Распределение работы линии по периодам изготовления изделий

#G0Изделие	Программа	Трудоемкость	Трудоемкость программы	Количество смен
	запуска, шт.	единицы, мин	ч	% к итогу	расчетное	принятое
А				24,93	10,97
Б				24,61	10,83
В				24,61	10,83
Г				25,85	11,37
Всего

Такт по каждому изделию составит: по изделию А - 26,4 мин (11 480/200); по изделию Б - 16,5 мин (11 480/320); по изделию В - 13,2 мин (11 480/400); по изделию Г - 9,4 мин (11 480/560).

Смена объектов производства на линии может быть осуществлена двумя путями: а) при переходе на выпуск нового изделия прекращается запуск предыдущего изделия, выпуск же последующего продолжается до полного расходования заделов; б) линия полностью останавливается на переналадку, а заделы по предыдущему изделию сохраняются до его очередного запуска на линию.

Выбор варианта смены объектов производства на линии зависит от технологических особенностей изготовления изделий, наличия площадей для хранения задела и др.

Эффективность и перспективы развития поточного производства. В поточном производстве в полной мере находят воплощение прогрессивные принципы организации производства. Являясь передовым методом организации производства, поток дает существенные экономические преимущества.

При поточной организации лучше используются производственные площади, так как оборудование размещается более компактно, сокращаются площади для хранения межоперационных заделов, уменьшается число межцеховых и цеховых кладовых.

Внедрение потока ведет к сокращению длительности производственного цикла, что обусловлено использованием параллельного движения предметов труда между рабочими местами. Уменьшается время пролеживания предметов труда в ожидании полной обработки партии на предшествующих операциях и освобождения рабочих мест. Сокращение длительности производственного цикла ведет к уменьшению размеров незавершенного производства.

Введение поточных методов работы позволяет снизить трудоемкость продукции благодаря широкой механизации и автоматизации вспомогательных операций, лучшему оснащению труда рабочих и приобретению ими устойчивых навыков выполнения трудовых приемов. На поточной линии резко сокращаются непроизводительные затраты и потери рабочего времени. В условиях поточного производства создаются предпосылки для обеспечения высокого качества продукции. Постоянство технологического процесса, территориальная стабильность всех операций, высокая степень овладения профессией рабочими позволяют получать изделия с устойчивыми показателями качества.

Важным преимуществом поточного производства является обеспечение ритмичности работы, что, в свою очередь, обусловливает выполнение планов производства и поставок продукции.

Вместе с тем, поточному производству свойственны и некоторые недостатки: монотонность труда, узкая специализация работников, жесткая регламентация их деятельности. Эти особенности организации труда в условиях потока отрицательно сказываются на уровне производительности труда рабочих, обусловливают большую текучесть кадров, снижают заинтересованность рабочих в труде.

Дальнейшее развитие поточного производства должно быть сориентировано на устранение факторов, снижающих эффективность потока в современных условиях.

Организация переменного темпа работы. Исследования в области физиологии ритма работающих, выполненные отечественными учеными, показывают, что существуют периоды, когда в начале смены или после перерыва организм человека приспосабливается, «настраивается» на выполнение трудовых операций, а также моменты, когда начинает сказываться усталость и темп работы вынужденно замедляется. Изменение темпа работы с учетом указанных обстоятельств может обеспечить высокую эффективность труда. Одним из возможных путей решения этой задачи является создание конвейеров с пульсирующим движением предметов труда. Впервые такой конвейер был разработан и внедрен на Рижском электромеханическом заводе. Скорость этого конвейера переменная: в начале смены ритм пульсации несколько меньше планового, а затем в течение 30-40 мин он плавно доводится до наивысшего. Так же варьируется темп работы и в другие периоды рабочего дня. К периодам нарастания утомляемости приурочены перерывы, при этом обычный отдых чередуется с активной физической нагрузкой. В результате на поточной линии возросла производительность труда, снизился брак.

Организация смены видов деятельности рабочих. Чередование видов труда как одна из форм отдыха базируется на принципе активации отдельных мышечных групп. Оно может иметь место в течение рабочей смены, дня или недели. Чередование видов труда осуществляется в виде смены производственных операций. Одной из форм реализации чередования является освоение рабочими смежных профессий. В ряде случаев за рабочим не закрепляется определенное оборудование, и ему предоставляется возможность научиться всем видам работ, выполняемым в бригаде. Чередование видов труда положительно сказывается на работоспособности исполнителей, ведет к повышению производительности труда.

Введение рациональных режимов труда и отдыха. Режим труда и отдыха на поточных линиях должен предусматривать обеденный перерыв в середине рабочего дня и довольно значительное число (четыре-шесть) непродолжительных регламентированных перерывов для личных надобностей, самомассажа, пассивного отдыха; для организации перемены операций, для выполнения производственной гимнастики и т. д.

Рационализация содержания трудовых операций. Результаты психофизиологических исследований подтверждают необходимость формирования такой структуры операций, при которой чередовались бы нагрузки на различные органы чувств и части тела работающих. При этом целесообразно идти по линии укрупнения операции. Выполнение укрупненной операции ведет к стабильности кинематических характеристик рабочих движений, повышению работоспособности исполнителей. По заключению специалистов, различных элементов операций должно быть не менее пяти.

Структурирование труда означает такую взаимосвязь организации труда, рабочих операций, условий труда, при которой содержание выполняемых работ согласуется со способностями и желаниями отдельного работника. Структурирование труда предполагает переход от конвейерного производства к смешанным гибким структурам на основе комбинации работ на конвейере и отдельном рабочем месте, организации автономных рабочих групп, объединения конвейерного и автоматизированного труда. Наибольший эффект достигается при организации мини-потоков - работе малыми группами.

Работники, занятые на конвейере, разбиваются на бригады по 10-12 человек. За каждой группой закрепляется определенный цикл операций по изготовлению отдельного узла или модуля. В бригадах решаются вопросы, связанные с регулированием темпов труда, распределением работ, регулированием продолжительности рабочего дня, ведется контроль за технологическим процессом и качеством продукции. Для того чтобы избежать функционирования по принципу «едва сводить концы с концами» по отношению к непосредственно предшествующей единице, между группами создается определенный страховой запас материалов, полуфабрикатов. Это позволяет бригаде начать работу в момент готовности и обеспечивает свободный ритм работы. Таким образом, каждая бригада может функционировать независимо от своего непосредственного рабочего окружения.

На практике используются три варианта организации сборочных работ малыми группами:

- орудия труда, необходимые для монтажа комплекта, находятся в одной бригаде, работники осуществляют сборку путем обхода рабочих мест;

- орудия труда распределяются между несколькими бригадами с образованием своеобразных островков - автономно работающих сборочных участков, на которых ведется монтаж. При этом возможна смена рабочего места или смена монтируемого узла;

- сборка производится с помощью роботизированных транспортных средств, являющихся одновременно сборочными стендами.

Процесс производства разбивается на укрупненные операции, каждая из которых выполняется одним рабочим. Принцип потока при такой схеме сборки полностью сохраняется благодаря тому, что общее число одинаковых, параллельно работающих стендов такое, что выдерживается средний заданный темп потока.

Важным направлением развития поточного производства является его автоматизация.

Глава 13

Организация систем качества на предприятии

13.1. Эволюция представлений о качестве

Предприятия рыночной экономики в своем развитии прошли четыре фазы, каждой из которых соответствуют свои организация производства и внутренние взаимоотношения, характерное отношение к рынку. На первой стадии (фазе) промышленного развития предприятия ориентированы в основном на производство: решалось, что производить, как, в каком количестве, по какой цене продавать. Дополнительное разбиение работы на подзадачи, контракты на основе объема выполненных работ, авторитарный стиль руководства - способ ведения отношений внутри организации, характерный для этой фазы. Применялась рабочая сила с низким уровнем квалификации. Качество было низким и практически неизвестно как понятие.

После второй мировой войны постепенно возрастает благосостояние, производственные мощности увеличиваются и становятся сравнимыми с запросами. Возрастает покупательная способность за счет увеличения доходов потребителей. Внутри предприятий внимание перемещается от производства к сбыту (фаза 2): ключевое слово - «продажа», продать все, что произведено, принуждая людей покупать. Спрос высок, конкуренция незначительна, стоимость труда низкая, предприятиям нет необходимости беспокоиться о качестве.

На третьей стадии, в 70-х годах, предприятия претерпевают культурную революцию, вызванную необходимостью отличить себя от конкурента. В те годы конкуренция возросла и стала более агрессивной. С другой стороны, потребитель стал более требовательным, уделяя больше внимания характеристикам товара, перед тем как принять решение о покупке. Компаниям необходимо было исследовать рынок, чтобы понять, какие продукты нужны. Предприниматели под влиянием ряда факторов были вынуждены думать не только о своих внутренних нуждах, но также и о нуждах потребителей.

Компании в это время претерпевают различные организационные изменения, в основном связанные с дальнейшим сдвигом к сбыту, а персонал начинает изменять свое отношение к работе, стремясь иметь другие взаимоотношения с работодателями. Люди становятся более осведомленными о своих правах, более образованными и требуют больше и поощрения, и удовлетворения от своей работы.

В 80-е годы компании концентрируют свое внимание на проблеме падения прибыли (фаза 4) в основном из-за удорожания обеспечения качества, так как возросли дополнительные издержки на брак, пере- и доработку продукции, которая не прошла заключительный контроль. Некоторые компании попытались внедрить кружки качества, следуя японской модели, но попытки вовлечь людей в решение проблемы качества на каждом организационном уровне не всегда удавались.

Несмотря на первые неудачи, предприятия стали планировать качество в рамках жизненного цикла товара (ЖЦТ), привлекая к этой работе все отделы компаний (отдел сбыта, НИОКР, производственный и т. д.). Такой подход привел к тому, что сформировались две стратегические функции для достижения конечных целей. Первая - определение целевого рынка, выявление нужд и запросов, для того чтобы выявить продукцию, которая наилучшим образом удовлетворяет ожиданиям потребителей. Вторая - обеспечение качества продукции на всех стадиях жизненного цикла (рис. 13.1).

Рис. 13.1 Петля (спираль) качества

Исследование рынка и статистический контроль - инструменты двух различных подходов: один сфокусирован на внешней среде, творческий, всегда в развитии, чтобы следовать малейшим изменениям в настроении потребителей; другой - статичный, консервативный. Усилия менеджмента были направлены на преодоление этого дуализма, на достижение интеграции между всеми отделами в компании и в целом между компанией, рынком и ее поставщиками. Организация ориентируется на рынок, на потребителя. Чтобы завоевать преданность потребителя, оправдать его доверие, на первый план выступают качество, надежность, дифференциация продукции, гарантийное обслуживание, соотношение цены и качества.

Акцент на потребителя приводит к другому взгляду на продукт. То, что разрабатывается, производится, продается, - теперь не просто произведенный товар, а комплексное понятие, которое обеспечивает различные функции и предоставляет лучший сервис его потребителям. Качество становится стратегически важным не только с точки зрения снижения затрат, но также и для определения удовлетворения потребностей покупателей, которые становятся все более требовательными. Настало время для внедрения и принятия всеобщего управления (руководства) качеством - TQM (фаза 5) *1.

_____

*1. Понятие TQM (Total Quality Management) обычно используется в разных языках без перевода, поэтому мы также будем использовать эту аббревиатуру.

Согласно этому подходу качество должно быть «встроено» в продукт. Все отделы (не только отдел контроля качества) должны нести полную ответственность за качество на каждом уровне и внедрять такие методы, которые устанавливали бы межфункциональные связи в целях «построения качества в продукте», чтобы «делать то, что надо и необходимо, с первого раза».

Так как TQM распространяется внутри компании и вертикально, и горизонтально, оно предполагает интеграцию каждого отдела компании с последующими и предыдущими в производственной цепочке отделами. TQM поощряет взаимодействия между различными уровнями иерархии в организационной структуре; приводит людей к пониманию общей цели и подчеркивает важность как процессов в компании, так и информации, которая требуется, чтобы управлять компанией правильно. Возникший дуализм между ориентацией на рынок и производством был преодолен. Качество сейчас воспринимается как сотрудничество звеньев цепи «поставщик - потребитель» и измеряется степенью удовлетворения последующего звена в цепи как на внешнем, так и на внутреннем уровне. Качество больше не связано только с физическими характеристиками и свойствами продукта.

