Полномочия

Для достижения целей организации необходимо выполнить мно­жество задач, которые вытекают из этих целей. Задачи распределяются между работниками и коорди­нируются в процессе их выполнения через соотношения полномочий. Каждый уровень управления на­делен своими полномочиями. Взаимоотношения между уровнями устанавливаются путем делегирования полномочий.

Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным. Полномочия передаются от высших уровней организации к низо­вым, но они могут быть не приняты, если подчиненный не соглаша­ется их взять на себя. Тогда передача полномочий не произойдет. Пределы передачи полномочий внутри организации определяют­ся политикой, правилами, должностными инструкциями. Нарушать эти пределы никто не имеет пpaва. He разрешается делегировать пол­номочия, которые противоречат законам или моральным ценностям.

Делегирование - это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение определенных задач. Посредством делегирования руководители распределяют множество задач между работниками, которые должны быть выполнены, чтобы достичь цели организации. Поскольку сущность менеджмента заключается в умении добиваться поставленных целей, то именно делегирование превращает должностное лицо в руководителя.

Ответственность - это обязательство выполнить задание и обес­печить его удовлетворительное завершение, а обязательство - это вы­полнение должностным лицом своей функциональной работы, обус­ловленной контрактом найма. Особенностью ответственности явля­ется то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым ответственность закреплена. Ес­ли мастер цеха поручает рабочему сделать 100 болтов, то за несвоев­ременную и некачественную работу отвечает мастер. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, которая приведет к браку про­дукции, то отвечать за потери в производстве будет заместитель директора по производству или вице-президент фирмы, курирующий производство. Чем выше уровень занимаемой должности, тем боль­ше объем ответственности.

Полномочия и власть часто отождествляются, но это разные по­нятия. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организа­ции. Власть - реальная способность действовать или право влиять на обстоятельства.

Между уровнями управления организацией различают два типа полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются от вышестоящего начальника к нижестоящему и ниже по всей иерархи­ческой лестнице. Через эти полномочия руководитель вышестояще­го ранга осуществляет свое целевое управление. В данном случае каж­дый руководитель действует в пределах прав, предоставленных ему организацией или законом, без согласования своих действий с дру­гими начальниками. Так, например, заместитель директора предпри­ятия по кадрам (вице-президент фирмы) полномочен самостоятель­но решать, каких специалистов брать на работу.

Именно путем делегирования линейных полномочий создается ие­рархия уровней управления организацией. Создание иерархии назы­вается скалярным процессом, а сложившаяся иерархия - скалярной цепью, или цепью команд. На цепи команд, созданной делегированием линейных полномо­чий, построены все системы управления. Она является характерной чертой всех формальных организаций (кроме самых маленьких).

Однако в современных условиях путем линейного управления весь­ма трудно достичь цели организации, особенно если не предвидеть будущего развития, не планировать своих действий на перспективу. Но поскольку планировать и управлять абсолютно необходимо для достижения цели организации, то руководители подразделяются на тех, кто передает линейные полномочия, и тех, кто входит в штабные подразделения организации - в штабной аппарат и имеет штабные полномочия, т. е. составляет планы, проводит консультации, обраба­тывает поступившую информацию.

Появившись в промышленности в период становления капитализ­ма (впервые введен в армий Александром Македонским в 336-323 гг. до н. э.), штаб многие годы играл второстепенную роль. Но в период бурного развития капиталистического производства штабная деятель­ность начала играть значительную роль в деятельности организаций. Активное развитие технологий, научно-технический прогресс, усложнение и быстрое изменение внешней среды потребовали привлече­ния в производство специалистов различного профиля и высокой ква­лификации, что привело к расширению, модификации и многообра­зию штабов.

Современный административный аппарат организаций выполня­ет такое множество функций, что они не поддаются учету. Все же по функциональному признаку его подразделяют на консультативный, обслуживающий и личный, хотя в практике резкой границы между этими типами аппарата провести нельзя. Очень часто аппарат выпол­няет консультативные и обслуживающие функции. Линейный руководитель не может знать все. Когда у него возни­кает необходимость в специальных знаниях, он обращается в консуль­тативное подразделение штаба, где имеются специалисты необходи­мого профиля. Планирование, финансирование, снабжение, сбыт и ряд других функций выполняют специалисты обслуживающего аппарата. Спе­циальные функциональные подразделения подготавливают линей­ным руководителям необходимую информацию для принятия ре­шений. В личный аппарат входят секретари и помощники руководителей. Они в организации никаких полномочий не имеют и выполняют ра­боту, которую им поручает руководитель. Не имея формальных пол­номочий, личный аппарат оказывает влияние наличные контакты ру­ководителя с подчиненными, другими руководителями, внешней сре­дой. Если руководитель находится под влиянием личного аппарата, то последний приобретает большую власть в организации.

Каждый тип административного аппарата имеет широкий диапа­зон полномочий: рекомендательные, подлежащие обязательному со­гласованию, параллельные, функциональные и линейные внутри са­мого аппарата:

- когда полномочия административного аппарата сводятся к выда­че рекомендаций линейным руководителям, то имеется в виду, что ли­нейные руководители будут сами обращаться за консультациями в консультативный орган. Но консультирование не носит обязательного характера и руководители сами решают, нужен ли им совет. Консуль­тативный орган должен убедить руководителя в ценности своих услуг;

- часто руководство организации выделяет ряд вопросов, которые обязательно должны согласовываться с аппаратом. В таких случаях ли­нейные руководители должны данные вопросы в обязательном по­рядке обсуждать со штабным аппаратом (одна из форм - визирова­ние документов);

- для предотвращения грубых ошибок при принятии решений выс­шее руководство организации наделяет аппарат полномочиями откло­нять решения линейных руководителей или одобрять их, т. е. действо­вать параллельно;

- особая роль отводится полномочиям, которые находятся в ком­петенции конкретного органа, т.е. функциональным полномочиям. При принятии функциональных решений приоритет сохраняется за функциональным органом. Например, решения бухгалтерии, плано­вого отдела, отдела заработной платы требуют особой компетентности и ответственности;

- если административный аппарат большой, он может иметь свою иерархическую структуру (сектора, группы внутри отдела), свои уров­ни управления. В этих случаях административный аппарат имеет свою линейную организацию с присущей ей цепью команд.

Полномочия в организации не распределяются автоматически. Они являются составной частью процесса управления, поэтому очень важно, чтобы делегирование полномочий осуществлялось эффектив­но. Для этого необходимо строго разграничить линейную и функци­онально-штабную деятельность и организовать взаимоотношения между линейными и штабными полномочиями.

Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный име­ет одного начальника, получает от него указания и отвечает только перед ним.

Принцип единоначалия был введен в 1491 г. до н. э. еврей­ским пророком Моисеем и получил широкое распространение в управлении, как наиболее эффективный. Согласно этому принципу команда должна отдаваться по цепи соподчинения и руководитель ни­зового звена не может решать производственные вопросы с самым высоким начальником, минуя промежуточные. Точно так же руководитель высшего звена управления не может отдавать приказы низо­вым звеньям, минуя промежуточные. Этот принцип жестко соблюда­ется в армии.

Для достижения успеха в выполнении поставленных задач важную роль играет слаженность работы руководителей и подчиненных. Но в практике управления возникает ряд причин, из-за которых руково­дители неохотно делегируют полномочия, а подчиненные стремятся уйти от ответственности.

Американский исследователь Уильям Ньюмен выделил пять при­чин нежелания делегировать полномочия и шесть - ухода от ответ­ственности.

Причины нежелания передавать полномочия:

1. Заблуждение «Я это делаю лучше». Но выполняя работу, кото­рую может выполнить подчиненный, руководитель, с одной сто­роны, меньше времени уделяет чисто управленческим вопросам, а с другой - ставит препятствия на пути совершенствования ква­лификации подчиненного.

2. Отсутствие способности руководить. Если слишком много вре­мени уделяется повседневной работе, то снижается возможность уделять достаточно времени профессиональным вопросам.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Недоверие к подчиненным ведет к потере у них инициативы.

4. Боязнь риска. У руководителя возникает ощущение повышен­ной ответственности, если делегированные полномочия будут недостаточно хорошо выполнены.

5. Недостаточный контроль за исполнением полномочий. Это при­водит к недостатку информации о ходе выполнения поставленной задачи и, как следствие, к невозможности коррективов в процессе ее выполнения со стороны руководителя.

Причины блокирования процесса делегирования:

1. Подчиненный знает, что удобнее заручиться мнением руководителя, чем принимать решение самому.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Чем больше ответственности, тем большая вероятность совершить ошибку.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он так считает.

5. У подчиненного слабая уверенность в себе.

6. У подчиненного нет стимулов дополнительной ответственности.

Улучшение коммуникационного процесса, оказание большего до­верия подчиненным, устранение необоснованной критики усилива­ют процесс делегирования. Особую роль в этом играет принцип со­ответствия. Он заключается в том, что руководство должно делегиро­вать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностя­ми их выполнения. Так, например, делегирование полномочий по уве­личению объема выпуска продукции должно сопровождаться правом дополнительных закупок сырья и стимулирования труда работников.