Теми рефератів. І.Функції менеджменту: сутність, умови зародження та особливості застосування

І.Функції менеджменту: сутність, умови зародження та особливості застосування.

2. Внесок Анрі Файоля в розвиток функціонального підходу в менеджменті.

3. Підходи до класифікації функцій менеджменту.

4.Технологія менеджменту: зміст і особливості протікання.

5. Механізм реалізації часткових функцій менеджменту.

6. Місце функцій менеджменту в управлінському процесі. 7.Характер взаємозв'язків між функціями менеджменту. в.Життєвий цикл конкретних функцій менеджменту. 9.3агальні функції менеджменту: сутність, роль, особливості

реалізації.

10. Методи оцінки стану реалізації конкретних функцій менеджменту в організації.

Види і зміст управлінської діяльності

2.2. Планування як загальна функція менеджменту

Рівень планомірності в багатьох ефективно функціонуючих компаніях демонструє осмисленість і визначеність їх діяльності. Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролювання та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків.

Сутність і види планування

Процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації.

Планування — вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.

Беручи до уваги масштаб передбачення перспективи організації, виділяють стратегічне планування (понад 1 рік) і оперативне (поточне) планування (до 1 року) (рис. 2.3). Стратегічне планування полягає у виборі курсу розвитку організації — її стратегії. Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії. Тому в американському менеджменті його часто називають плануванням реалізації стратегії.

	ПЛАНУВАННЯ
				,
СТРАТЕГІЧНЕ		ОПЕРАТИВНЕ (ПОТОЧНЕ)
ПЛАНУВАННЯ		ПЛАНУВАННЯ

Рис. 2.3. Види планування та їх взаємозв'язок

Стратегічне планування

Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.

Планування як загальна функція менеджменту

Стратегічне планування — різновидуправлінськоїдіяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації.

За своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; аналіз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ; оцінку стратегічних альтернатив (можливостей) і вибір стратегії діяльності.

У процесі здійснення стратегічного планування необхідно враховувати такі аспекти:

— розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо);

— адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшення стосунків з оточенням);

— внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);

— усвідомлення організаційних стратегій (формування організації, здатної вчитися на попередніх стратегічних рішеннях).

Як правило, стратегічне планування, здійснюється невеликим за чисельністю (5—10 осіб) спеціальним плановим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розглядатися на нарадах вищого керівництва один раз на рік.

Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів (рис. 2.4).

Етап 1

Інформаційне

забезпечення

стратегічного

планування

Етап 2

Встановлення

місії та цілей

організації

Етап З

Вибір методів

аналізу

факторів

внутрішнього

і зовнішнього

середовища

Етап 4

Оцінка

та аналіз

факторів

зовнішнього

середовища

Етап 9

Оцінка стратегії на предмет відповідності встановленим критеріям

Етап 5

Оцінка та аналіз

факторів внутрішнього

середовища

Етап 8

Вибір стратегії

на засадах

формування

управлінського

рішення

Етап 7

Формування

варіантів

стратегій

(стратегічних

альтернатив)

Етап 6

Виконання

розрахунків,

обґрунтувань,

проектних

рішень

Рис. 2.4. Схематична модель стратегічного планування

Види і зміст управлінської діяльності

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Місія — це чітко виражена причина існування організації. Сутність і роль місії зображено на рис. 2.5. Фор-

Основна загальна мета

організації, яка визначає

чітко окреслену причину

та необхідність її існування

Деталізує статус організації,

забезпечує напрям

та орієнтири для визначення

цілей і стратегій на різних

рівнях організації

Впливає на формування

поглядів вищого керівництва

на довгострокові плани

розвитку організації

Публічно повідомляє

про стратегію

поведінки організації

у зовнішньому

середовищі,

п переконання

та цінності

Визначає наміри організації стосовно потреб споживачів, ринків, технологій

Знижує ризик

недалекоглядного

управління

та прийняття

необгрунтовних

рішень

Є механізмом, що стимулює

організацію до розвитку

в обраному напрямку

Полегшує підготовку

організації до майбутніх змін

Мотивує працівників

до ефективної та злагодженої

роботи

Дає змогу керівникам середньої ланки

формулювати цілі, завдання структурних

підрозділів, які б відповідали намірам

і розвитку організації в цілому

Рис. 2.5. Роль місії організації

Планування як загальна функція менеджменту

мулювання, усвідомлення та проголошення місії організацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.