Для лучшего понимания концепции TQM введем основные рабочие определения, которые можно найти в международных стандартах ИСО (ISO - International Standart Organization). Прежде всего определим, что такое качество с точки зрения ISO 8402.

Качество - совокупность свойств и характеристик изделия или услуги, обеспечивающая удовлетворение обусловленных или предполагаемых потребностей.

Руководство качеством (Quality management) - это те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества в рамках системы качества.

Управление качеством - это методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для обеспечения требований к качеству.

Всеобщее руководство (управление) качеством (TQM) - это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества.

Чтобы завоевать конкурентное положение, быть конкурентоспособным в будущем, менеджмент должен сейчас изменить философию бизнеса. Концепция TQM должна быть применена ко всей организации, а не только к отделу качества.

Выполнение этих условий не просто и требует времени (по крайней мере, нескольких лет), а российские предприятия должны начать эту работу именно сейчас, чтобы определить требуемые действия по отношению к мировому рынку, который действует по принципу «Высокое качество по низкой цене». Только производя с высоким качеством и с низкими издержками, производитель защищен от банкротства. То, что мы подразумеваем под TQM, - это нечто большее, чем традиционное определение качества продукции и услуг. В TQM качество становится самым главным стратегическим моментом, с которым сталкивается высшее руководство. Его уровень моментально сказывается на курсе по определению цены, выполнению поставок, времени выхода компании на рынок со своим товаром и ответных действиях на изменения рынка. Это - конечная точка, с которой связаны основы современного бизнеса, и она требует изменений в мышлении на всех уровнях: от высшего руководства до рядового служащего.

13.2. Системный подход к обеспечению качества в России и международные стандарты серии ИСО 9000

Системный подход явился синтезом научного и бихевиористского подходов в экономике. Он развивался в разных странах и отражал потребности соответствующего общества. Особенности экономики определяли подходы к пониманию качества. Плановая экономика в СССР исходила из понятия качества как соответствия заданным требованиям (ГОСТ, ТУ и т. д.).

Системный подход к управлению качеством продукции в России, а точнее в СССР, развивался с 50-х годов, начиная с создания простых систем, а затем, по мере развития теории и практики, переходя ко все более сложным. Большой вклад в развитие систем качества внесли ученые Госстандарта СССР и его головного института - ВНИИС.

Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП). Саратовская система организации бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК (отдел технического контроля) или заказчику с первого предъявления, разработанная на предприятиях Саратовской области в середине 50-х годов, была направлена на создание условий, обеспечивающих изготовление продукции без отклонений от технической документации.

В основе системы БИП лежала количественная оценка качества труда. Качество труда характеризуется процентом сдачи продукции с первого предъявления за отчетный отрезок времени (смена, неделя, месяц).

Оценивается качество труда отдельного исполнителя, бригады, участка, цеха, предприятия. В зависимости от значения К определяется размер премии.

Основные принципы системы БИП:

- непосредственный исполнитель несет полную ответственность за качество выполняемой работы;

- не допускается каких-либо отступлений от требований технической, технологической или другой документации;

- запрещается оформлять временные разрешения на сдачу ОТК продукции, изготовленной с отступлением от требований документации;

- не допускается составление ведомостей дефектов работниками ОТК при приеме продукции;

- исполнитель предъявляет продукцию ОТК, предварительно полностью проверив ее и убедившись в отсутствии дефектов;

- продукция, имеющая неисправимые дефекты, отделяется самим исполнителем и отдельно предъявляется ОТК для оформления акта о браке;

- ОТК возвращает всю продукцию исполнителю на доработку при обнаружении первого же дефекта;

- последующие предъявления продукции ОТК осуществляются с разрешения руководства цеха (предприятия).

Успешное функционирование системы БИП требовало от инженерных и вспомогательных служб цеха, участка, всего предприятия четкой организации обеспечения всем необходимым рабочих мест.

Система активно способствовала развитию инициативы для перехода на работу с личным клеймом и сдачи продукции по доверенности ОТК. С правом самоконтроля могли работать отдельные исполнители, бригады, участки и цехи.

Система БИП способствовала появлению таких организационных форм, как движение за звания «Отличник качества», «Мастер - золотые руки» и др. В рамках системы получила развитие особая организационная форма - День качества, на котором подвергались критическому анализу итоги работы по обеспечению установленного качества продукции за истекший период и разрабатывались мероприятия по улучшению качества продукции. Дни качества проводились на всех уровнях управления предприятием.

Для обеспечения эффективного применения системы постоянно проводились обучение и воспитание кадров.

С начала 60-х годов саратовская система широко распространилась на предприятиях всех отраслей промышленности нашей страны и за рубежом. С развитием комплексных систем управления качеством продукции система БИП органически вошла в них составной частью.

Можно сказать, что саратовская система сыграла существенную роль в решении проблемы обеспечения качества продукции, но при всех своих достоинствах она не решила проблемы качества. Одной из причин этого стало противоречие между количеством и качеством в условиях плановой экономики.

Приоритетным показателем в планировании и оценке деятельности предприятия являлось, да и сейчас является, повышение производительности труда. Одним из путей решения этой задачи на предприятиях служило постоянное сокращение норм времени, отпущенного на технологические операции, причем чаще всего без обеспечения необходимого уровня механизации или автоматизации труда. Под ударом в первую очередь оказывались контрольные операции.

Отметим и весьма серьезный недостаток самой системы. В соответствии с ее принципами каждый возврат продукции на рабочее место автоматически отрицательно влиял на оценку качества труда рабочего и снижал его премию. Но далеко не всегда дефект возникал по вине рабочего. В связи с этим очень часто несправедливое снижение премии вызывало протест в трудовом коллективе.

Наряду с анализом слабых мест саратовской системы выделим те ее элементы, которые могут быть успешно применены и сегодня. Так, в рамках системы было рождено много интересных форм морального поощрения за высокое качество. Моральное стимулирование имеет огромное значение при правильном его сочетании с эффективным материальным стимулированием. В настоящее время оно во многих случаях необоснованно предается забвению или превращается в пустую формальность. Такая организационная форма, как дни качества, также может быть сегодня успешно использована.

