Управления персоналом. Задача «Оценка экономической эффективности системы управления персоналом» включает в себя расчет обобщающих показателей экономической эффективности управления

Задача «Оценка экономической эффективности системы управления персоналом» включает в себя расчет обобщающих показателей экономической эффективности управления персоналом и определение частных аналитических показателей экономической эффективности управления персоналом.

Студенту необходимо определить обобщающие и частные аналитические показатели экономической эффективности управления персоналом по формулам 1 - 13. По результатам расчетов студент формулирует вывод об эффективности управления персоналом на условном предприятии. Для этого студенту необходимо произвести ранжирование причин, которые могут привести к ухудшению рассмотренных показателей по степени важности. Предлагаемый перечень причин в соответствии с исходными данными и полученными результатами расчетов: выпуск неконкурентной продукции; выпуск некачественной и бракованной продукции (будут рекламации); опережающий рост заработной платы по сравнению с ростом продуктивности труда (обязательно приведет к резкому увеличению себестоимости); содержание излишнего «балластного» персонала (не оправдывает даже затрат на свою зарплату); увеличение нереализованных запасов готовой продукции (возрастают затраты на ее хранение, снижается качество); увеличение затрат на персонал управления без последующей отдачи в виде экономии времени и эффективных инноваций в производстве и реализации продукции (к сожалению, часто относится к приобретению и использованию персональных компьютеров); высокая текучесть кадров (простои оборудования, снижение производительности, затраты на новый набор, подготовку и обучение персонала).

Исходные данные представлены в табл.1. Номер варианта студент выбирает по последней цифры зачетной книжки.

Таблица 1

Исходные данные

Показатели	Номер варианта
Объем товарной продукции в отчетном (исследуемом) периоде (ТПот), руб;						84100 84100
Объем товарной продукции в базовом периоде (ТПб), руб.
Себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за отчетный период (S1), руб. (приводится в %% от РП и рассчитывается как S1 = РП x n%)	n = 74,1%	n = 77,3%	n = 85,2%	n = 83,6%	n = 85,7%	n = 83,2%
Объем реализации (выручка), РП, руб
Среднесписочная численность промышленно-производ­ственного персонала за тот же период, Чсс, чел.
Общая сумма затрат на оплату труда с начислениями всех работающих, выплаченная за отчетный период, ФОТ, руб
Расходы на персонал управления, Руп, руб.
Количество уволенных работников за отчетный период (Чу), чел.; по собственному желанию (Чу1); по инициативе администрации (Чу2); (приводится в %% от Чсс и рассчитывается как Чу1 = Чсс x m1%, Чу2 = Чсс х m2%,	m1 = 15%; m2 = 6%	m1 = 13%; m2 = 5%	m1 = 17%; m2 = 7%	m1 = 9%; m2 = 3%	m1 = 14%; m2 = 5%	m1 = 13%; m2 = 7,4%
Количество принятого персонала, Чпр, чел.

Продолжение табл.1

Показатели	Номер варианта
Объем товарной продукции в отчетном (исследуемом) периоде (ТПот), руб;
Объем товарной продукции в базовом периоде (ТПб), руб.
Себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за отчетный период (S1), руб. (приводится в %% от РП и рассчитывается как S1 = РП x n%)	n = 88,3%	n = 81,9%	n = 91,3%
Объем реализации (выручка), РП, руб
Среднесписочная численность промышленно-производ­ственного персонала за тот же период, Чсс, чел.
Общая сумма затрат на оплату труда с начислениями всех работающих, выплаченная за отчетный период, ФОТ, руб
Расходы на персонал управления, Руп, руб.
Количество уволенных работников за отчетный период (Чу), чел.; по собственному желанию (Чу1); по инициативе администрации (Чу2); (приводится в %% от Чсс и рассчитывается как Чу1 = Чсс x m1%, Чу2 = Чсс х m2%,	m1 = 15,5%; m2 = 5,3%	m1 = 8,9%; m2 = 3,8%	m1 = 12,2%; m2 = 6,5%
Количество принятого персонала, Чпр, чел.

Организационная эффективность системы управления персоналом может быть определена на основе анализа качества организационной структуры.

Следует подчеркнуть, что организационную эффективность исследовать значительно сложнее, чем экономическую, поскольку качественные параметры не всегда удается оценить однозначно, существуют различные типы организационных систем, каждая из которых обладает специфическим набором свойств.