Місія може охоплювати такі напрями:

— турботу про працівників;

— турботу про виробництво;

— політику зростання та фінансування фірми;

— виробничі технології;

— методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;

— задоволення потреб споживачів;

— публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

Місією, наприклад, автомобільної фірми, яку заснував Генрі Форд, було проголошено забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом; «Мотороли» — гідно служити задоволенню потреб суспільства, забезпечувати споживачів продукцією і послугами найвищої якості за помірні ціни; «Дженерал Електрікс» — забезпечення кращого життя.

Цілі — це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають довгостроковими (5 і більше років), середньостроковими (1—5 років) і короткостроковими (до 1 року) (рис. 2.6).

ВИБІР МІСІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

ФОРМУВАННЯ ЦІЛЕЙ ОРГАНІЗАЦІЇ

ДОВГОСТРОКОВІ

СЕРЕДНЬОСТРОКОВІ

КОРОТКОСТРОКОВІ

Рис. 2.6. Схема формування цілей організації

Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо-господарського, економічного функціонування організації. Можливу їх систему подано на рис. 2.7.

Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що вони повинні:

— бути конкретними і підлягати вимірюванню;

— охоплювати всі рівні організації (ієрархічні);

— мати різну тривалість (довгострокові, середньо-строкові, короткострокові);

<

Lt;

о.

О

Види і зміст управлінської діяльності

1. ПРИБУТКОВІСТЬ: обсяг прибутку, дохід

від інвестованого капіталу, розмір виплати дивідендів

на акцію, відношення прибутку до обсягу продажу

(наприклад, збільшення прибутку підприємства

у наступному році на 4%) __________________________

2. РИНКИ: частка ринку, обсяг продажу (реалізації) в натуральних показниках або грошовому еквіваленті, ринкова ніша, сегменти ринку (наприклад, збільшення частки ринку протягом року до 17%) ________________

3. ЕФЕКТИВНІСТЬ: зниження собівартості, витрати на одиницю продукції, співвідношення результатів і витрат (наприклад, досягнення показника ефективності виробництва 12% у наступному році) __________________

4. РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ: рентабельність продукції, виробництва, реалізації (наприклад, досягнення показника рентабельності реалізації 6%) ___________________________

5. ПРОДУКЦІЯ: обсяг продажу конкретного виробу, зміни асортименту та номенклатури (наприклад, впровадження у виробництво нової моделі автомобіля протягом наступних двох років)

6. ПРОДУКТИВНІСТЬ: виробіток на одного працівника, трудомісткість, чисельність тощо (наприклад, збільшення виробітку продукції в розрахунку на одного працівника на 6,5%)

7. ФІНАНСОВІ РЕСУРСИ: структура капіталу, емісія акцій, рух готівки, виплата дивідендів, період інкасації (наприклад, збільшення частки власного капіталу в наступному році до 65%)

8. ВИРОБНИЧІ ПОТУЖНОСТІ, БУДІВЛІ ТА СПОРУДИ: вартість обладнання, будівель, потенційний обсяг виробництва (наприклад, збільшення виробничої потужності до 10 тис. од. продукції в місяць протягом трьох років)

9. ІННОВАЦІЇ: впровадження нових технологій, придбання патентів, ліцензій тощо (наприклад, закупівля в наступному році патенту на виготовлення медичних приладів)_____

10. ОРГАНІЗАЦІЙНІ ЗМІНИ: кількість ланок та рівнів управління, рівень централізації, норма керованості, організаційна структура (наприклад, створення матричної структури управління для забезпечення роботи над конкретним проектом)

11. ТРУДОВІ РЕСУРСИ: показники невиходів на роботу, запізнень, кількість годин професійного навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників (наприклад, здійснення підвищення кваліфікації певної кількості управлінців середньої ланки з відривом від виробництва протягом місяця на курсах професійної орієнтації)

12. СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ: стаж роботи, соціальне забезпечення, організація відпочинку працівників (наприклад, придбання путівок працівникам для санаторного лікування)

Рис. 2.7. Система можливих цілей організації

Планування як загальна функція менеджменту

— бути досяжними та зрозумілими;

— бути взаємодоповнюючими та взаємоузгоджени-ми тощо.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів (див. рис. 1.8). Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного з них. Наприклад, силу впливу факторів можна оцінювати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних — 20 балів; політичних — 10; ринкових — 23; соціальних — 8; технічних і технологічних — 12 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства (рис. 2.8).

У процесі оцінювання й аналізу факторів внутрішнього середовища організації важливою є оцінка конкурентоспроможності продукції підприємства.

Конкурентоспроможність продукції — сукупність її якісних і вартісних характеристик, що забезпечують відповідність продукції (товарів, робіт, послуг) вимогам ринку в певний період часу.

Конкурентоспроможність характеризується певними особливостями:

— нетривалою пов'язаністю з конкретним ринком і часовим періодом;

— суб'єктивністю, оскільки кожен покупець послуговується індивідуальними критеріями оцінки товарів та задоволення власних потреб;

Види і зміст управлінської діяльності

Планування як загальна функція менеджменту

СКЛАДОВІ ПОЗИЦІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ

СИЛЬНІ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ (8ТКЕКОТН8):

• позитивний імідж у споживачів;

• сильна позиція

у специфічних ринкових сегментах;

• позиція визнаного лідера;

• концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку;

• повна компетентність з ключових питань;

• економія на масштабах виробництва;

• досконалі технологічні навички, застосування сучасних ресурсоекономних технологій;

• адекватні фінансові ресурси;

• переваги у витратах;

• ефективніші рекламні заходи;

• розвинута система менеджменту в організації;

• гнучка організаційна структура;

• наявність конкурентних переваг (унікальність);

• сучасна система інформаційного забезпечення;

• висока кваліфікація працівників тощо

СЛАБКІ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ СУга/иШЕВ8ЕВ):

• відсутність реальних конкурентних переваг;

• проблеми з оборотними коштами;

• застаріле устаткування;

• низька прибутковість;

• низька якість управлінського апарату;

• втрата репутації у споживачів;

• низькі темпи зростання;

• некомпетентність працівників;

• відставання в галузі досліджень, розробок та нововведень;

• вузький асортимент продукції;

• нерозвинута збутова мережа;

• непродумана рекламна стратегія;

• висока собівартість виробів;

• низький імідж на ринку;

• застарілість системи інформаційного забезпечення;

• втрата споживачів тощо

Рис. 2.8. Сильні та слабкі позиції організації

— можливістю бути визначеною лише порівняно з іншими подібними товарами, товаром-зразком чи ідеальним зразком лише за тими властивостями, які цікавлять покупця;

— безперервністю і систематичністю вивчення з урахуванням фаз життєвого циклу товару.

І

Конкурентоспроможність товару є багатоаспектним інтегральним поняттям, яке відображає вирішальний фактор його успіху на ринку. Загальною характеристикою конкурентоспроможності товару є співвідношення корисного ефекту і ціни споживання за умови, що це співвідношення прямує до максимальної величини.

Забезпечення конкурентоспроможності продукції на потрібному рівні пов'язане з необхідністю її кількісного оцінювання, процес якого охоплює кілька стадій.

1. Встановлення цілей аналізу конкурентоспроможності:

— визначення позицій на ринку існуючого чи модифікованого товару;

— виявлення перспектив збуту нового товару.

2. Аналіз ринку та потенційних покупців:

— оцінка ємності ринку і перспектив збуту на ньому конкретного товару;

— вивчення існуючого попиту на продукцію;

— збір даних про конкурентів, аналіз їх сильних та слабких позицій, факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;

— вивчення запитів потенційних покупців;

— формулювання вимог до виробу;

— аналіз ідеї та оцінка вартості розробок.

3. Вибір бази порівняння для оцінки конкурентоспроможності товару:

— підбір декількох найкращих товарів-аналогів чи одного наирепрезентативнішого на певному ринку зразка, що користується найбільшою прихильністю та симпатією споживачів (використовують при оцінюванні конкурентоспроможності існуючих чи удосконалених товарів);

— пошук ідеального зразка, виготовленого з урахуванням вимог і запитів цільових споживачів (застосовують під час оцінювання конкурентоспроможності това-рів-новинок).

4. Встановлення переліку порівнювальних параметрів.

Після вибору бази порівняння на основі вивчення ринку і потреб споживачів визначають номенклатуру параметрів оцінювання товару, найважливішими серед яких є споживчі, економічні й маркетингові.

• Споживчі параметри оцінювання товару. їх поділяють на «жорсткі» і «м'які». «Жорсткі» параметри описують важливі функції товару та пов'язані з ними основні конструктивні характеристики. У зв'язку з цим їх класифікують на технічні, ергономічні та норматив-

Види і зміст управлінської діяльності

но-регламентні. Технічні параметри (класифікаційні, технічної ефективності, конструктивні) характеризують сфери застосування продукції та функції, які вона повинна виконувати. Послуговуючись ними, аналізують корисний ефект від використання продукції в конкретних умовах споживання. Ергономічні параметри характеризують відповідність продукції властивостям людського організму, які задіюються при виконанні трудових операцій чи споживанні товару. Нормативно-регламентні параметри (патентно-правові, безпеки) відображають властивості продукції, регламентовані обов'язковими нормами, стандартами і законодавством держави, на ринку якої ця продукція продається.

«М'які» параметри характеризують естетику товару, тобто інформаційну виразність, раціональність форми, досконалість. Вони моделюють зовнішнє сприйняття товару й відображають найважливіші для споживача його зовнішні ознаки. Останнім часом помітна тенденція зростання значення «м'яких» параметрів.

• Економічні параметри оцінювання товарів. Характеризуються вартісними властивостями товару — витратами на його придбання і використання впродовж періоду експлуатації чи споживання.

• Маркетингові параметри оцінювання товару. Це — цінові знижки, умови платежу і постачання, комплектність поставок, терміни й умови гарантій, розвиток сервісу, привабливість реклами для споживачів, стимулювання збуту, організація розпродажів тощо. Наявність та якість цих елементів суттєво впливають на вибір споживачів.

5. Розрахунок показника конкурентоспроможності.

Конкурентоспроможність товару традиційно оцінюють за допомогою інтегрального показника К, який розраховують за формулою:

К =

Ісп Іеп

де Ісп — індекс споживчих параметрів (індекс якості); Іеп — індекс економічних і маркетингових параметрів (індекс цін споживання).

Індекс якості визначають за формулою:

Ісп = ^ аі х ^і,

Планування як загальна функція менеджменту

де п — число аналізованих параметрів, які характеризують споживчі параметри товару; (X; — коефіцієнт вагомості і-го параметра, який встановлюють експерти,

П

спеціалісти. При цьому береться до уваги, що £аі = 1,

ф —відносний параметр якості і-го параметра, який визначається як співвідношення фактичної величини параметра досліджуваного товару до фактичної величини параметра базового товару:

ді = ^-- 100%, Рв

де Ро і Рб — значення параметра відповідно оцінюваного і базового виробу.

За неможливості кількісної оцінки порівнювальних параметрів використовують експертні методи оцінювання в бальній (цифровій) формі результатів суб'єктивного сприйняття людиною певних властивостей об'єкта.

Економічні та маркетингові параметри оцінюють за допомогою індексу цін споживання, який розраховується за формулою:

де 5_О і 5_Б — відповідно ціна споживання оцінюваного товару та базового зразка.

Ціну споживання 5 визначають за формулою:

де Аі — ціна придбання товару споживачем; А₂ — витрати на транспортування товару; А₃ — витрати на ремонт; А₄ — витрати на експлуатацію (паливо, запасні частини); А₅ — витрати на встановлення; А₆ — витрати на сервісне обслуговування; А₇ — витрати на страхування; А₆ — витрати на митне обслуговування та сплату обов'язкових зборів і платежів; А₉ — витрати на навчання персоналу тощо.