Система КАНАРСПИ. Разработанная на предприятиях Горьковской области в конце 50-х - начале 60-х годов система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий) была направлена на создание условий, обеспечивающих высокий уровень конструкторской и технологической подготовки производства и получение в сжатые сроки требуемого качества продукции с первых промышленных образцов.

Основная задача системы - выявление на этапе проектирования изделий максимального количества причин отказов и их устранения в допроизводственный период. Решение этой задачи осуществляется: за счет развития экспериментальной и исследовательской базы; повышения коэффициента унификации; широкого применения методов макетирования, моделирования, ускоренных и сокращенных испытаний для отработки оригинальных конструкторских решений; продолжения процесса конструкторскотехнологической отработки изделия во время технологической подготовки производства. Эти работы выполняются комплексными бригадами, включающими конструкторов, технологов, рабочих и эксплуатационников. Изделия, прошедшие конструкторскотехнологическую отработку, имеют, как правило, вдвое меньше конструктивных дефектов, чем изделия, не прошедшие ее.

При технологической подготовке производства система ориентируется на применение прогрессивных технологических процессов и их дальнейшее совершенствование, максимальное использование стандартных и типовых технологических процессов, унифицированной, сборно-разборной, универсально-сборной оснастки, унифицированного контрольно-испытательного оборудования.

На этапе производства система КАНАРСПИ использует принципы системы БИП.

Система КАНАРСПИ рассматривает эксплуатацию как этап формирования обратной связи для накопления информации, используемой при проектировании новой и отработке действующей конструкции.

Система КАНАРСПИ позволила на многих предприятиях:

- сократить сроки доводки новых изделий до заданного уровня качества в 2-3 раза;

- повысить надежность выпускаемых изделий в 1,5-2 раза;

- увеличить ресурс изделия в 2 раза;

- снизить трудоемкость и цикл монтажно-сборочных работ в 1,5-2 раза.

Принципы системы КАНАРСПИ использовались позже в комплексной системе управления качеством продукции на стадии исследования и проектирования и в процессе реализации функции технологической подготовки производства. Однако отметим, что принципы системы КАНАРСПИ в большей мере реализовывались на предприятиях оборонных отраслей промышленности и в гораздо меньшей - на предприятиях гражданских отраслей. Очевидно, это можно объяснить различиями в условиях финансирования деятельности предприятий. Как уже отмечалось, принципы КАНАРСПИ требуют создания и поддержания мощных экспериментальной и исследовательской баз. Предприятиям оборонных отраслей это было доступно, гражданских - нет.

Экономическая политика, до недавних пор господствовавшая в нашем народном хозяйстве, породила массу предприятий с деформированной структурой: чрезмерно раздутое основное производство и слабые вспомогательное производство, проектно-конструкторские подразделения, подразделения гарантийного обслуживания и ремонта и др.

Система НОРМ. Система НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса) была разработана в середине 60-х годов на Ярославском моторном заводе.

Эта система характеризуется прежде всего тем, что впервые за критерий качества принят технический параметр продукции, в данном случае важнейший параметр двигателя - моторесурс, т. е. наработка в часах до первого капитального ремонта при нормальных условиях эксплуатации с заменой в этот период отдельных быстроизнашивающихся сменных деталей.

В основу системы НОРМ положен принцип последовательного и систематического контроля уровня моторесурса и его планомерного увеличения на базе повышения надежности и долговечности деталей, лимитирующих моторесурс. Особое внимание система уделяет созданию исходной конструкции двигателя и разработке наиболее совершенной технологии, накоплению научных заделов для совершенствования конструкции и технологии.

Проверка целесообразности и эффективности разработок, обобщение опыта эксплуатации проводятся эксплуатационно-исследовательским бюро при отделе главного конструктора. При ОТК создаются рекламационно-исследовательское бюро и сеть эксплуатационных пунктов, которые накапливают и анализируют информацию, поступающую на завод в качестве обратной связи. Широко используются различные методы и технические средства ускоренных испытаний двигателей.

Задача планомерного увеличения моторесурса решается на основе создания такой организационно-технической системы, которая обеспечивает комплексное решение задач создания конструкции, эксплуатации и ремонта двигателей.

Организационная структура комплекса работ по поэтапному увеличению моторесурса двигателя включает в себя:

- определение фактического моторесурса двигателя и возможного уровня его повышения;

- разработку рекомендаций по обеспечению проектируемого уровня;

- проведение экспериментальных и исследовательских работ;

- разработку комплексного плана конструкторских и технологических мероприятий по обеспечению нового, более высокого моторесурса.

Анализируя действие системы НОРМ на Ярославском моторном заводе, отметим весьма существенную ошибку. Дело в том, что разработчики сосредоточили все свое внимание лишь на одном показателе - моторесурсе двигателя. А такой подход отнюдь не исключает возможности совершенствования одного показателя качества за счет других, которые также могут быть важны потребителю (мощность, масса, габариты, удобство эксплуатации и т. п.).

Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) разработана в результате совместного научно-производственного эксперимента, проводимого ВНИИС и промышленными предприятиями Львовской области. КС УКП - результат научного обобщения всего передового опыта, аккумулировала в себе все лучшее, все прогрессивное, что было свойственно предшествующим системам (БИП, СБТ, КАНАРСПИ, НОРМ и др.).

В КС УКП, как и во всех предшествующих системах, активно используются и получают дальнейшее развитие прогрессивные формы и методы организации труда и производства, а также морального стимулирования исполнителей и трудовых коллективов за достижение высоких показателей в улучшении качества продукции.

КС УКП - эта первая система управления качеством продукции, в которой организационно-технической основой управления стали стандарты предприятия.

Стандарты предприятия, являясь неотъемлемой частью государственной системы стандартизации, позволяют обеспечить необходимую связь процессов управления на каждом конкретном предприятии с управлением на уровне отрасли и на межотраслевом уровне. При этом учитываются характер выпускаемой продукции и особенности производства, организационный и технический уровни предприятия, внутризаводская специализация, квалификация и опыт рабочих и инженерно-технических работников и другие факторы.

