График предельной цены капитала. Совместный анализ графиков МСС и IOS

График предельной цены капитала (Marginal Cost of Capital, МСС) – это график средневзвешенной цены капитала как функции объема необходимых денежных средств.

График инвестиционных возможностей (Investment Opportunity Schedule, IOS) – это графическое изображение рассматриваемых проектов, расположенных в порядке снижения внутренне нормы доходности (IRR) рассматриваемых проектов.

Предельная цена капитала (МСС) фирмы определяется точкой пересечения графиков IOS и МСС. Эта ставка является показателем минимальной приемлемой доходности по инвестициям в проекты средней степени риска.

На практике для определения оптимального бюджета капитальных вложений фирмы обычно используют подход, основанный на принципе целесообразности и состоящий из четырех этапов:

- финансовый менеджер на основе графика МСС и предварительно определенного размера бюджета капиталовложений вырабатывает оценочное вложение МСС фирмы;

- чтобы отразить структуру капитала и степень риска деятельности конкретного самостоятельного подразделения, рассчитанное значение МСС корпорации повышается или понижается;

- проекты внутри каждого подразделения классифицируются на три группы – высокого, среднего или низкого риска; значение МСС подразделения корректируют и тем самым устанавливают цену капитала для каждого конкретного проекта.

- оптимальный бюджет капитальных вложений включают независимые проекты, имеющие положительный NPV с учетом риска, а также те из взаимоисключающих проектов, которые имеют наибольшие значения NPV.

Оптимизация бюджета капиталовложений имеет место всякий раз, когда фирма ограничивает сверху размер инвестиций.

В условиях политики оптимизации менеджеры должны отобрать ту совокупность проектов, которая максимизирует суммарное значение NPV и вместе с тем не выходит за установленный предел объема капиталовложений.

Выбирая проекты, менеджеры учитывают не только NPV, но и другие факторы. В число этих факторов входит наряду с соображениями стратегического характера воздействие проекта на изменение прибыли и рост доходов по акциям.

Долгосрочное финансовое планирование

Доходы от грамотно и эффективно ведущегося бизнеса, как правило, превышают расходы, но основная проблема финансирования любого предприятия заключается в запаздывании доходов относительно расходов. Расходы необходимо произвести сейчас, а доходы, ради извлечения которых эти расходы производятся, будут получены только в будущем, часто весьма отдаленном. Кроме того, предприятию просто может не хватать собственных доходов. Это происходит, например, при растущем бизнесе, и для финансирования роста необходимо непрерывное привлечение и обслуживание заемных средств. Итак, первой задачей является необходимость планирования потребностей в финансировании.

Второй задачей финансового менеджмента является планирование и поддержание денежных потоков, обеспечивающих осуществление своевременных текущих платежей кредиторам и поставщикам, другими словами, непрерывное поддержание удовлетворительной текущей ликвидности или платежеспособности, что является необходимым условием долгосрочного успеха в бизнесе.

Планирование и контроль являются важнейшими частями стратегического и текущего финансового менеджмента на современном предприятии. Финансовое планирование является завершающим этапом комплексного процесса планирования деятельности предприятия.

Стратегическое планирование это долгосрочное (2–5) лет планирование общих или генеральных целей предприятия (новые рынки, отрасли деятельности, объемы), и стратегий, то есть путей достижения и движения к этим целям. При смещении вниз сроки планирования уменьшаются, а детальность увеличивается.

Стратегически планируются:

- Продуктово - ассортиментная долгосрочная программа;

- структура потенциала предприятия (средства производства, персонал, система управления);

- источники финансирования развития потенциала и производства.

Оперативное планирование (на год, с помесячной разбивкой), включающее бюджет продаж, бюджеты производства и структурированные бюджеты затрат, необходимых для обеспечения запланированных продаж и производства.

