Этапы выбора стратегии маркетинга

Выбор маркетинговой стратегии осуществляется в несколько этапов.

Прежде всего, выявляются конкурентные преимущества фирмы. Для оценки возможности успешного выхода компании на рынок сопоставляются данные анализа внешней и внутренней среды и на их основе проводится сравнение характеристик данной фирмы с аналогичными характеристиками конкурентов, а также с ожиданиями потребителей и партнеров. Фирма определяет свои сильные и слабые стороны, что помогает ей выделить те направления, в которых она может добиться успеха; оценивает возможности и угрозы потенциальных рынков, что помогает определить факторы, необходимые для успеха на рынке. Сравнение потенциально успешных направлений и важных для успеха факторов дает фирме представление о собственных конкурентных преимуществах и делает возможным выработку стратегий.

Далее следует разработка базовой стратегии, т.е. краткое описание того, как компания собирается достичь своих целей на глобальном рынке. При разработке базовой стратегии руководство принимает решение о степени глобализации деятельности компании с учетом таких факторов, как объем местного рынка, напряженность конкуренции на нем, степень глобализации деятельности конкурентов, наличие у компании ресурсов и конкурентных преимуществ.

Опираясь на принятую базовую стратегию, руководство компании проводит анализ портфеля подразделений компании на всех уровнях: от общекорпоративного, где существует ряд крупных хозяйственных подразделений (включая центры НИОКР), через уровни стратегических хозяйственных подразделений (СХП), каждое из которых состоит из ряда линий продуктов, до уровня линий продуктов, где каждая линия рассматривается как портфель из нескольких продуктов.

Анализ портфеля подразделений компании – последний этап перед принятием решений о выборе маркетинговых стратегий, специализации и размещении производства.

Анализ портфеля подразделений компании на корпоративном уровне предполагает рассмотрение географических и продуктных рынков, а также доступных технологий; на уровне СХП рассматриваются линии продуктов, различные сегменты рынков и альтернативные варианты выхода на рынок; на уровне продуктных линий оцениваются различные маркетинговые стратегии для продуктов. Результаты всех направлений данного анализа взаимосвязаны и должны оцениваться одновременно.

Результаты анализа портфеля помогут определить, достаточно ли быстро компания воспользовалась открывшимися возможностями на новых географических рынках или уступила лидирующие позиции конкурентам. Также портфель географических или товарных рынков фирмы может быть сравнен с привлекательностью данных рынков (при этом нужно не забывать, что привлекательность рынка определяется не только его прибыльностью, но и связанным с ним уровнем риска), что поможет определить, не упускает ли компания прибыли, будучи слишком привязанной к старым, медленно растущим рынкам и невнимательной к новым возможностям.

В силу того что ресурсы каждой компании ограничены, ее руководство, опираясь на анализ портфеля и существующие конкурентные преимущества, должно оптимизировать распределение ресурсов между различными географическими и товарными рынками, выделить средства на развитие и внедрение новых технологий, принять решение о целесообразности выхода на новые рынки. Следует заметить, что нерациональное распределение ресурсов может привести к потере фирмой конкурентоспособности: при слишком широком охвате рынков средств не будет хватать на поддержание на должном уровне НИОКР, деятельности по продвижению и сбыту и др.; при слишком узком портфеле географических рынков возможно чрезмерное расходование средств, а слишком узкий набор рынков продуктов может привести к тому, что расходы по дистрибыоции не будут оправданы.

Методика анализа портфеля направлений деятельности с помощью матрицы, предложенной Бостонской консультативной группой (БКГ)

Матрица «Бостон консалтинг групп» (рис. 1) позволяет предприятию классифицировать каждое из своих производств по его доли на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.

Используя матрицу, предприятие может определить, во-первых, какое из его производств играет ведущую роль, по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика их рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля одного из производств на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок.

Тип производства	Маркетинговая стратегия	Тип производства	Маркетинговая стратегия
«Звезда»	Интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли рынка	«Трудный ребенок»	Интенсификация коммерческих усилий или уход с рынка
«Дойная корова»	Использование прибыли для помощи растущим производствам, поддержания существующего положения	«Собака»	Уменьшение усилий или продажа

Рис. 2. Выбор маркетинговой стратегии с помощью матрицы БКГ

Матрица выделяет четыре типа производств: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает стратегии для каждого из них.

«Звезда» занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Основная цель – поддержать отличительное преимущество предприятия в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукта или более обширное распределение. По мере того, как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это производство обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли). Эти деньги поддерживают рост других производств предприятия. Маркетинговая стратегия предприятия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

«Трудный ребенок» незначительно воздействует на рынок (маленькая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли предприятие, что данное производство может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

«Собака» – это производство с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.п. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Предприятие, имеющее такое производство, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь, прежде всего, следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: больше, меньше, равно и т.п. Далее следует отметить, что матрица дает статистическую картину положения продукта, видов бизнеса на рынке. На основе этой матрицы невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?». Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов, такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов производств: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка.