Введение. Современные корпорации отличает сложная структура финансовых отношений, которые строятся на принципах разделения между собственником и исполнительной

Современные корпорации отличает сложная структура финансовых отношений, которые строятся на принципах разделения между собственником и исполнительной дирекцией компаний. Высший орган управления – собрание акционеров, не имеет административных рычагов управления, воздействуя на принадлежащие им предприятия путем использования инструментов финансового контроллинга, финансового планирования и бюджетирования.

Современные корпорации переживают период становления, связанный с двумя процессами. С одной стороны они укрупняются, поглощая более мелкие фирмы, объединяясь и сливаясь. С другой стороны от основного направления их деятельности отпочковываются непрофильные производства, создавая сложные корпоративные структуры дочерних и зависимых обществ ДЗО на принципах аутсорсинга.

Цель контрольной работы: разработка взаимосвязанных документов консолидированного бюджета головной компании, и бюджетов связанных с ним ДЗО и аутсорсинговых структур.

В основе постановки бюджетирования лежит финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них. Где возникает прибыль, а где она "проедается", какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц и в какой мере они достигнуты.

Для построения бюджетов структурных подразделений предприятия необходимо проанализировать организационную структуру предприятия. От нее зависит не только порядок консолидации бюджетов подразделений, но и финансовая структура, которая может совпадать или не совпадать с организационной структурой корпорации.

Порядок анализа можно разбить на этапы:

· Сначала необходимо составить перечень бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемой продукции, работ и услуг), стратегических бизнес единиц СБЕ (SBU), провести анализ правового статуса структурных подразделений и проверить степень обособленности их деятельности.

· Затем необходимо исследовать распределение бизнесов по структурным подразделениям, определить те, которые не имеют источника дохода. Очень важно распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям и определение регулируемых и нерегулируемых, релевантных и нерелевантных затрат.

· В заключение необходимо выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств в рамках формирования единых бизнес-процессов корпорации.

Финансовая структура делит организацию не по функциональным подразделениям, а по центрам финансовой ответственности (или центрам ответственности). Центром финансовой ответственности принято называть то или иное структурное подразделение предприятия (дивизион, отдел, сотрудник), ответственное за достижение того или иного финансового показателя, что, в свою очередь, позволяет отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет объективно диагностировать состояние предприятия.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное воздействие на финансовые показатели этих операций.

В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяется пять основных типов ЦФО:

· ДЗО

· Центры инвестиций.

· Центры маржинального дохода.

· Центры дохода.

· Центры затрат.

Центры затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы и таким образом влияют на затраты. Соответственно, они отвечают за их величину.

Центры дохода отвечают за доход, который они приносят компании. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т. е. функционально предназначенное для получения дохода. Если подразделение реализует продукцию внутри компании, то и здесь она учитывается по внутрихозяйственным ценам или так называемым трансфертным ценам.

Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода. Создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и, главное, деятельности подразделения, являющиеся по сути самостоятельными бизнес направлениями. Такие подразделения осуществляют не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центры дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции определенной номенклатуры. Тем самым они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними.

Центры инвестиций – центр ответственности, самостоятельно осуществляющий инвестиционную деятельность, несущий затраты при реализации инвестиционных проектов предприятия; руководство подотчетно за затраты, доходы и инвестиции. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, но и внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами). Это означает, что центр может осуществлять инвестиции и дезинвестиции, обязан обеспечить эффективное использование всех активов компании.

ДЗО – близок к инвестиционным центрам, но отличаются тем, что получают полную самостоятельность, становясь юридическими лицами. Возникают, как правило, при реструктуризации компаний в ходе аутсорсинге, когда компании концентрирует свое внимание на основной деятельности, а все вспомогательные и сервисные службы от уборки помещений до ведения бухгалтерского учета отдают на аутштафинг (договоры заключаются с физическими лицами)или аутсорсинг (работающие с учреждающими их компаниями на долгосрочной договорной основе

Следует отметить, что если компания разрабатывает систему бюджетов по ЦФО, для каждого центра должен быть составлен свой бюджет или своя система бюджетов. Консолидация бюджетов отдельных центров ответственности в сводные бюджеты может производиться:

· На уровне финансовых бюджетов, если компания разделена на ЦФО, каждый из которых составляет свою систему операционных и финансовых бюджетов.

· На уровне операционных и финансовых бюджетов, если часть или все подразделения компании являются центрами затрат и центрами доходов, для которых составляются только операционные бюджеты.

Контрольная работа может выполняться в рамках междисциплинарной компьютеризированной игры группами по пять человек, становясь частью интерактивного общения, где каждый получает возможность воздействовать на составление виртуального консолидированного бюджета всей корпорации. Для этого задается междисциплинарная ситуация по разработке консолидированного бюджета в корпорации «Гостиничный комплекс «Альбина». На базе комплекса формируются 5 ДЗО, соответствующие 5 вариантам контрольного задания. В игре команды могут предлагать свои оригинальные ДЗО.

В приложении А. приведены базовые формы, необходимые для составления основного бюджета ДЗО и консолидированного бюджета всей корпорации. В целях упрощения арифметических расчетов годовой бюджет делится на четыре квартальных, при этом условно квартальные приравниваются месячным в части решения таких проблем, как предоставление отсрочки по платежам. Обычно отсрочка дается на месяц два, в нашем случае она будет предоставляться на квартал два. Во всем остальном необходимо стремиться к максимальной идентичности с реалиями сегодняшнего дня.

Планирование Бюджета доходов и расходов.

В составлении документов бюджетирования широкое место занимают коэффициенты, под которыми понимаются отношения двух бухгалтерских величин. Коэффициенты в отличие от абсолютных показателей обладают устойчивостью, позволяющей им играть нормообразующую роль. Устойчивость соотношений позволяют изучать анатомию человека, препарируя лягушек (вспомним Базарова в «Отцах и детях» Тургенева), мышей и других животных. Мышь и слон очень различны, но пропорции их тела, соотношение между мышечной массой и циркулирующей по венам крови, однородны. Так и в нашем случае, мы можем определить коэффициенты на основе показателей конкурентов или других типичных для отрасли и региона финансовых отчетов, чтобы использовать их в своем планировании. В приложении Б. приводятся такие среднеотраслевые коэффициенты по гостиничному бизнесу. Если известен коэффициент и одна из величин, знаменатель или числитель, то всегда можно определить третью величину. Соответственно на этом строится метод коэффициентов или индикативный метод планирования.

Обычно на практике методами маркетинговых исследований определяется выручка от реализации (ВР), а затем уже методом коэффициентов можно определить другие показатели прогнозируемой финансовой отчетности и наших плановых документов. В таблице 1. дается выручка от реализации по гостинице и ее ДЗО как исходные данные. В ходе выполнения контрольной работы необходимо заполнить формы бюджета доходов и расходов БДР, Бюджет движения денежных средств БДДС, и бюджет по балансовому листу ББЛ.

Для составления БДР удобней сначала составить бюджет продаж, для чего можно использовать данные таблицы 1. Обратите внимание на то, что в разных ДЗО разная сезонность продаж. Обоснуйте сезонность по вашему ДЗО.

Таблица 1. Консолидированный Бюджет продаж гостиничного комплекса «Альбина»
Виды продаж	Кварталы	итого
Гостиница	х	х	х	х
Ресторан	х	х	х	х
Салон красоты	х	х	х	х
Спа-салон	х	х	х	х
Тренажерный зал	х	х	х	х
Комната для животных	х	х	х	х
Экскурсионное бюро	х	х	х	х
Конференц зал	х	х	х	х
Итого	х	х	х	х

При составлении расходных бюджетов вырученные деньги распределяются по пяти основным статьям калькуляции себестоимости продукции: сырье, оплата труда, амортизация, налоги и прочие, согласно установившихся соотношений у конкурентов и из своего предыдущего опыта. Можете обосновать свои соотношения или условно воспользоваться делением 100 процентов на пять равных частей.

