Процесс контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

1. выработка стандартов и критериев;

2. сопоставление с ними реальных результатов;

3. принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап контроля - установление стандартов. Под этим по­нимается определение конкретных целей, степень приближения к которым поддается измерению. Стандарты, используемые для кон­троля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, должны обладать двумя важными особенностями:

1) наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;

2) наличием конкретного критерия, по которому можно оценить сте­пень выполнения работы.

Пример цели, которую можно использовать в качестве стандарта контроля: получить прибыль в размере 10 млн. руб. в 2007 г. Конкрет­ный критерий - 10 млн руб. и определенный период времени - один год называются показателями результативности.

Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Эти показа­тели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?». Если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 4 млн руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производи­тельность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 10 млн руб. к концу года.

Не все цели и задачи организаций можно выразить непосредствен­но в числах. Например, повышение морального уровня, рассматрива­емое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно. Но организации, работающие эффективно, должны преодолеть труд­ности, связанные с выражением целей в количественном виде.

Напри­мер, информацию о духовном состоянии работников можно получить путем обследований и опросов. Некоторые из явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в числен­ном виде косвенно, измеряя некий показатель. Так, количество увольнений обычно является мерой удовлетворенности работой.

Поэтому количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворен­ности работой. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие факторы.

Однако даже субъективный показатель при условии, что осозна­ется его ограниченность, лучше, чем ничего.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандар­тамисоставляет второй этап процесса контроля. Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожи­даниям. При этом он обязан принимать и еще одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контро­ля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски пара­метров цели. Например, цель - в наступающем году добиться уровня при­были 10 млн. руб. в месяц. Предприятие получило прибыль в размере 9,8 млн. руб., т.е. на 2% меньше. Скорее всего, это лишь незначительное отклонение от установленного стандартного уровня. Но руководство должно заблаговременно установить величины допустимых отклонений, в пределах которого отклонение достигнутых результа­тов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение допустимых отклонений - вопрос кардинально важный, поскольку сокращение допустимых отклонений может требовать больших затрат. Затраты на систему контроля состоят из зат­рат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудований, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Для измерений необходимо выбрать еди­ницу, соответствующую виду деятельности, который подвергается кон­тролю, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт - это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах, в за­висимости от формы выражения стандарта.

Общее правило - стан­дарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Необходимо, чтобы скорость, частота и точность измерений были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Например, за­вод производящий реактивные снаряды, должен вести исключитель­но строгий и точный контроль качества своей продукции, система измерений при контроле качества должна быть исключительно точ­ной и действовать достаточно оперативно, чтобы отсортировать брак прежде, чем он уйдет с завода. Но производитель снарядов не может проверять путем испытаний большую часть своей продукции. Если часто проводить испытания, то оставшиеся снаряды будут очень до­роги. Поэтому завод подвергает полной проверке лишь отдельные выборки снарядов из каждой партии.

Использование компьютеров для контрольных измерений сдела­ло подобные проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты позволяют торговым организациям определять и выдавать в табличной форме данные о состоянии наличности и материальных запасов на момент покупки.

Но любая система сбора и обработки информации относи­тельно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль.

Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо доводить до сведения соответ­ствующих работников организации установленные стандарты и дос­тигнутые результаты. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять нужные ре­шения и действия.

Необходима, кроме того, уверенность, что установленные стандарты поняты сотрудниками, поэтому должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стан­дарты, и теми, кто должен их выполнять.

Участие сотрудников организаций в процедуре контроля - эф­фективное средство улучшения контроля на всех уровнях. Важно, по возможности, обеспечить участие подчиненных в разработке стан­дартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера.

Оценка информации о результатах- это заключительная стадия этапа сопоставления результатов и стандартов. Менеджер решает, нужна ли информация и важна ли она. Важной считают информа­цию, которая адекватно описывает исследуемое явление и суще­ственно необходима для принятия правильного решения.

Мерой оценки может служить масштаб допустимых отклонений, установ­ленный ранее. Нередко, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать связь запланированных и фактически достигнутых результатов. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять реше­ние - необходимо ли действовать.

Действия, проводимые после сопоставления результатов с установленными стандартами, можно подразделить на три вида.

1. Ничего не предпринимать следует, если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установ­ленные цели достигаются. При этом измерения необходимо продолжать, повторяя цикл контроля.

2. Устранить отклонения необходимо, если оценки свидетельству­ют о том, что масштаб отклонения от стандарта превысил уста­новленный уровень, при этом система контроля должна точно указывать причину столь больших отклонений. Поскольку большая часть работ в организации выполняется объединенными усилиями групп людей, точно установить первопричины той или иной проблемы бывает трудно, а иногда и невозможно.

Корректирующие действия по устранению отклонений – третий этап процесса контроля, должны начинаться с уяснения причин этих отклонений, с тем чтобы добиться возвращения организации к верному образу действий. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние факторы и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организа­ции так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Менеджер должен вна­чале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей.

3. Пересмотр стандартов необходим, когда сами стандарты и планы оказываются нереальными, недостаточно обоснованны­ми. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Подчас стандарты надо пересматривать и в сторону понижения, по­скольку завышенные стандарты не позволяют достичь сформу­лированных целей и сводят на нет всю мотивацию персонала.

На рис.2.4.2. представлена полная модель процесса контроля.

Рис. 2.4.2. Модель процесса контроля