Понятие цели. Дерево целей организации 2 страница

Предметом организационного проектиро­вания в хозяйственной организации является систе­ма организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или от­дельных видах деятельности.

Цель организационного проектирования — разработка принципиально новых организационных систем или предложений по изменению существую­щих параметров системы, результат — это комплект технической, организационной и планово-экономической документации, которая необходима для созда­ния и осуществления в реальных условиях организа­ционной и производственной системы.

Современные подходы к организационному проектированию.

1. Проектирование организационной системы рас­сматривается как задача целенаправленного синте­за структуры из некоторых разрозненных элементов. В процессе организационного проектирования реша­ются задачи формирования, во-первых, производ­ственной структуры на основании исследования протекающих в системе процессов; а во-вторых — структуры системы управления путем группировки осуществляемых в ней работ, должностей, элемен­тов информационного процесса и т.д.

2. Проектирование организационной системы рас­сматривается как задача целенаправленной рацио­нализации технологии организационных процессов. В этом случае на основе разных подходов формиру­ются собственно организационные процессы.

3. При проектировании совокупности показателей и оценке результатов деятельности организационной системы в целом не затрагиваются внешние прояв­ления структурных характеристик бизнес-системы.

Основные положения организационного проектирования.

1. Процесс организационного проектирова­ния — это целенаправленная последовательность се­рии актов принятия проектных решений, которая приво­дит к построению некоторого описания проектируемой организационной системы. Процесс проектирования ведется на основе схемы, которая отражает после­довательность выполнения основных проектных про­цедур.

2. Проектная процедура — это формализован­ная совокупность действии, после выполнения кото­рых принимается проектное решение. В данном кон­тексте под проектным решением понимается промежуточное или конечное описание проектируе­мого объекта, которое необходимо и достаточно для рассмотрения и выявления дальнейшего направле­ния или окончания проектирования. Проектная про­цедура содержит в себе элементарные проектные операции.

3. Проектная операция — это действие или сово­купность действий, составляющих часть проектной процедуры, алгоритм которых остается неизменным для множества проектных процедур.

4. Алгоритм проектирования описывает совокупность предписаний, необходимых для выполнения организационного проектирования.

5. Технология проектирования — это после­довательность действий или операций, которая поз­воляет технически выполнить проектирование за­данного объекта. Технология организационного проектирования состоит из следующих этапов:

вы­явления потребностей (установления самого факта существования проблемы, о соответствии с которой должно быть предпринято проектирование);

постановки задачи (включает детальное описание организационной системы, подлежащей проектиро­ванию);

синтеза и анализа. Оценка результатов организационного проектирования производится с общепринятых позиций эффективности.

104. ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Организационное проектирование как про­цесс—это упорядочение организационно-структурных параметров конкретной системы с целью достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результа­тивности. Процесс организационного проектиро­вания представляет собой совокупность таких этапов, как:

1)предпроектная подготовка. Данный этап занима­ет значимое место в системе проектных работ. В ходе предварительной подготовки разрабатывается общая концепция (замысел) проектируемой системы, осу­ществляется комплексное обследование предпола­гаемого объекта проектирования. На данном этапе проводится технико-экономическое обоснование проекта, формируется и утверждается техническое задание на проектирование. Проектирование любых организационных систем состоит из двух стадий: технического проекта и рабочего проекта;

2) техническое проектирование. В ходе данного этапа на основе утвержденного технического за­дания разрабатываются основные положения, опре­деляющие характер организационной системы, закладываются принципы ее функционирования, определяются методы содержания подсистем, принимаются решения по организации информа­ционных, материальных и финансовых потоков.

Организационный проект разрабатывается в две стадии: разработка эскизного проекта, рас­сматривающего альтернативные варианты реорга­низации, и разработка рабочего проекта, разраба­тываемого в четыре этапа (количество этапов может быть другим за счет укрупнения (дробления) ниже­перечисленных):

1) формирование общей структурной схемы.