Заводские стандарты регламентируют проведение всех организационных, технических и экономических мероприятий, направленных на повышение качества выпускаемой продукции, устанавливает порядок действий и ответственность каждого исполнителя в работе по достижению высокого технического уровня, надежности и долговечности продукции. Заводские стандарты дают возможность с большей эффективностью использовать материальные и трудовые ресурсы, своевременно сосредотачивать внимание рабочих и инженерно-технических работников на использовании дополнительных резервов производства. Они объективно обязывают каждого сотрудника предприятия постоянно повышать свои знания и профессиональное мастерство.

Основные положения КС УКП. КС УКП представляет собой совокупность управляющих органов и объектов управления, взаимодействующих с помощью материально-технических и информационных средств для управления качеством на уровне объединения и предприятия.

Главная цель системы достигается:

- созданием и освоением новых высококачественных видов продукции, соответствующих лучшим мировым образцам;

- улучшением показателей качества путем модернизации выпускаемой продукции;

- своевременным снятием с производства или заменой морально стареющей продукции;

- обеспечением выпуска изделий в строгом соответствии с требованиями научно-технической документации;

- внедрением в производство новейших достижений науки и техники, передового опыта;

- совершенствованием и развитием форм и методов управления качеством продукции.

При создании КС УКП, ее внедрении и развитии используются методы:

- системности;

- проблемно-целевой направленности системы управления и специальных функций управления качеством;

- экономического, материального и морального стимулирования повышения качества продукции;

- общей теории управления.

В КС УКП с учетом масштаба производства, характера выпускаемой продукции, специализации и связей по кооперированию реализуются полностью или частично следующие специальные функции управления качеством продукции:

- прогнозирование потребностей, технического уровня и качества продукции;

- планирование повышения качества продукции;

- нормирование требований к качеству продукции;

- аттестация продукции;

- организация разработки и постановки новой продукции на производство;

- организация технологической подготовки производства;

- организация метрологического обеспечения;

- организация материально-технического обеспечения;

- специальная подготовка и обучение кадров;

- обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции при ее разработке, изготовлении, складировании, транспортировании, сбыте и потреблении (эксплуатации);

- стимулирование повышения качества продукции;

- ведомственный и государственный контроль качества и испытания продукции;

- государственный надзор за внедрением и соблюдением стандартов и технических условий и состоянием средств измерений;

- правовое обеспечение управления качеством продукции;

- информационное обеспечение системы.

В рамках каждой специальной функции КС УКП в соответствии с общими функциями управления осуществляется полный управленческий цикл:

- планирование работ по функции, организация выполнения работ, контроль и учет результатов, анализ оперативной и накопленной информации, оценка результатов, подготовка и принятие управленческих решений, оказание стимулирующих воздействий для полной реализации функций. В зависимости от организационной структуры предприятия и степени централизации управления задачи по каждой специальной функции КС УКП могут выполняться одним или несколькими подразделениями (исполнителями);

- одно подразделение (исполнитель) может выполнять несколько специальных функций управления качеством. Распределение специальных функций управления качеством между подразделениями предприятия зависит от множества факторов (масштабов и характера производства, состава подразделений и служб предприятия и др.), является специфическим для каждого объединения (предприятия) и осуществляется руководителем предприятия.

Структура КС УКП предусматривает многоуровневую организацию управления: на уровне объединения (предприятия), цеха, участка, бригады, отдельного рабочего места. Управление качеством продукции осуществляется не только по видам производственной деятельности (по специальным функциям управления), но и по производственным задачам (программам), что обеспечивает сочетание целевого функционального и линейного управления

Говоря о положительном опыте управления качеством, накопленном промышленностью, отметим, что на большинстве предприятий внедрение описанных выше систем не привело к желаемому результату. Почему же так получилось?

Можно выделить несколько причин.

Во-первых, почти на всех предприятиях системные принципы в комплексе реализованы не были. К разработке систем подходили формально. Руководство предприятий не возглавило эту работу и не оказывало существенной поддержки тем, кто ее проводил. Работники предприятий, которым поручалась организация разработки систем, не обладали достаточными знаниями и необходимыми полномочиями. Слабо применялись такие прогрессивные методы управления качеством, как статистическое регулирование технологических процессов, статистический анализ, компьютерная технология и др. Отраслевая наука практически осталась в стороне от решения вопросов развития форм и методов управления качеством, адаптации общесоюзных разработок к условиям конкретной отрасли.

И наконец, самое главное. Все недостатки деятельности предприятий по внедрению систем управления качеством продукции во многом явились следствием отсутствия у этих предприятий экономической заинтересованности в повышении качества продукции. Отсутствие реальной рыночной конкуренции приводило к имитации борьбы предприятий за повышение качества.

С переходом предприятий и организаций на полный хозяйственный расчет и самофинансирование началось сокращение их управленческого аппарата. При этом сложилась парадоксальная ситуация: первыми под сокращение попадали, как правило, работники служб качества, занимающиеся внедрением систем управления качеством продукции. В этот период промышленностью была утеряна большая часть интеллектуального потенциала в области управления качеством продукции.

Международные стандарты ИСО 9000 и их применение в России. Развитие системного подхода к управлению качеством продукции носит всеобщий характер. В развитых странах фирмы, участвуя в жесткой конкурентной борьбе, вынуждены постоянно повышать качество своей продукции и совершенствовать формы и методы своей деятельности, обеспечивающие себе и потребителям уверенность в устойчивых возможностях поставлять продукцию высокого качества. Высокоэффективные системы качества на фирмах становятся своеобразным гарантом надежности этих фирм, а требование к надежности фирмы-поставщика диктуется характером современного продукта и производства.

Многие виды современной продукции представляют собой сложные технические агрегаты и комплексы. У потребителя особые требования к надежности такой продукции, и если продукция отказывает, то это может привести к серьезным экономическим или иным последствиям как у потребителя, так и у фирмы-поставщика этой продукции. Причиной же отказа могут послужить простейшая деталь или узел, из которых комплектуется сложный агрегат. Понятно, что фирма-изготовитель продукции заинтересована в высоком качестве закупаемых ею комплектующих деталей и узлов и в надежности систем качества своих поставщиков.