Исходя из принципа осторожности, учитывая международную практику, предусматривающую при планировании сомнительную дебиторскую задолженность на уровне 10 процентов, в расходной части доходы к распределению сразу уменьшаются на 10 %.

Закупки сырья и материалов необходимо так же обосновать по сезонности. Сезонность закупок не обязательно соответствует сезонности продаж: какие-то материалы закупаются раз в год, какие-то каждый квартал.

Бюджет оплаты труда также может быть неравномерным, поскольку в разные периоды года может быть разная численность персонала. Может быть предусмотрена тринадцатая зарплата в конце года. Допустимо и равномерное планирование в течение года. Так же равномерно можно распределить амортизацию и налоги, хотя и здесь можно их дифференцировать по кварталам. При выполнении работы можно расшифровать прочие расходы, особенно если в заключительной части в предложениях по совершенствованию вы коснетесь их.

Разрабатывая бюджет доходов и расходов, обоснуйте цифры бюджета ответами на вопросы:

1. Какими методами прогнозируется спрос на тот или другой продукт или услугу на 2-3 месяца вперед (цены шорт)? На год и более длительную перспективу (цены лонг)?

2. Какими методами могут пользоваться байеры и как они могут влиять на принятие финансовых решений?

3. Каким образом обыкновенный продукт превращается в бренд? И как на это может повлиять ценовая политика и другие инструменты сбыта (маркетинг — mix)?

4. Как на ценообразование влияет деление издержек на переменные (veritable cost) и постоянные (fix cost)?

5. Как аутсорсинг от центров затрат и центров прибылей приходит к ДЗО. Какие преимущества по сравнению с центрами затрат и прибылей предоставляет инвестиционный центр и ДЗО?

6. Сравните варианты: отдельные продукты и услуги образуют:

o внутрифирменные инвестиционные центры ответственности;

o дочерние предприятия с контрольным пакетом у материнской фирмы;

o холдинг с десяти процентным взаимным владением акций;

o кластер (независимое сосуществование фирм на сопредельной территории)

7. Как синергия самостоятельных центров гостиничного бизнеса позволяет повысить гудвилл всей компании и каждого из них?

Отвечая н вопросы, используйте Web quest: Вводя в систему сетевого поиска (Google, Yandex и др.) ключевые слова (в вопросах выделены курсивом), найдите актуальный материал, систематизируйте его и используйте в контрольной работе.

Планирование Бюджета движения денежных средств БДДС

Из определения финансового цикла мы знаем, что время продаж и время поступления денежных средств совпадает только при оплате наличными. Возможен и вариант с предоплатой или авансовыми платежами, что для современной рыночной экономики, в которой условия выбирает потребитель, производителю продуктов и услуг приходится идти на отсрочку платежа. Возникающая дебиторская задолженность частично возвращается в срок, частично – в следующем периоде. Потребитель, как говорится, может держать деньги «до третьего звонка», предупреждения с угрозой обращения в арбитражный суд, что может перечеркнуть кредитную историю компании. До суда, естественно, дело не доводят. Поэтому для построения БДДС необходимо сначала построить графики притока и оттока денежных средств.

В графиках мы имеем поступления от расчетов по налу (cash) от продаж текущего периода, погашенная задолженность в срок и погашенная просроченная задолженность. В бюджетировании в мировой практике распространенным является соотношение 20, 50 и 30 процентов, с учетом того что 10 процентов на сомнительную дебиторскую задолженность и перестраховку мы уже отняли. В контрольной работе можно обосновать и другие соотношения.