Финансовое планирование является в первую очередь сводным, поскольку в финансовых планах (бюджетах) рассчитываются объемы и графики необходимого финансирования всей деятельности фирмы, включающей в себя все проекты и все бизнес - процессы. Финансовое планирование может быть как долгосрочным, погодовым, так и краткосрочным, помесячным, вплоть до построения еженедельных БДДС при необходимости. Краткое рассмотрение комплексного процесса планирования деятельности предприятия объясняет, почему построение финансовых бюджетов является заключительным этапом процесса планирования.

Самое больше влияние на потребности фирмы в привлечении средств из внешних финансовых источников оказывают пять факторов:

1.планируемый темп роста объёма реализации;

2.исходный уровень использования основных средств или наличие избыточных мощностей;

3.капиталоёмкость;

4.рентабельность продукции;

5.дивидендная политика.

Темп прироста объема реализации в основном определяет потребность во внешнем финансировании. Чем быстрее растет объем реализации предприятия, тем больше его потребность во внешнем финансировании. Лишь при очень низких значениях темпа прироста объема реализации внешнее финансирование может не понадобиться. Использование производственных мощностей. Если основные средства были загружены только на часть их мощности, то рост производства не требует дополнительного наращивания основных средств до тех пор, пока объем реализации не достигнет того уровня, при котором все основные средства были бы полностью загружены.

Капиталоемкость продукции — это стоимость всех активов, приходящаяся на рубль объема реализации. Если капиталоемкость низка, то объем реализации может расти быстро, и при этом не возникает большой потребности во внешних источниках финан-сирования.

Рентабельность реализованной продукции также является важным фактором, определяющим размер потребности во внешнем финансировании: чем выше удельная прибыль, тем ниже потребность в средствах извне, если значения других факторов остаются постоянными.

Дивидендная политика. Особенности дивидендной политики предприятия также влияют на уровень потребности во внешнем капитале. Сокращение дивидендов увеличивает нераспределенную прибыль и сокращает потребность в финансировании, и наобо-рот.
Приемлемый темп прироста, который некоторые авторы именуют устойчивым темпом роста. Нередко предприятия стараются избежать выпуска новых акций. При этом перед финансовыми менеджерами встает вопрос: как быстро может расти и развиваться предприятие, не сталкиваясь с необходимостью выпуска новых акций, или каков приемлемый темп прироста? Если предприятие работает на полную мощность и если структура капитала совпадает с целевой, то приемлемый темп прироста, g*, можно найти, используя формулу:

g* = M ¦ b ¦ (1 + D/E)/[A/S - M ¦ b ¦ (1 + D/E)],
где М — прогнозируемая рентабельность, или чистая прибыль, деленная на объем реализации; b — целевое значение коэффициента реинвестирования прибыли, равное единице минус целевое значение нормы выплаты дивидендов; D/Е — целевое значение соотношения заемных и собственных средств; А/S — отношение суммы активов к объему реализации, величина, обратная коэффициенту оборачиваемости активов.

Бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса управления и планирования на предприятии. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования).

Современные авторы предлагают различные варианты определения бюджетирования. На наш взгляд, наиболее оптимальным и соответствующим реалиям сегодняшнего предприятия является следующее: бюджетирование — это система управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. Под бюджетом здесь понимается оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия[1].

Система бюджетного управления (СБУ) характеризуется несколькими особенностями. Во-первых, она реализует системный подход к организации управления. Во-вторых, в идеале СБУ охватывает все четыре фазы управленческого процесса (планирование, контроль, организацию и мотивацию). И, в-третьих, СБУ выполняет жизненно важные функции управления предприятием, такие как:

· определение задач;

· планирование ресурсов;

· оценка деятельности и мотивация персонала на основе оценки;

· контроль исполнения.

Бюджетирование как управленческая технология при грамотном использовании позволяет достичь следующего:

· дать менеджерам возможность принимать решения на своем уровне, не вынося их наверх (но в рамках установленного бюджета);

· построить для менеджера эффективную систему KPI[2], позволяющую следить за выполнением планов «онлайн»;

· стимулировать менеджеров к достижению целей компании с помощью KPI и контрольных показателей бюджетов.