Многие виды производства носят крупносерийный или массовый характер. В целях сокращения издержек производства изготовители, минимизируя производственные запасы, часто принимают схему, когда комплектующие изделия запускаются в производство сразу же после поступления на предприятие. Поставка автомобильных шин на фирму Фольксваген, например, осуществляется каждые 4 часа, и они сразу же поступают на сборочный конвейер. Естественно, что при таком ритме фирма Фольксваген должна быть уверена в качестве этих шин. Такую уверенность фирме дают высокоэффективные системы качества заводов-поставщиков шин. Требование к надежности и эффективности системы качества предприятия-поставщика привело к практике проверки и оценки его системы качества. Массовый характер этого явления в свою очередь привел к необходимости стандартизации требований к системам качества. Так, в 1987 году появились международные стандарты ИСО серии 9000. Основной комплекс этой серии включал ИСО 9000, ИСО 9001, ИСО 9002, ИСО 9003 и ИСО 9004.

Стандарты комплекса служат двоякой цели:

- они могут служить пособием предприятию при разработке, внедрении или совершенствовании своей системы управления качеством (эту функцию выполняет стандарт ИСО 9004);

- они содержат модели, на соответствие которым может проводиться оценка системы управления качеством предприятия (эту функцию выполняют стандарты ИСО 9001, ИСО 9002 и ИСО 9003).

Из упомянутых выше стандартов самым емким является стандарт ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания». Он содержит философский подход и наиболее полное описание системы управления качеством. Стандарт изложен в виде рекомендаций.

В отличие от стандарта ИСО 9004 стандарты ИСО 9001-ИСО 9003 изложены нормативным языком и содержат нормы, которым должна соответствовать система качества предприятия, подвергаемая оценке или сертификации на соответствие стандартам ИСО.

В зависимости от характера продукции, особенностей предприятия и потребностей клиента системы качества на предприятиях могут быть различной степени сложности. Эти различия предусмотрены соответственно стандартами ИСО 9001, ИСО 9002 и ИСО 9003.

Все три указанных стандарта можно представить себе в виде матрешки, где большей является ИСО 9001, а наименьшей - ИСО 9003.

ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании» используется, когда система качества поставщика должна обеспечить необходимое качество продукции на нескольких этапах, которые могут включать проектирование, производство, монтаж и обслуживание продукции.

ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже» используется, когда система качества поставщика должна обеспечить необходимое качество в процессе производства и монтажа продукции.

ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при обязательности контроля и испытаниях» используется, когда соответствие определенным требованиям обеспечивается путем контроля и испытаний.

Стандарты ИСО получили очень широкое распространение во всем мире. В Европейском Сообществе на основе этих стандартов приняты стандарты EN серии 29000.

Главное назначение стандарта - способствовать предупреждению отклонений от заданных требований на всех стадиях - от проектирования до поставки. Он применяется в тех случаях, когда доверие заказчика к достижению нужного качества может быть обеспечено поставщиком только путем подтверждения своих возможностей в проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании, а технические требования к будущему изделию, разработка которого предусмотрена контрактом, заданы в виде основных эксплуатационных характеристик.

Дальнейшее развитие стандартов ИСО серии 9000. Разработанные на основе опыта разных стран, стандарты ИСО серии 9000 стали «копилкой» международного опыта обеспечения качества. Это позволяет на постоянной основе совершенствовать и развивать данную серию, что в свою очередь делает ее все более популярной и авторитетной.

Помимо МС ИСО 9000-9004 и примыкающего к этой серии терминологического стандарта ИСО 8402, были подготовлены и опубликованы следующие стандарты:

ИСО 9000-2 «Общие руководящие указания по применению стандартов ИСО 9001, 9002 и 9003»;

ИСО 9000-3 «Руководящие указания по применению стандарта ИСО 9001 при разработке, поставке и обслуживании программного обеспечения»;

ИСО 9000-4 (МЭК 300-1) «Руководство по управлению программой надежности»;

ИСО 9004-2 «Руководящие указания по услугам»;

ИСО 9004-3 «Руководящие указания по перерабатываемым материалам»;

ИСО 9004-4 «Руководящие указания по улучшению качества».

Эти документы, как видно из их названий, уточняют, конкретизируют и развивают положения стандартов ИСО 9000-9004. Комплекс стандартов на системы качества в его расширенном составе получил наименование семейства стандартов 9000. При этом наименование «серия 9000» сохранилось за первоначальной группой стандартов.

Одновременно с разработкой новых документов осуществлялся пересмотр первых стандартов серии 9000, принятых в 1987 году. Дело в том, что теория и практика формирования систем качества за прошедшие годы получила дальнейшее развитие. Еще более возросло и значение систем качества как фактора конкурентоспособности. Кроме того, некоторые пользователи сталкивались с трудностями применения стандартов ИСО серии 9000 при формировании систем качества, связанными с особенностями их продукции.

В июне 1994 года пять основополагающих стандартов (ИСО 9000-ИСО 9004) были переизданы в новой редакции. Соответствующая работа по пересмотру и переизданию национальных стандартов была проведена практически во всех странах, принявших стандарты ИСО 9000. В настоящее время в международной практике сертификации систем качества используются стандарты серии 9000 версии 1994 года. В России соответствующий комплекс стандартов ГОСТ Р был принят в 1996 году. На смену им приходят стандарты версии 2000 года. Сертификаты на системы качества, полученные в соответствии с требованиями ИСО 9000 версии 1994 года, действительны лишь до конца 2003 года.

В новой версии стандартов ИСО 9000:2000 предусмотрена единая модель системы качества - ИСО 9001 (ИСО 9002 и 9003 отменяются), в которую включены основные положения TQM.

Действующий в настоящее время стандарт ИСО 8402:1994 пересматривается и будет преобразован в стандарт ИСО 9000:2000. В него войдут основы систем менеджмента качества (справочный раздел) и понятия, термины и определения (нормативный раздел).