Бюджет продаж дает возможность разработать график поступления денежных средств от продаж, которые естественно не совпадают, денежные суммы от ткущих продаж будут приходить с отсрочкой платежа на месяц-два, таким образом, в текущем месяце мы получаем деньги от продаж за предыдущие, а от продаж в текущем месяце будем получать денежные переводы в следующих месяцах и в следующем году. Поэтому естественно результат по итогу строки и по итогу графы совпадать не будет

На основе бюджета продаж мы получаем выручку от реализации как основной источник финансирования текущих затрат. Согласно нормативной (ретроспективной или среднеотраслевой, скорректированной на конкурентов) структуры себестоимости мы определяем структуру издержек, в которой наиболее крупными являются затраты на приобретаемые сырье, материалы, комплектующие и затраты на оплату труда и коррелируемые с ними налоги. График оттока денежных средств на приобретаемые материалы разрабатывается точно так же, как график поступлений от продаж, за исключением того, что здесь нет сомнительной задолженности: сами мы платим сполна.

На основе графиков разрабатывается поквартальный бюджет поступления денежных средств (П) и их выбытие (В) от основной деятельности. Соответственно мы получаем чистый денежный поток отрицательный

П – В < 0

или положительный

П – В > 0

При отрицательном денежном потоке возникает необходимость привлечения кредитных ресурсов в размере, перекрывающем дефицит денежного потока на величину минимального остатка денежных средств: на начало и на конец периода поддерживается минимальный остаток.

Проблема движения денежных средств по инвестиционной деятельности возникает, напротив, при положительном денежном потоке.

Движение денежных средств носит интегральный характер, то есть они абстрагируются от конкретного вида деятельности и конкретного продукта.

Но разрабатывая его, желательно расписать, от каких конкретных мероприятий ожидается увеличение или уменьшение выбытия или поступления денежных средств.

Это поможет нам сформировать бюджет доходов и расходов БДР и бюджет по балансовому листу ББЛ на каждый квартал.

Все показатели предыдущего шага на каждом последующем могут пересчитываться и уточняться, с целью достижения максимального соответствия трех документов основного бюджета, и соответственно финансового равновесия, финансовой устойчивости, ликвидности, рентабельности и других целевых нормативных показателей. Особенно это касается бюджета по балансовому листу ББЛ, который в первом приближении может разрабатываться вначале, и который в заключении становится завершающим этапом планирования.

Перед планированием БДДС стоят задачи по обеспечению платежеспособности предприятия, т.е. все платежи по выставленным в срок счетам должны быть произведены. Для этого можно предпринять следующие действия:

- сгладить пики в потребностях денежных средств и их поступлении;

- согласовать сроки, когда денежные средства поступают, и когда ими могут быть произведены срочные платежи. Как правило, при этом возникает необходимость ускорить поступление денежных средств (например, за счет предоплаты при бронировании мест, а так же при помощи форвардных и фьючерских сделок), и замедлить отток, выторговывая отсрочки платежа, выбирая тех поставщиков, которые предлагают более выгодные сроки сделок.

Во всяком случае, о покрытии временного недостатка денежных средств нужно позаботиться заранее, а не тогда, когда наступает просрочка платежа.

Вопросы, на которые надо ответить, прогнозируя БДДС

- Должно ли предприятие в течение планового периода (одного года) погасить краткосрочные кредиты?

- Может ли предприятие, своевременно погашая кредиторскую задолженность, увеличивать ее в абсолютном и относительном выражении?

- Какие особенности денежного потока на стадии вывода продукта на рынок (продукт «трудные дети» или «вопрос»)?

- Каким образом, увеличивая кредиторскую задолженность, предприятие может поддерживать на должном уровне показатели ликвидности баланса?

- На каком основании на многих предприятиях бюджет движения денежных средств называется бюджетом движения платежных средств БДПС?

- Какие другие, кроме денежных, могут использоваться платежные средства?

- Какие преимущества у векселей и других ценных бумаг при использовании их в качестве платежных средств?

- Как на скорость оборота денежных средств могут повлиять переуступка долга, факторинг, форфейтинг?