На данном этапе определяются главные параметры компании и направления, по которым должно быть осуществлено организационное проектирование: основной перечень проектируемых подсистем, число уровней в системе управления компании, степень централизации полномочий и ответственности на разных уровнях управления, основные формы взаимоотношений с окружающей средой, система требований к механизму управления, способам обработки информации, кадровому обеспечению системы;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними. На данном этапе создают­ся организационные решения для всех структурных уровней компании, включая распределение задач между ними и построение внутриорганизационных связей;

3) регламентация организационной структуры

На данном этапе происходят определение состава и численности подразделений, распределение за­дач и работ между основными исполнителями с уста­новлением ответственности за их исполнение, разработка регламента взаимодействия подразде­лений при выполнении взаимосвязанных работ, при­нятие решений о технологии обработки информации;

4) формирование механизма системы. В ходе данного этапа создается механизм управления с учетом специфики элементов организационной структуры и внешней среды,

Содержание задания на разработку органи­зационного проекта реструктуризации (ре­организации компании): характеристика компа­нии, подготавливаемая заказчиком на основе специального вопросника; динамика показателей производственно-хозяйственной деятельности; трудовой контингент: структура аппарата управле­ния, квалификационный состав, текучесть кадров; обоснование необходимости совершенствования системы управления (расширение компании, сни­жение эффективности, отставание от конкурентов, недовольство работников, акционеров, снижение репутации и др.); указание на требования (поже­лания) заказчика; сроки разработки;

5) внедрение проекта. Содержанием данного эта­па являются обучение и психологическая подго­товка персонала, разработка новых инструкций и положений. На данном этапе перестраиваются производственная и управленческая структура, вводятся новые системы оплаты и стимулирова­ния труда.

105. МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Проектирование организационной структуры управ­ления является в настоящее время объективной необ­ходимостью. Условия конкуренции заставляют орга­низации искать резервы повышения эффективности управления. Поэтому изучение методов проектиро­вания организационной структуры является осо­бенно актуальным.

Известны следующие методы проектирования организационной структуры управления.

Метод аналогий — метод, который состоит в ис­пользовании организационных форм и механизмов управления, оправдывающих себя в организациях со сходными организационными характеристиками (це­лями, типом технологии, спецификой организацион­ного окружения, размером и т.п.) применительно к проектируемой организации. Под данным методом понимается выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и опре­деление границ и условий их применения.

Первый подход состоит в выявлении (для каждого типа произ­водственно-хозяйственных организаций и различ­ных отраслей) значений и тенденций изменения глав­ных характеристик организации и соответствующих им организационных форм и механизмов управления.

Второй подход является типизацией общих прин­ципиальных решений о характере и взаимоотношени­ях основных звеньев аппарата управления и отдель­ных должностей в некоторых определенных условиях работы организаций.

Экспертно-аналитический метод организа­ционных структур. Данный метод заключается в обследовании и аналитическом изучении проекти­руемой организации, которые проводятся квалифи­цированными специалистами с привлечением ее ру­ководителей и прочих работников, для выявления специфических особенностей, проблем, узких мест в работе аппарата управления. При использовании данного метода даются рекомендации по формиро­ванию или перестройке механизма управления ис­ходя из количественных оценок эффективности орга­низационной структуры, общепринятых принципов управления, заключений привлекаемых экспертов, а также обобщения и анализа передового опыта в об­ласти организации управления.

Метод структуризации целей. Этот метод предполагает разработку системы целей организа­ции (количественную и качественную формулиров­ки) и дальнейший анализ организационной структуры с позиции ее соответствия разработанной системе целей. Использование данного метода предполага­ет осуществление следующих этапов: разработку системы (дерева) целей, экспертный анализ пред­лагаемых вариантов организационной структуры; составление специальных карт прав и ответствен­ности за достижение целей как для отдельных под­разделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности.

Метод организационного моделирования. Данный метод представляет собой разработку стро­го формализованных математических, графических, машинных и других форм отображений распределе­ния полномочий и ответственности в организации, которые принимаются в качестве базы для построе­ния, анализа и оценки различных вариантов органи­зационных структур. В ходе использования данного метода могут быть применены следующие моде­ли: математико-кибернетические модели иерархи­ческих управленческих структур; графоаналитиче­ские модели организационных систем; натурные модели организационные структур и процессов; математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Любой процесс организационного проектирования должен строиться на совместном использовании данных методов. Важным является представление о том, для каких задач может быть использован каж­дый метод проектирования.

106. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАН И 3 АЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Эффективность является необходимой с точки зре­ния выбора оптимального варианта организации из всех возможных. Эффективность организационного проек­тирования сводится к оценке эффективности проек­тируемой организационной структуры управления. Эффективность организационной структуры должна рассчитываться на стадии проектирования, при ана­лизе структуры управления функционирующих органи­заций для планирования и осуществлениямероприя­тий по совершенствованию управления ими.

Теоретические положения оценки эффек­тивности организационного проектирования. Для оценки эффективности системы управления важно выбрать базу для сравнения или определения уровня эффективности, принимающуюся за норма­тивную. В науке выработаны различные подходы к оценке эффективности управления. Они различа­ются акцентами оценки, ставящимися целями и за­дачами.

Показатели эффективности аппарата управ­ления и его организационной структуры:

1) показатели, которые характеризуют эффек­тивность системы управления организации.

Они рассчитываются через конечные результаты деятельности организации и затраты на управле­ние. При этом в расчете данных показателей ис­пользуется значение эффекта. Так, в качестве эффекта управления, обусловленного функциони­рованием или развитием существующей систе­мы управления, могут рассматриваться объем выпуска продукции, прибыль (рост прибыли, се­бестоимость (уменьшение себестоимости) объем капитальных вложений (относительная и абсолют­ная экономия на капитальных вложениях), качест­во продукции (рост качества продукции);

2) показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления. Данные показатели рассчитываются также на основе за­трат и результатов труда. При этом в качестве за­трат на управление могут использоваться текущие расходы на содержание аппарата управления, эксп­луатацию технических средств, содержание зданий и помещений, единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в об­ласти совершенствования систем управления орга­низаций. При расчетах могут использоваться ка­чественные и количественные показатели. Данные показатели приобретают нормативный характер и могут быть использованы в качестве критерия эффективности и ограничений при изменении организационной структуры с целью ее улучшения. Нормативными характеристиками аппарата управ­ления могут быть производительность, экономич­ность, адаптивность, гибкость, оперативность, на­дежность;

3) показатели, определяющие рациональность организационной структуры и ее технико- организационный уровень. Они могут исполь­зоваться как нормативные при анализе эффектив­ности проектируемых вариантов организационных структур управления. В состав данных показате­лей включаются: звенность системы управления, степень централизации функций управления, при­меняющиеся нормы управляемости, степень сба­лансированности распределения прав и ответствен­ности, степень специализации и функциональной замкнутости подсистем управления и т.п. Важным параметром оценки организационной структуры управления является соответствие системы управле­ния и ее организационной структуры объекту управления. Это выражается в сбалансированности состава функций и целей управления; полноте и целостности процессов управления организа­ции, необходимом соответствии численности и состава работников объему и сложности выпол­няемых работ, степени обеспечения производ­ственно-технологических процессов требуемой информацией, степени обеспеченности управлен­ческих процессов технологическими средствами с учетом их номенклатуры и быстродействия.

107. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Обычной практикой многих организационных систем являются изменения. Изменения в организации должны осуществляться постоянно в целях роста конкурентоспособности.

Организационные изменения — это целенаправ­ленное воздействие руководства организации на ее внутренние переменные, определяющие ее цели, струк­туру, технологию и человеческие ресурсы. По своему содержанию организационные изменения могут быть проективными, т.е. предупредительными, и реактив­ными.