Пересматриваемые стандарты в ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 составляют «согласованную пару» стандартов. Их можно использовать как совместно, так и раздельно. Эти два стандарта имеют идентичную структуру, основанную на модели процесса менеджмента качества (рис. 13.2), но разные области применения.

Рис. 13.2. Модель процесса менеджмента качества

Модель устанавливает, что потребители играют существенную роль при определении входящих данных. Любая деятельность, получающая входящие данные и преобразующая их в выходящие, может рассматриваться как процесс. Для успешного функционирования организации необходимо определить многочисленные взаимосвязанные процессы и управлять ими. Данная модель не отражает процессы на детальном уровне, однако охватывает все содержание стандарта.

Согласованная пара стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 применяется ко всем общим категориям продукции. Она также обеспечивает основу для требований, которые могут быть разработаны конкретными отраслями - заинтересованными пользователями.

Современные стандарты ИСО 9001:1994, ИСО 9002:1994 и ИСО 9003:1994 войдут в единый пересмотренный стандарт ИСО 9001:2000. Его структура будет базироваться на процессах, а не на 20 элементах, как было раньше. Это конкретная концептуальная основа семейства стандартов ИСО 9000:2000.

ИСО 9002:1994 и ИСО 9003:1994 будут изъяты при публикации ИСО 9001:2000. Организации, которые применяли ИСО 9002:1994 и ИСО 9003:1994 в прошлом, могут использовать данный международный стандарт за счет сокращения области его применения, т. е. за счет исключения определенных требований.

Основные разделы стандарта ИСО 9001:2000:

- требования к системе менеджмента качества;

- ответственность руководства;

- менеджмент ресурсов;

- выпуск продукции и (или) услуги;

- измерение, анализ, улучшение.

В наименовании ИСО 9001:2000 отсутствует термин «обеспечение качества». Это свидетельствует о том, что стандарт будет ориентирован на требования к системе качества организации и использоваться для демонстрации ее возможностей выполнить требования потребителей. При этом будет улучшена совместимость со стандартами ИСО экологической серии 14000, в которых также применяется цикл улучшения Деминга Plan-Do-Check-Act (планирование - осуществление - проверка - корректирующее воздействие).

Назначение ИСО 9004:2000 - предоставление методической помощи руководству при внедрении и применении системы менеджмента качества для улучшения работы организации в целом. Эти методические указания охватывают разработку, работу и постоянное улучшение системы менеджмента качества.

Пересмотр стандартов ИСО 9000 не требует разработки новой документации системы качества организации. Основное требование - чтобы организации, которые уже внедрили действующие стандарты ИСО 9000, смогли легко перейти к их пересмотренной версии.

Провозглашены следующие восемь принципов менеджмента качества, способствующие достижению целей: ориентация на потребителя; роль руководства; вовлечение работников; подход как к процессу; системный подход к менеджменту; постоянное улучшение - метод принятия решений, основанный на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Принцип 1 «Организация, ориентированная на потребителя». Предприятия, фирмы зависят от своих потребителей и, следовательно, должны понимать их настоящие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Применение принципа требует:

- осознания всех потребностей и ожиданий потребителей, включая качество продукции, режим поставок, цену и т. д.;

- обеспечения сбалансированного подхода к запросам потребителей и потребностям других заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, поставщиков, регионов и общества в целом);

- доведения этих потребностей и ожиданий до всего персонала организации;

- измерения удовлетворенности потребителей и корректирующих действий;

- управления взаимодействием с потребителями.

Принцип 2 «Роль руководства». Руководители создают единство целей организации и ее управления. Они должны создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могли бы быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

Применение принципа требует:

- демонстрации приверженности качеству собственным примером;

- понимания и реагирования на внешние изменения;

- ориентации на потребности всех заинтересованных сторон;

- четкого определения прогноза будущего своего предприятия;

- обеспечения атмосферы доверия и работы без страха;

- обеспечения персонала необходимыми ресурсами и свободы действия в рамках ответственности;

- инициирования, признания и поощрения вклада людей;

- поддержки открытых и честных взаимоотношений;

- обучения и «выращивания» работников;

- установления смелых целей и применения стратегии для их достижения.

Принцип 3 «Вовлечение всех работников». Работники всех уровней составляют сущность организации, полное вовлечение в дело дает возможность использовать их способности на благо организации.

Применение принципа требует от персонала:

- инициативы и ответственности в решении проблем;

- активного поиска возможностей улучшения;

- поиска возможностей повышения своих знаний, опыта и компетентности;

- передачи своего опыта и знаний членам команды;

- ориентации на создание дополнительных ценностей для потребителей;

- представления своего предприятия потребителям в лучшем свете.

От руководства требуется обеспечить условия, при которых персонал будет:

- получать удовлетворение от работы;

- испытывать чувство гордости, работая на данном предприятии.

Принцип 4 «Акцент на процессы». Желаемый результат достигается эффективнее, если управление осуществляется на основе понимания качества как результата цепочки взаимосвязанных процессов.

Применение принципа требует:

- определения процесса для достижения желаемого результата;

- идентификации и измерения входов в процесс и его результатов;

- определения взаимодействий процесса с функциями предприятия;

- оценки рисков, последствий и влияния процесса на потребителей и другие заинтересованные стороны;

- установления четких прав, полномочий и ответственности за управление процессом;

- определения внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон;

- уделения внимания при проектировании процесса всем этапам, их ресурсному обеспечению, измерению потребности в обучении.

Принцип 5 «Системный подход к менеджменту». Эффективность и результативность деятельности организации улучшаются при определении, понимании и управлении системой взаимосвязанных процессов в соответствии с установленной целью.

Применение принципа требует:

- определения системы путем установления и разработки процессов, обеспечивающих достижение заданных целей;

- проектирования такой системы, при которой цели достигаются наиболее эффективным путем;

- понимания взаимозависимости процессов в системе;

- постоянного улучшения системы через измерения и оценку;

- прежде всего определения возможностей и ресурсов, а затем принятия решений о действии.

Принцип 6 «Непрерывное улучшение». Непрерывное улучшение должно быть постоянной целью организации.

