Управлінські рішення за рівнями інноваційного менеджменту

Управлінський рівень	Основні рішення	Сфера компетенції
Стратегічний	Визначення ролі та місця ІД у стратегії розвитку організації. Визначення типу інноваційної стратегії організації. Прийняття рішення щодо формування портфеля новацій та інновацій. Прийняття рішення щодо джерел фінансування ІД	Вище керівництво
Тактичний	Прийняття рішень щодо організації виконання інноваційної стратегії. Рішення щодо забезпечення розроблення, впровадження інновації та науково-технічного супроводу її використання, планування та керівництва інноваційним проектом.	Керівництво інноваційного підрозділу. Керівники проекту
Оперативний	Рішення щодо розроблення, виконання, контролю та координації конкретних заходів при здійсненні інноваційного проекту	Керівник і менеджери проекту

Особливості у підходах до прийняття рішень в інноваційному менеджменті та методах їх обґрунтування визначаються як властивостями об’єкта управління, так і стадією життєвого циклу інновацій.Характерними властивостями інновацій як об’єкта управління є те, що вони:

Ø вирізняються складністю та високою невизначеністю результатів;

Ø потребують значного часу;

Ø ризиковані;

Ø зорієнтовані на практичне використання.

На стадії пошуку ідеї новації дослідники та інноваційні менеджери часто використовують інтуїтивний підхід до прийняття управлінських рішень на основі глибинних підсвідомих розумових процесів, які пов’язані з їхніми знаннями в певній галузі, набутим досвідом та уявленням про найкраще розв’язання проблеми. Тому на стадії фундаментальних та пошукових досліджень для генерування ідей часто використовують методи мозкового штурму, синектики, морфологічний аналіз, метод 6 – 3 – 5, метод фокальних об’єктів, метод контрольних запитань тощо.

Стадія матеріалізації новацій хоча і має ймовірнісний характер, проте потребує цілеорієнтованих раціональних дій, тому використовується раціональний підхід до прийняття інноваційних рішень.

На стадії комерціалізації новації і пізніших стадіях широко застосовують раціональну технологію прийняття управлінських рішень, де виокремлено такі етапи як діагностика проблеми, формулювання критеріїв та обмежень, розроблення альтернативних варіантів, оцінювання альтернативних варіантів розв’язання проблеми та остаточний вибір альтернативи, причому особливості реалізації кожного з етапів широко висвітлюються в літературних джерелах [13].

При використанні раціональної технології прийняття управлінських рішень поряд з уже зазначеними застосовують методи математичної статистики, теорії ігор, теорії ймовірності, лінійного та нелінійного програмування, теорії графів, черг, масового обслуговування, імітаційного моделювання тощо (табл. 4.3).

Вибір кількісного методу для обґрунтування управлінських рішень залежить від обсягу та визначеності інформації, що є в розпорядженні осіб, які приймають рішення. За умов імовірнісної визначеності інформації використовують статистичні методи та методи математичного програмування, за умов невизначеності інформації перевагу віддають теоретико-ігровим методам.

У вставці 4.1 наведено приклад прийняття сукупності стратегічних, тактичних і оперативних рішень, які вивели маленьку компанію, яка вважалася аутсайдером ринку, на рівень успішної і передової.

Вставка 4.1. Як малий і швидкий перемагає великого і повільного «Майстерфарб Альянс», яка виробляє покриття для підлог магазинів, гаражів, спортивних і дитячих майданчиків та інших об’єктів за передовою австралійською технологією, тривалий час перебувала в тіні свого великого партнера. У 2006 році топ-менеджери спробували показати потенційним клієнтам ті конкурентні переваги, які допоможуть вирізнити цю компанію від інших зі схожою продукцією. Вони вирішили невеликий розмір компанії перетворити зі слабкості на силу. Маленька компанія діє на ринку гнучко, ініціативно; вона динамічніша, більше спрямована на успіх, ніж велика корпорація, а її сила – у швидкості. Швидкість виробництва і швидка реакція на запити клієнтів стали головними конкурентними перевагами «Майстерфарб Альянс». Якщо велика компанія могла собі дозволити поставити клієнтів в чергу і змусити їх чекати півроку, поки робітники бригад виконують чергові замовлення, то для «Майстерфарб Альянс» подібна ситуація була неприпустимою. Кожному співробітнику компанії була дана вказівка: «Клієнт не має чекати за жодних обставин!» Співробітникам видали корпоративні телефонні номери, за якими клієнти могли телефонувати в будь-який час сім днів на тиждень. А директор з виробництва «Майстерфарб Альянс» підготовив кілька резервних бригад, яких викликали, якщо основні виконували замовлення. Для прискорення виробництва без шкоди якості компанія створила декілька стратегічних альянсів. У результаті такої стратегії «Майстерфарб Альянс» не тільки диференціювалася від свого великого партнера, а й набула позитивного іміджу серед клієнтів як компанія, котра найшвидше виконує замовлення www.cecsi.ru/coach/customer

На якість управлінського рішення впливають особистісні риси та компетенції інноваційних менеджерів. Саме тому, окрім загальновідомих вимог до менеджерів-інноваторів [5;11]: знання теорії та практики у сфері управління; комунікативність і вміння працювати з людьми; компетентність у галузі спеціалізації інноваційного процесу, слід додати – вміння розробляти якісні управлінські рішення в межах наданих повноважень і відповідно до рівня в ієрархії управління.