Каждому виду организационной структуры присущ свой организационный потенциал. Организационный потенциал – наличие предрасположенности и способности системы управления персоналом к организации и осуществлению необходимых преобразований. Организационный потенциал – это взаимосвязь 3-х основных факторов: качество организационного потенциала; организационный климат; качество организационной структуры. Качество организационного потенциала определяется по основным видам деятельности предприятия: аналитическая деятельность, планирование действий, организационная работа, применение технических средств (информационные системы, каналы).

Организационный климат включает в себя следующие показатели: преобладающие стереотипы действий; взаимодействие норм, установок, ценностей и результатов, т.е. отношение к переменам, готовность к риску, организационные цели и т.д..

Качество организационной структурыоценивается по следующим количественным показателям: структурный коэффициент централизации, количественный коэффициент централизации, коэффициент централизации управления, коэффициент сложности управления оргструктуры.

Структурный коэффициент централизации (Кц)

Кц = Nц / N (14)

где Nц – количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;

N – общее количество структурных подразделений одного уровня.

Количественный коэффициент централизации (Ккц)

Ккц = Чц / Ч (15)

где Чц – численность работников подразделений, управляемых из единого центра, чел.;

Ч – общая численность работников, чел.

Коэффициент централизации управления (Кцу)

Кцу = Чцу / Чу (16)

где Чцу – количество работников центрального управления, чел.

Чу – общее количество работников управления, чел.

Коэффициент сложности управления оргструктуры (Ксл)

Ксл = Чд / Ч (17)

где Чд – количество должностей.

Следует отметить, что существующие количественные показатели не всегда могут дать однозначной оценки организационной эффективности управления персоналом, поэтому необходимо дополнить анализ организационной структуры качественными характеристиками.

Задача 2. Оценка организационной эффективности системы управления персоналом

Задача «Оценка организационной эффективности системы управления персоналом» включает в себя:

2.1. Графическое отображение (схему) организационной структуры научно-производственного предприятия. При этом студент должен из табл.2. отобрать и сгруппировать по подсистемам (блокам) подразделения, отмеченные знаком «+» в графе соответствующего варианта (по последнему номеру зачетной книжки); определить минимально необходимое количество заместителей директора предприятия (руководителей подсистем), обеспечивающее управление предприятием; определить вид организационной структуры, выявить особенности и недостатки данной организационной структуры на основании основных характеристик организационных структур управления;

2.2. Определение количественных характеристик организационной структуры предприятия по формулам 14-17;

2.3. Определение качественных характеристик организационной структуры предприятия должно быть сведено в табл.3.;

2.4. Анализ деятельности службы управления персоналом (отдела кадров) предприятия (табл.4).

Таблица 2.