Нерідко ціна споживання може в декілька разів перевищувати ціну придбання.

Інтегральний показник конкурентоспроможності товару К засвідчує рівень його привабливості для споживача порівняно з базовим зразком. Якщо К < 1, то

Види і зміст управлінської діяльності

оцінюваний товар є неконкурентоспроможним на певному ринку в даний час. Якщо К > 1, то оцінюваний виріб перевершує за сукупністю оцінюваних параметрів базовий зразок. Якщо К = 1, то оцінюваний виріб і базовий зразок є рівноцінними. Загальну схему процесу оцінювання конкурентоспроможності товару проілюстровано на рис. 2.9.

1. Встановлення цілей аналізу конкурентоспроможності

2. Аналіз ринку та потенційних покупців

3. Вибір бази порівняння

4. Встановлення переліку порівнювальних параметрів

5. Оцінка рівня конкурентоспроможності за допомогою інтегрального показника

Значення показника К

Характеристика продукції

Подальші Дії

К > 1

Конкурентоспроможна

Продовження (запровадження) виробництва та збуту даної продукції на конкретному ринку

К =

Рівноцінна з базовим зразком

Поліпшення споживчих, економічних і маркетингових параметрів

К< 1

Неконкурентоспроможна

Модифікація продукції чи асортименту

Рис. 2.9. Схематична модель оцінювання конкурентоспроможності продукції

Систематичне оцінювання рівня конкурентоспроможності товару на ринку дає змогу виробникам усвідомити реальні шанси своїх товарів, своєчасно приймати рішення про зміну товарного асортименту, модернізацію продукції, щоб утримати здобуті позиції.

Однією з найпоширеніших методик оцінювання зовнішнього і внутрішнього середовищ організації є З^ОТ-аналіз (з1;геп£І;п сильні сторони, шеакпезз — слабкі сторони, оррогйипШез — можливості, Шгеаіз — загрози),

Планування як загальна функція менеджменту

який полягає у з'ясуванні сильних і слабких позицій організації (рис. 2.8), виявленні можливостей та загроз зовнішнього середовища (табл. 2.2), визначенні експертним способом сили їх впливу на діяльність організації. Далі порівнюють інтегральні показники за кожною з парних комбінацій, враховуючи їх під час розроблення стратегії організації. Максимальний інтегральний показник за певною парною комбінацією відображає напрям розвитку організації, закладений в матриці 8\У0Т-аналізу (рис. 2.10).

Таблиця 2.2

Можливості та загрози зовнішнього середовища для функціонування організації

Можливості (оррогіипіііез)	Загрози (ІЬгеаів)
• Обслуговування додаткових	• Інфляція;
груп споживачів;	• загроза виникнення нових
• сприятливі зміни в	конкурентів;
законодавстві;	• тенденції до рецесії;
• самозаспокоєність	• негативні демографічні,
ключових конкурентів;	соціально-політичні зміни;
• швидке зростання ринку;	• несприятливі зміни у
• тенденція до розвитку	законодавстві;
економіки;	• втрата частини цільових
• соціально-політична	споживачів;
стабільність;	• зростання збуту товарів-
• вихід на міжнародний	замінників;
ринок;	• технологічні прориви в інших
• позитивні для підприємства	країнах, що зменшують
зміни смаків споживачів	конкурентоспроможність
	продукції підприємства

Зовнішнє середовище

Стан організації	Можливості	Загрози
Сильні позиції	Стратегії підтримки та розвитку сильних позицій підприємства щодо реалізації шансів зовнішнього оточення	Стратегії використання сильних позицій підприємства з метою усунення загроз
Слабкі позиції	Стратегії подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища	Стратегії подолання загроз та усунення слабкостей підприємства або ліквідації

Рис. 2.10. Матриця вибору стратегії організації відповідно до 5\Л/0Т-аналізу

Види і зміст управлінської діяльності

Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок. Суть його полягає у визначенні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану. Загальну класифікацію стратегій організації за різними ознаками подано у табл. 2.3.

Таблиця 2.3