далее. Рисую график на доске. Сегодня ты зарабатываешь 30 тысяч и сможешь купить путёвку через три месяца жесточайшей экономии. А отпуск – через два месяца. Выход? Позволить себе получить не тридцать, а пятьдесят или даже сто тысяч за месяц. Всё зависит только от личного усердия.

К тому времени и техники продаж моими менеджерами были освоены, и с уверенностью в себе, в продукте и компании уже все было в порядке. И внутренний кошелёк у всех с запасом.

Осталось правильно поставить цели и определить сроки их достижения. Для этого график и служит. Когда перед глазами чётко прорисованные схемы, любой менеджер наглядно видит, что конкретно нужно для осуществления мечты.

Итак, основная часть работы сделана. Теперь остаётся нехитрый подсчёт. В месяц нужно продать товар на такую-то сумму, чтобы получить определённую им самим (это важно, менеджер тут сам себе начальник!) зарплату. Остаётся разделить на количество рабочих дней – узнать среднедневную продажу. План личных продаж утверждён. Начинается поиск путей его осуществления.

Каких креативных идей я наслушалась! Как расширилась наша клиентская база! В каждом потребителе менеджеры видели того самого волшебника, который поможет осуществить их детскую мечту. Даже шутили: «Этот клиент сегодня оплатил мне новое колесо на Лексус», «Господин N. позаботился о моём отдыхе в пятизвездочном отеле». Конкретные клиенты «оплачивали» их капризы. Это понимали все.

Нужно ли говорить, что объем продаж увеличился сразу в разы? Этим методом я пользуюсь теперь всегда в своих тренингах. Ни разу он меня не подводил! Рекомендую!