Перечень структурных подразделений научно-производственного предприятия

Подразделения	Номера вариантов
Канцелярия (4 чел.)	+	-	-	-	-	+	-	-	-	+
Служба делопроизводства (6 чел.)	-	-	+	-	-	-	+	-	-	-
Секретариат (3 чел.)	-	+	-	+	+	-	-	+	+	-
Бухгалтерия (5 чел.)	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
	Продолжение табл.2
Лаборатория технико-экономических исследований (7 чел.)	+	-	+	-	+	-	+	-	+	-
Отдел кадров (5 чел.)	+	-	+	-	+	-	+	-	+	-
Отдел внешнеэкономических связей (6 чел.)	-	+	-	+	-	+	-	+	-	+
Юридическая служба (4 чел.)	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Научно-исследовательский отдел (9 чел.)	-	+	-	-	-	+	-	-	-	+
Служба безопасности (14 чел.)	-	+	-	+	-	+	-	+	-	+
Плановый отдел (7 чел.)	-	+	-	+	-	+	-	+	-	+
Отдел технического контроля (4 чел.)	+	-	+	-	+	-	+	-	+	-
Конструкторский отдел (3 чел.)	-	+	-	-	-	+	-	-	-	+
Лаборатория измерительной техники и инструмента (4 чел.)	+	-	+	-	+	-	+	-	+	-
Отдел метрологии (3 чел.)	-	+	-	+	-	+	-	+	-	+
Отряд военизированной охраны (9 чел.)	-	+	-	+	-	+	-	+	-	+
Планово-экономический отдел (5 чел.)	+	-	+	-	+	-	+	-	+	-
Технический отдел (7 чел.)	-	+	-	-	-	+	-	-	-	+
				Продолжение табл.2
Склад материалов и готовой продукции (6 чел.)	+	-	+	-	+	-	+	-	+	-
Отдел стандартизации (5 чел.)	+	-	+	-	+	-	+	-	+	-
Финансовый отдел (7 чел.)	+	-	-	-	+	-	-	-	+	-
Вычислительный центр (7 чел.)	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Отдел организации труда и заработной платы (3 чел.)	+	-	+	-	+	-	+	-	+	-
Финансово-сбытовой отдел (5 чел.)	-	-	+	-	-	-	+	-	-	-
Опытное производство (9 чел.)	-	+	-	-	-	+	-	-	-	+
Бюро маркетинговых исследований (7 чел.)	-	+	-	+	-	+	-	+	-	+
Отдел подготовки кадров (6 чел.)	+	-	+	-	+	-	+	-	+	-
Отдел научно-технической информации (4 чел.)	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Отдел материально-технического снабжения (5 чел.)	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Отдел комплектации и внешней кооперации (6 чел.)	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Конструкторско-технический отдел (7 чел.)	-	-	-	+	-	-	-	+	-	-
Отдел охраны труда и техники безопасности (3 чел.)	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
					Продолжение табл.2
Бюро подготовки кадров (6 чел.)	-	+	-	+	-	+	-	+	-	+
Опытно-экспериментальный цех (7 чел.)	+	-	+	-	+	-	+	-	+	-
Научно-исследовательская лаборатория (5 чел.)	-	-	-	+	-	-	-	+	-	-
Бюро охраны окружающей среды (3 чел.)	+	-	+	-	+	-	+	-	+	-
Отдел маркетинговых исследований (4 чел.)	+	-	+	-	+	-	+	-	+	-
Производство № 1, 2, 3	-	-	+	-	-	-	+	-	-	-
Транспортный цех (12 чел.)	+	-	+	-	+	-	+	-	+	-
Служба управления персоналом (7 чел.)	-	+	-	+	-	+	-	+	-	+
Отдел изобретательства и патентоведения (5 чел.)	-	+	-	+	-	+	-	+	-	+
Ремонтно-механический цех (8 чел.)	-	-	+	-	-	-	+	-	-	-

Особым направлением исследования организационной структуры является анализ деятельности службы управления персоналом (отдела кадров).

Описание системы управления персоналом предприятия осуществляется с помощью управленческих функций в следующем порядке:

1. Целеполагание

Необходимо определить миссию службы управления персоналом (отдела кадров), сформировать цели по управлению персоналом методом построения дерева целей по понятийному (аспектному) или факторному признаку декомпозиции.

Таблица 3.

Определение качественных характеристик организационной структуры

предприятия

Критерии организационной эффективности	Параметры	Весовые оценки
1.Быстрота распознавания ситуации (реакция на изменения)	-степень разнообразия организационных целей, -соотношение формальных, неформальных связей, -соотношение горизонтальных, вертикальных связей
2. Глубина анализа ситуации (качество проектов решения)	-степень централизации работ, -жесткость контроля
3. Скорость принятия решений	-степень централизации решений, -характер оформления правил и процедур
4. Эффективность в увеличении конкурентоспособности	- инновационность и гибкость в управлении, - возможности выявления и культивирования талантов работников
Итого:		1,0

2. Организация деятельности

Описание организации должно включать следующие элементы: состав и квалификацию сотрудников; средства труда (помещение, оборудование, инструменты); функциональные взаимосвязи (табл.4).

Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Ее можно предста­вить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали формируются основные виды деятельности, выполняемые службой управления персоналом, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей (табл.4.). На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руко­водителей в выполнении конкретных функций данного подразделения.

Таблица 4

Пример схемы функциональных взаимосвязей службы управления персоналом

(отдела кадров) с другими подразделениями организации

Основные виды деятельности

Функциональные подразделения и должностные лица

и т.д.

Подбор и расстановка кадров

У

О

С

Р

Составление плана потребности в персонале

П

П

П

П

П

О

П

П

П

Р

Оформление приема, перевода, увольнения работников

С

С

О

С

С

Р

Изучение причин текучести кадров

П

О

П

Р

Создание резерва кадров и его обучение

О

Р

Введение учета личных дел

О

С

Р

Осуществление работы по профессиональному продвижению кадров

П

П

П

П

П

О

П

П

П

С

Р

Рассмотрение писем, жалоб, заявлений

П

О

С

Р

Осуществление трудовой мотивации персонала

П

П

П

П

П

О

П

П

П

С

Р

Совершенствование стиля и методов работы с персоналом

О

С

Р

И т.д.......................

Условные обозначения:

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ; П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У – участвует в выполнении данной функции; С – согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций; Р – принимает решения, утверждает, подписывает документ.