Организационные изменения:

1) изменения в целях. Данный тип организационных изменений объясняется тем, что для выживания организации руководство должно периодически ана­лизировать и корректировать цели в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды орга­низации. Система целей уточняется по мере дости­жения запланированных задач. Радикальное изме­нение целей оказывает влияние на всю систему остальных переменных организации;

1) структурные изменения. По содержанию этот тип организационных изменений относится к из­менениям в системе распределения полномочий и ответственности в координационных и интегра­ционных механизмах, распределения на отделы, управленческой иерархии и степени централиза­ции. Данный тип изменений является одной из самых распространенных и видимых форм изме­нений в организационных системах. Необходи­мость в них возникает тогда, когда происходят значительные изменения в целях и стратегии организации;

2) изменения в технологии и задачах. Это тип организационных изменений предполагает преоб­разование процесса и графика выполнения работ (например, внедрение нового оборудования, спо­собов обработки материалов, уточнение норма­тивов и изменение характера работы);

изменения в людях. Данный тип организацион­ных изменений подразумевает расширение возможностей или модификацию поведения работни­ков организации. Это может быть следствием тех­нической подготовки, подготовки к межличност­ному или групповому общению, мотивации, повышения квалификации руководящего состава, формирования групп, внедрения программ, на­правленных на повышение удовлетворенности работой и качества трудовой жизни.

Причины изменений делятся на следующие группы:

1) уровни изменений. Организационные изменения могут осуществляться на различных уровнях: уровне индивидуума, группы, организации в целом. При пере­ходе на каждый следующий уровень организацион­ные изменения в организации становятся более сложными и требуют большего времени для их про­ведения. Средний уровень сложности организаци­онных изменений соответствует изменениям, кото­рые сказываются на группах служащих. Поэтому чем больше группа, тем больше времени будет уходить на управление изменениями;

2) анализ поля сил. В качестве причины измене­ний можно рассматривать силы, объясняющие из­менения (движущие силы), силы, мешающие из­менению (сдерживающие силы). Существует метод анализа поля сил. В соответствии с дан­ным методом любая возникающая ситуация рас­сматривается как существующая при равновесии двух сил: силы, вызывающей изменение, и силы, сдерживающей его. Так, отсутствие изменений при возникновении проблем объясняется тем, что сила, сдерживающая изменение, в такой ситуа­ции тождественна силе, вызывающей это изме­нение. В итоге ситуация остается в состоянии рав­новесия. Для характеристики данной ситуации с помощью диаграммы анализа поля сил следует определить все сдерживающие и движущие силы и оценить относительную мощность этих сил. Да­лее нужно выявить потенциал для изменения, или потенциальные силы, которые в момент проведе­ния анализа не действуют, однако способны стать движущими силами изменения позднее.

108. ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ

Изменения в организации являются необходимым условием ее развития. Однако изменения в органи­зациях являются болезненными процессами главным образом для членов трудового коллектива. Основной реакцией на изменения выступает сопротивление. Причины сопротивления переменам:

1) неправильное понимание ситуации. Данная причина часто является следствием того, что люди не в состоянии оценить последствия изменения. Люди способны обостренно реагировать на изме­нения иногда просто потому, что не обладают необ­ходимой информацией и не знают, какими будут последствия. В таких ситуациях они сознательно или несознательно выражают свое отрицательное отношение к изменениям;

2) узкособственнические интересы. Часто в орга­низации некоторые члены трудового коллектива имеют выгодные для себя условия работы и т.д. Та­кое положение почти всегда наносит вред организа­ции. Будущие изменения могут привести к личным потерям;

3) различная оценка ситуации. В организации в силу разнообразия ментальных моделей работ­ников могут иметь место разные оценки будущих изменении. В основном это связано с тем, что для организации конкретное изменение не является необходимым или желательным. Люди могут ду­мать, что планируемые изменения не решат проб­лем, а лишь умножат их число;

4) низкая терпимость к изменениям. Все участ­ники трудового коллектива имеют различный опыт и квалификацию, различно также их системное мышление. Поэтому низкая терпимость к изме­нениям некоторых людей объясняется тем, что они не имеют необходимых способностей для обуче­ния новым навыкам или новой работе.