К сожалению, анализ работы отечественных предприятий (включая российские представительства западных компаний) свидетельствует, что более чем в 80% случаев внедрение технологии бюджетирования не дает того эффекта, который можно было бы получить от его использования. Это происходит по нескольким причинам:

· бюджетирование используется только как финансовая технология; иначе говоря, компании используют бюджеты для контроля за фактическими оборотами, но не для принятия управленческих решений;

· планы и отчеты перегружены заведомо лишней информацией;

· бюджеты дают только поверхностное представление о деятельности компании;

· процесс бюджетирования выстроен неэффективно;

· руководящие сотрудники компании не хотят использовать бюджетирование[3].

Значительный процент неудач внедрений системы бюджетирования связан, на наш взгляд, с неготовностью работников предприятия к изменениям своих зон ответственности, прав и обязанностей. Поэтому целесообразно рассмотреть этапы и методы построения оптимальной системы бюджетирования.

Прежде всего, необходимо провести структуризацию деятельности, т.е. создание процессной модели деятельности фирмы. Необходимо бюджетировать выходы бизнес-процессов, а конкретнее, те из них, которые представляют собой движение материальных и финансовых потоков.

Второй этап - создание финансовой структуры компании, то есть определение набора и иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров финансового учета (ЦФУ). Оптимально финансовая структура должна соответствовать процессной модели, полученной на первом этапе. В таком случае неизбежно возникнет конфликт между существующей организационной (как правило, линейно-функциональной) структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречия:

· "жесткий вариант" - полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчиненных, увольнение ценных сотрудников;

· "мягкий вариант" - формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут ответственность и за выполнение бюджетных планов;

· "компромисс" - принятие за основу оргструктуры с последующей ее модификацией для получения структуры финансовой, например, объединение однородных по функционалу подразделений в один ЦФО[4].

Выбор варианта финансовой структуры зависит, прежде всего, от стиля управления организацией.

Следующий этап - разработка структуры бюджетов. Бюджеты подразделяются по объектам планирования и учета на три вида:

· бюджеты предприятия (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу) - сводные финансовые документы высшего уровня, отражающие прибыль, ликвидность и рентабельность капитала предприятия;

· функциональные бюджеты - отражение результатов процессов, поддающихся натуральной и стоимостной оценке;

· операционные бюджеты - бюджеты, в которых учитывается финансовый результат деятельности подразделений предприятия.

Логика консолидации бюджетов предприятия из функциональных и операционных бюджетов должна отражать последовательность формирования финансового результата. Поэтому при составлении бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т. е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия. Это позволяет отследить причины отклонений плановых результатов от фактических[5].

Данная система бюджетов позволяет охватить весь денежный оборот предприятия.

Рассмотрим в общих чертах логику и смысловое содержание каждого из бюджетов:

1. Бюджет продаж. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах.

2. Бюджет производства. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции).

3. Бюджет прямых затрат сырья и материалов. На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение.

4. Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства.

5. Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).

6. Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными для расчета служат: целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов (бюджет производства и бюджет прямых затрат сырья и материалов), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.

7. Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании.

8. Бюджет себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости.

На основе перечисленных бюджетов составляются консолидированные бюджеты:

9. Отчет о прибылях и убытках. Рассчитывают прогнозные значения: объема продаж, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др.

10. Инвестиционный бюджет на основе выбранного критерия эффективности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Влияет на бюджет денежных средств, прогнозный баланс.

11. Бюджет движения денежных средств является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Он разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам. С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. На основе бюджета движения денежных средств предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности. Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.

Последним этапом разработки системы бюджетного управления является описание требований к автоматизации системы[6], то есть набора информационных объектов - справочников, документов, отчетов и т.п., автоматизированных рабочих мест - то есть прав доступа пользователей к информационным объектам и регламента работы с ними, а также бюджетных операций. Последний блок работ представляет собой разработку информационной системы, ее тестирование и ввод в промышленную эксплуатацию.