1 – Юридический отдел; 2 – Отдел безопасности; 3 – Канцелярия; 4 – Финансово-экономический отдел; 5 – Отдел обслуживания; 6 – Начальник службы управления персоналом; 7 – и т.д.

Анализ полного охвата функций управления структурными подразделениями аппарата студент проводит при помощи матричной таблицы, в которой перечень работ сопоставляет с номенклатурой действующих структурных подразделений. Перечень работ составляется на основе типового их классификатора для объектов определенного класса с допол­нением его специальными работами, обусловленными специфическими за­дачами и особенностями данного объекта и его взаимоотношениями с другими звеньями общественного производства. Это сопоставление выявляет круг работ, не закрепленных ни за одним подразделением, закрепленных за несколькими подразделениями одновременно (дублирование) и отнесен­ных по частям к компетенции разных подразделений.

Студенту необходимо провести качественный анализ построенной матрицы посредством рассмотрения содержания работ, закрепленных за каждым подразделением, показать соответствие номенклатуры работ, отнесенных к кругу деятельности каждого подразделения, его основному профилю. При этом, необходимо выделить работы, которые следует передать из одних подразделений в другие, где их выполнение наиболее оправдано.

3. Система стимулирования сотрудников подразделения

Следует определить самые существенные конкретные результаты работы сотрудников, от степени достижения которых будет зависеть их материальное и моральное поощрение.

4. Планирование

Необходимо определить, какие планы, графики, показатели бу­дут разрабатываться применительно к соответствующей деятельности, на какой период времени, какие основные нормативы нужны для пла­нирования. Следует также определить, как будет осуществляться ин­дивидуальное планирование основных категорий работников.

5. Учет

Здесь необходимо перечислить, во-первых, какая информация нужна о фактическом осуществлении соответствующей деятельности, откуда (от кого) она должна поступать и с какой периодичностью. Во-вторых, следует определить, также конкретно, какая информация не­обходима из внешней среды.

6. Контроль

Описание данной функции должно состоять из двух частей. Во-первых, требуется сказать, с чем сопоставляется полу­ченная информация о фактическом осуществлении деятельности, ка­кой уровень несовпадения ожиданий с действительностью приемлем, а какой нет. Во-вторых, необходимо описать, какую внешнюю ин­формацию следует анализировать, чтобы своевременно выявить по­тенциальную угрозу для успешного осуществления деятельности, ли­бо, наоборот, определить возможные перспективы для развития и повышения эффективности.

7. Регулирование

Необходимо привести несколько конкретных ситуаций регули­рования деятельности по результатам контроля. Т. е., во-первых, устранение расхождений между ожидаемым и фактическим осущест­влением деятельности и, во-вторых, проведение мероприятий по устранению потенциальных угроз или использованию открывшихся возможностей на основе анализа информации из внешней среды.

Социальная эффективность системы управления персоналом может быть оценена исходя из динамики качества производственной жизни, значительным компонентом которой выступают отношения работника и работодателя. К основным социальным показателям следует отнести:

1. Показатели половозрастной структуры персонала (количество мужчин и женщин среди работающих, количество и динамика по возрастным группам, многодетных матерей, неполных семей и т.д.).

2. Показатели квалификационного состава кадров (удельный вес инженерно-технических работников и других работников управления в общем составе работающих, число работников с высшим, средним и другим профессиональным образованием, средний тарифный коэффициент рабочих и выполняемых работ).

3. Показатели творческого потенциала кадров (количество поданных рационализаторских предложений, заявок на открытия и изобретения, количество наград и почетных грамот за инновации).

4. Показатели техники безопасности и производственного травматизма (количество травм и несчастных случаев, в том числе с увечьями и смертельным исходом).

5. Показатели состояния здоровья работающих (число профзаболеваний, затраты по листкам нетрудоспособности и т.п.).

6. Показатели дисциплины труда (количество опозданий на работу, число пропусков дней работы без уважительных причин (случаев абсентизма)). В зарубежной литературе понятие абсентизм определяется как «невозможность для работника отчитаться за работу, которую он по графику должен был произвести».

7. Показатели удовлетворенности трудом (коэффициенты удовлетворенности, полученные в результате социологического тестирования и анкетирования, количество поданных жалоб за некоторый период, количество конфликтов в отделах и рабочих коллективах). Хорошим показателем удовлетворенности работников своим положением на предприятии или в фирме является рост заключенных браков и числа рожденных детей.

Задача 3. Оценка социальной эффективности системы управления