Методы преодоления сопротивления. В прак­тике организационного поведения выработаны эффек­тивные рецепты сопротивления изменениям:

1) образование и предоставление информа­ции. Данный метод предполагает открытое обсуждение планируемых к осуществлению идей и ме­роприятий. Это помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут про­ведены. Могут использоваться различные методы предоставления информации — индивидуальные беседы, выступления перед группой, доклады;

2) вовлечение подчиненных в принятие реше­ний. Это дает возможность сотрудникам, способ­ным оказать сопротивление, свободно выразить свое отношение к изменениям. Также это приво­дит к возникновению чувства ответственности за изменения, а не просто к принуждению;

3) помощь и поддержка. Такие методы сопротивле­ния изменениям являются средствами, при помощи которых сотрудники организации легче осваиваются в новой ситуации. Поддержка может заключаться в предоставлении возможности повышения квалифи­кации, будущем обучении новым навыкам, предо­ставлении дополнительного свободного времени для профессиональной подготовки;

4) переговоры и совещания. Такие методы оказы­ваются эффективными для обеспечения одобрения новшеств с целью получения согласия сопротивляю­щихся работников в обмен на предоставление. эф­фективных моральных и материальных стимулов возможным потенциальным противникам будущих изменений;

5) манипулирование. Этот метод сопротивления изменениям подразумевает избирательное ис­пользование информации и сознательное изло­жение событий в некотором определенном поряд­ке, с определенной целью;

6) принуждение к изменениям. Этот метод явля­ется неэффективным, но часто применяющимся. Он связан с особо выгодными условиями участни­ков коллектива, которые они желают сохранить. Реализуется путем скрытой или явной угрозы ли­шения работы, возможности продвижения, реаль­ного увольнения или перевода на низкооплачивае­мую работу.

109. СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИИ

Изменения в организации необходимы, посколь­ку они являются залогом развития организации, а следовательно, высокой ее эффективности. Важ­но проводить изменения целенаправленно. Поэтому в теории организации разработаны стратегии изме­нении.

Стратегия изменений — это тот или иной подход к проведению в организации перемен, выбранный в зависимости от конкретных обстоятельств, разно­образие ситуаций, возникающих в ходе проведения из­менений, свидетельствует о том, что всегда присут­ствует выбор, т.е. объективно существует несколько возможных подходов к осуществлению изменений. В теории организации выделяются следующие виды стратегии проведения изменений в организа­ционных системах:

1)директивная стратегия. Использование данной стратегии предполагает, что менеджер (руководи­тель проекта), осуществляющий изменения, не отступает от первоначально разработанного пла­на, а все люди, которые вовлечены в процесс изме­нений, вынуждены смириться с фактом их проведе­ния. Обычно директивные стратегии используются при необходимости быстрых перемен в кризисных ситуациях. Чтобы данная стратегия оказалась эф­фективной, необходимы признание подчиненны­ми важности осуществления изменений за корот­кий срок и наличие необходимых полномочий, власти и стойкости, требующихся для осуществ­ления изменений у человека, ответственного за их результаты;

2) стратегия, основанная на переговорах. При ис­пользовании этой стратегии руководитель по-прежне­му является инициатором изменений, однако он про­являет определенную готовность вести переговоры с другими группами по поводу осуществления изме­нений и готов в случае необходимости пойти на опре­деленные уступки;

3) нормативная стратегия (сердца и умы). Ис­пользование данной стратегии имеет цель расши­рить рамки обычных действий по проведению из­менений. Основными задачами являются не только получение согласия служащих на определенные изменения, но и развитие у них чувства ответствен­ности за проведение перемен и достижение общих целей организации;

4)аналитическая стратегия. Данная стратегия основана на привлечении технических экспертов с целью изучения конкретной проблемы измене­ний. Для этих целей формируется команда специа­листов, которая должна включать экспертов из ведущих отделов или привлеченных консультан­тов, работающих под строгим руководством, При­менение такой стратегии позволяет получить оп­тимальные с технической точки зрения решения;

5) стратегия, ориентированная на действие. Данная стратегия близка к аналитической, однако отличается от нее некоторыми характеристиками: не точно определена проблема, вовлеченные в изменения сотрудники создают группу, на кото­рую менеджер не оказывает сильного влияния. Эта группа осуществляет пробное применение ряда подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии проведения изменений:

1) степень и вид ожидаемого сопротивления.