Резюме

1. У теорії управління інноваціями виокремлюють залежно від учасників інноваційного процесу, розподілу функцій та застосованої методології – п’ять етапів еволюції підходів до інноваційного менеджменту.

2. Попри різні підходи до розуміння сутності інноваційного менеджменту більшість дослідників вважає, що інноваційний менеджмент – це сукупність економічних, мотиваційних, організаційних та правових засобів, методів і форм управління інноваційним процесом, інноваційною діяльністю з метою отримання оптимальним шляхом економічних результатів цієї діяльності. Склад методів, засобів, функцій і форм визначається рівнем інноваційної системи (національна економіка, галузь, регіон або підприємство), щодо якої здійснюється управлінський вплив, та сукупністю завдань, які потрібно вирішити. В системі управління організацією інноваційний менеджмент розглядається як функціональна підсистема з особливим об’єктом управління.

3. Визначено основну мету інноваційного менеджменту як забезпечення довгострокового функціонування підприємства на основі ефективного функціонування інноваційного процесу, що сприяє випуску конкурентоспроможної інноваційної продукції/послуг. Розглянуто його цілі та завдання, для виконання яких слід застосовувати такі принципи: створення в компанії атмосфери, що стимулює пошук та освоєння інновацій; націленість всієї інноваційної діяльності на задоволення наявних потреб споживачів і формування нових; визначення пріоритетних напрямків інноваційної діяльності, виходячи з цілей і завдань компанії; скорочення числа рівнів управління з метою прискорення процесу “дослідження – виробництво – збут”; максимальне скорочення термінів розроблення і впровадження нововведень на засадах комплексного розв’язання інноваційних завдань.

4. У системі інноваційного менеджменту виокремлюють суб’єкт управління, який через механізм управління і потоки інформації діє на об’єкт управління (інновації, інноваційна діяльність, інноваційний процес, економічні відносини між учасниками ринку інновацій).

5. У підсистемі управління інноваціями, яка, своєю чергою, є складною системою, виокремлюють такі підсистеми як цільова, функціональна та забезпечувальна. Саме цілі управління визнаються як системотвірний елемент, і формуються в підсистемі управління інноваціями, виходячи з базових цілей організації відповідно до моделі управління інноваційною діяльністю організації (рис. 4.3). При формуванні підсистеми управління інноваціями доцільно використовувати матричний підхід (рис. 4.4), який забезпечує узгодження дій ланок управління інноваціями, усуває паралелізм і дублювання в роботі, а також дозволяє ефективно проводити організаційний аудит підсистеми управління інноваціями.

6. Система зв’язків і відносин, що виникають у процесі управління інноваційною діяльністю закріплюється (на певний час) у певній організаційній структурі управління. У практиці управління інноваціями використовують різноманітні ОСУ – від функціональних до мережних. Зовнішні та внутрішні чинники зумовлюють зміни в ОСУ, а це викликає появу організаційно-управлінських інновацій.

7. В інноваційному менеджменті використовуються такі універсальні функції як прогнозування, цілевстановлення, планування, організація, координація, мотивація, контроль. В управлінні інноваціями відповідно до складності об’єкта управління вирізняють також сукупність спеціальних функцій управління, які відображають інноваційний цикл сучасного підприємства і є комплексом робіт зі створення (вдосконалення) і реалізації інновацій – це аналіз зовнішнього і внутрішнього функціонування середовища; розроблення інноваційної стратегії, управління дослідженнями та розробками, управління освоєнням виробництва нової продукції, управління збутом інноваційної продукції. У практиці інноваційного менеджменту широко використовуються економічні, організаційні, соціальні та психологічні методи (табл. 4.3), щодо вибору яких використовують відповідний алгоритм.

8. Досягнення стратегічних, тактичних й оперативних цілей організації забезпечуються підготовкою, прийняттям і виконанням управлінських рішень, які є способом постійного впливу керівної підсистеми на керовану (суб’єкта на об’єкт управління), що зрештою сприяє досягненню поставлених цілей. Для інноваційного менеджменту характерним є широкий спектр управлінських рішень – від стратегічних (концептуальних) до виконавських. (табл. 4.4).

9. Щоб управлінські рішення були ефективними, вони маютьвідповідати таким вимогам: цілеспрямованість; ієрархічність; обґрунтованість; адресність; забезпеченість ресурсами; директивність; гнучкість; передбачати можливість контролю виконання.

10. На якість управлінського рішення впливають особистісні риси та компетенції інноваційних менеджерів. Саме тому, окрім загальновідомих вимог до менеджерів-інноваторів слід додати вміння розробляти виважені управлінські рішення в межах наданих повноважень і відповідно до рівня в ієрархії управління.