Применение принципа требует:

- формирования потребности у каждого работника предприятия в постоянном улучшении качества продукции, процессов и системы в целом;

- применения основных концепций постоянного улучшения с помощью постепенных действий и нетрадиционных решений;

- периодической оценки соответствия установленным критериям совершенства для определения областей потенциального улучшения;

- постоянного повышения эффективности всех процессов;

- обучения каждого работника методам и средствам постоянного улучшения, таким как:

цикл Деминга;

анализ и решение проблемы и др.;

- определения целей для проведения улучшения;

- признания улучшений.

Принцип 7 «Метод при принятии решения, основанный на фактах». Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Применение принципа требует:

- сбора данных и информации, относящихся к задаче;

- обеспечения уверенности в достоверности и точности данных и информации;

- использования апробированных методов для анализа данных и информации;

- понимания ценности соответствующих статистических методов;

- принятия решений и выполнения действий на основе баланса результатов анализа фактов, опыта и интуиции.

Принцип 8 «Взаимовыгодные отношения с поставщиками». Организация и ее поставщики взаимозависимы, а взаимовыгодные отношения увеличивают способность обеих сторон создавать ценности.

Применение принципа требует:

- идентификации основных поставщиков;

- установления отношений с поставщиками на основе баланса краткосрочных и долгосрочных целей предприятия и общества;

- организации четких и открытых связей;

- инициирования совместных разработок по улучшению качества продукции и процессов;

- совместной работы по четкому пониманию запросов потребителя;

- обмена информацией и планами на будущее;

- признания достижений и улучшений поставщика.

Соблюдение этих принципов и их реализация в практической деятельности требуют серьезных организационных усилий, но рост конкурентоспособности предприятия оправдывает все затраты.

13.3. Организация системы качества в соответствии с ИСО 9000

В условиях глобального рынка, в который интегрируется экономика России, для предприятий необходим менеджмент, обеспечивающий преимущества перед конкурентами по критериям качества, цены, сроков поставки и т. п. Постепенно приходит понимание, что для выпуска продукции необходимого качества уже недостаточно наличия отдела технического контроля, контролеров в цехах, заводской лаборатории и других специфических органов.

Все большее число предприятий в целях повышения своей конкурентоспособности осознает необходимость создать у себя систему менеджмента качества и провести ее сертификацию на соответствие требованиям международных стандартов ИСО серии 9000.

Во-первых, заказчик признает только того поставщика, система качества которого сертифицирована на соответствие этим нормам. Только в этом случае он уверен, что минимальные требования к качеству выполняются или будут выполнены.

Во-вторых, сертификат на систему качества позволяет предприятию использовать его в рекламных целях и таким образом обеспечивать себе преимущество перед конкурентами. Нельзя недооценивать пользу от правильно разработанной и внедренной системы качества, основанной на этих нормах, тем более, что она проявляется не только после сертификации, а уже на пути к ней и продолжает проявляться после ее успешного завершения.

В-третьих, система качества приносит прибыль за счет максимального сокращения «скрытого производства», связанного с доработками, переделками, повторными испытаниями и т. п.

И наконец, наличие сертифицированной системы качества - серьезный аргумент в переговорах со страховой компанией при определении условий страхования профессиональной ответственности.

Многие руководители предприятий, поверхностно ознакомившись с требованиями стандартов ИСО серии 9000, приходят к выводу: «У нас все это есть». В результате вместо разработки систем происходит упрощенная адаптация комплексной системы управления качеством продукции предприятия (КС УКП) к этим требованиям. При этом не учитывается, что по идеологии стандартов ИСО серии 9000 система качества должна быть взаимоувязана со всеми видами деятельности, определяющими качество.

Важно, чтобы качество было воспринято всеми членами организации, а высшее руководство определило и обнародовало политику качества компании. Это определит цели качества для всех производителей и поможет продемонстрировать вовлеченность высшего руководства.

Документ «Политика качества» содержит как цели, которые компания стремится достичь, так и обязательства компании. Перед составлением такого документа важно все его пункты осмыслить на высших уровнях руководства. Политика качества - это отправная точка для программы управления качеством: это означает, что компания должна быть готова выполнять обязательства и будет следовать им в полном объеме и эффективно каждый день.

Организационная структура системы менеджмента качества должна базироваться на сложившейся структуре управления процессами производства, учитывать сложившиеся технологические связи, традиции и опыт коллектива.

Руководителем системы качества является директор организации. Он формирует политику в области качества, которая определяет стратегические цели, принципиальные направления деятельности и всю идеологию документов системы менеджмента качества.

При руководителе системы качества создается совет по качеству - консультационный орган, основной задачей которого является анализ эффективности работы системы.

Непосредственное руководство системой менеджмента качества осуществляет уполномоченный. Его обязанности должны быть определены «Положением об уполномоченном от руководства по системе менеджмента качества».

В круг его обязанностей входят:

- обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества;

- контроль за проведением внутренних аудитов системы менеджмента качества, оценка ее готовности к сертификации;

- представление отчетов директору о функционировании системы менеджмента качества, анализ ее эффективности.

Оперативную деятельность, связанную с функционированием системы менеджмента качества, осуществляет специально созданная служба качества.

В ее задачи входят:

- координация работ и непосредственное участие в разработке, внедрении и эксплуатации системы менеджмента качества;

- создание базы данных по системе менеджмента качества;

- организация учета и контроль за выполнением мероприятий и документов системы менеджмента качества, проведение внутренних проверок;

- подготовка информации руководству о функционировании системы менеджмента качества для анализа ее эффективности;

- совершенствование системы менеджмента качества.

В соответствии с новыми требованиями ИСО 9000:2000 организация должна установить и подробно определить требования к измерению продуктов и/или услуг, включая критерии приемки. Измерение продукта и/или услуги должно быть спланировано для того, чтобы верифицировать (подтвердить) их соответствие подробно установленным требованиям.

Применительно к измерению продуктов и/или услуг требования должны включать:

- план любого контроля и испытаний;

- как организация намеривается верифицировать поставщика продуктов и/или услуги;

- где в технологической схеме процесса располагается каждая точка контроля и испытаний;

- какие характеристики могут быть проконтролированы и испытаны в каждой точке, каковы процедура и критерии приемки, какие технические приемы и специальное оборудование будут использованы, требуемая квалификация персонала;