Известно, что чем больше проявляемое" сопро­тивление изменениям, тем труднее будет его пре­одолеть его и тем больше менеджеру придется искать способы снижения сопротивления;

2) широта полномочий инициатора перемен. Изменения не будут эффективны, если их инициа­тор не обладает достаточной властью;

3) факторы риска. Доказано, что чем выше реаль­ная вероятность риска для функционирования организации и ее выживания, тем в большей сте­пени следует прорабатывать возможные страте­гии изменений.

Учет этих факторов предполагает использование методов прогнозирования, экспертных методов, пока­зывающих возможную реакцию на изменения. На ос­нове данных результатов должен проводиться выбор стратегии изменений.

110. СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТОВ

В теории организации самостоятельным разде­лом является организационное поведение. В рамках данного раздела исследуются связи между работни­ками организации, характерные особенности взаи­моотношений работников, ценностные установки персонала, возможность их использования в целях управления. Также самостоятельным предметом изучения являются конфликты в организации.

Конфликт представляет собой отсутствие согла­сия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Под конфлик­том также могут понимать столкновение в сфере об­щения, вызванное противоречивыми целями, установ­ками, поведением людей. Конфликты, возникающие в организации, различны по своему содержанию. По­этому в целях нахождения эффективных способов их разрешения они определенным образом классифици­руются. Известны различные типы конфликтов.

Внутриличностный конфликт — это конфликт, возникающий тогда, когда к одному человеку предъяв­ляются противоречивые требования по поводу резуль­татов его работы. В принципе, конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

Конфликт между личностью и группой — это конфликт, который возникает в том случае, если от­дельная личность займет позиции, отличающиеся от позиции группы, в то время как производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки.

Межличностный конфликт — это конфликт, проявляющийся чаще всего в виде борьбы за ограни­ченные ресурсы, статусы место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Он может проявлять­ся как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

Межгрупповой конфликт — это конфликт, воз­никающий между формальными и неформальными группами. Такой конфликт часто происходит между линейным и штабным персоналом или между функ­циональными группами.

Разнообразные конфликты, возникающие в органи­зации, могут быть функциональными и дисфункциональными Функциональные конфликты —это конфлик­ты, при которых проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в ре­зультате люди больше будут чувствовать свою при­частность к решению проблемы.

Такое положение располагает стороны к сотруд­ничеству. Конфликт, по сути, может уменьшить воз­можности группового мышления и синдрома покор­ности.

Дисфункциональные конфликты — это конф­ликты, характеризующиеся ростом чувства неудов­летворенности у персонала, усилением текучести кад­ров, снижением производительности; уменьшением степени сотрудничества в будущем; сильной преданностью своей группе и усилением негативной конку­ренции с другими группами; представлением о своих целях как о положительных; сворачиванием взаимо­действия и общения между конфликтующими сторо­нами; увеличением враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; приданием большего значения победе в конфликтах, чем решению реальной проблемы.

Конфликты необходимо разрешать, поскольку они могут существенно снижать эффективность деятельно­сти организации за счет снижения производительности в управлении и производстве.

Существуют следующие способы разрешения конфликтов в организации: создание хороших усло­вий деятельности работников; максимально четкое рас­пределение функций, прав, ответственности, согласо­вание интересов работников в коллективе; выявление потребностей работников и создание таких условий, ко­торые бы позволяли бы максимально их удовлетворять; формирование рабочих групп с учетом личной совмести­мости, применение адекватного стиля руководства; своевременное обнаружение противоречий и разногла­сий, их разрешение путем переговоров,

111. СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ

Управленческая деятельность имеет в своей ос­нове управленческое воздействие. Такое воздей­ствие в целях достижения высокой эффективности должно основываться на учете психологического восприятия индивидуума в организации. Поскольку человек представляет собой основной элемент орга­низации, управленческое воздействие должно осно­вываться на его психологических установках. Достичь высокой результативности управленческой деятель­ности позволяет изучение механизма мотивации.

Мотивация — это совокупность внутренних и внеш­них движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятель­ности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных це­лей. Влияние мотивации на поведение человека за­висит от множества факторов, во многом индиви­дуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.