Портфельные стратегии

Портфельные стратегии позволяют решать вопрос управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую сферу.

Разработка портфельных стратегий может осуществляться с помощью матричных методов. Известна у нас матрица BCG (Boston Consalting Group) и GE (General Elektric).

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

С тратегии на основе матрицы BCG

1,0   0,5	Относительная скорость роста рынка
ЗВЕЗДЫ	ТРУДНЫЕ ДЕТИ	Относительная рыночная доля
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ	НЕУДАЧ-НИКИ

1,0 0,5 0

Рис. 48. Матрица BCG

Известны следующие стратегии на основе этой матрицы:

1. Сохранение лидерства (обычно применяется для «звёзд», т.к. рынок привлекателен и высока вероятность появления новых конкурентов).

2. Вызов лидеру или расширение производства (применяется к товарам «темная лошадка», которые имеют шансы превратиться в «звёзды»).

3. Генератор средств (применяется к «дойным коровам» с целью генерирования доходов с минимальным инвестированием).

4. «Сбор урожая» (применяется для «неудачников»; стратегия заключается в постепенном уменьшении маркетинговых ресурсов или немедленной ликвидации СБЕ, уходе с рынка).

Достоинства матрицы БКГ: наглядность, простота применения.

Недостатки матрицы БКГ:

· трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка;

· характеристика лишь статического положения предприятия (его СБЕ) на рынке;

· невозможность расчета прогнозных оценок положения предприятия и его товаров на рынке через год и др.;

· отсутствие учета взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса;

· оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи;

· оценка силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли.

Реализация стратегического плана, его контроль и оценка.

Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно реализуется. Любая стратегия имеет под собой определенные цели. Но их нужно каким-то образом реализовывать. Для этого существуют определенные методы. На вопрос: «как достигнуть целей компании?» как раз и отвечает стратегия. По своей сути она является методом достижения цели.

Тактика — это конкретный ход. Например, реклама пленки «фотомат», которая согласуется со стратегией компании по продвижению 35-миллиметровой пленки на рынок.

Существуют проблемы по исполнению правил и процедур. Конфликт может возникнуть из-за методов предоставления сотрудникам информации о новых правилах в компании. Необходимо не заставить, а убедить сотрудника в том, что новое правило позволит наиболее эффективно выполнять данную работу.

Методы реализации стратегии: бюджеты и управление по целям.

Бюджетирование. Бюджет — план распределения ресурсов на будущие периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются и как их использовать. Первый шаг — выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. А. Мескон выделяет 4 этапа составления бюджета: определение объема продаж, оперативные сметы по отделам и подразделениям, проверка и корректировка оперативных смет на основе предложений высшего руководства, составление итогового бюджета по статьям поступления и использования ресурсов.

Управление по целям — MBO (Management by Objectives).Впервые применил этот метод Питер Друкер. МакГрегор говорил о необходимости разработки системы контрольных показателей, чтобы затем сравнивать результаты работы руководителей всех звеньев с данными контрольными цифрами.

Четыре этапа управления по целям:

Этап 1. Выработка целей. Цели нижестоящего уровня в структуре компании вырабатываются на основе вышестоящего уровня, на основе стратегии. Все участвуют в выработке целей. Необходим двусторонний обмен информацией.

Этап 2. Планирование действий. Как достигнуть целей?

Этап 3. Проверка и оценка. После установленного в плане периода времени определяются: степень достижения целей (отклонения от контрольных показателей), проблемы, помехи при их реализации, вознаграждение за эффективную работу (мотивация).

Этап 4. Корректировка. Определим, какие цели не были достигнуты и установим причину этого. Затем решается, какие следует принять меры для корректировки отклонений. Существует два пути: корректировка методов выполнения целей, корректировка целей.

Далее процесс управления по целям можно начать заново.

Обоснованность и эффективность MBO доказывается более высокой производительностью людей, имеющих конкретные цели и информацию о результатах их работы. К недостаткам внедрения MBO относится большое увлечение формулировкой целей.

Оценка стратегического плана

Формальная оценка выполняется на основе отклонений от заданных критериев оценки. Количественные (прибыльность, рост объема продаж, прибыль на акцию) и качественные оценки (квалификация персонала). Возможно ответить на ряд вопросов при оценке стратегии. Например, является ли данная стратегия наилучшим способом достижения цели, использования ресурсов компании.

Успех японского менеджмента состоит в приверженности долгосрочным планам. США — давление на акционеров, требования немедленных результатов, что часто приводит к краху.

Точность измерений. Бухгалтерские методы завышения доходов и прибылей. Компания «Энрон». Необходимо разработать стандарты. А проще — смотреть правде в глаза.

Проверка соответствия структуры стратегии. Стратегия определяет структуру. Нельзя налагать новую стратегию на существующую структуру организации.