Оценка персонала предприятия торговли

Оценка трудовой активности персонала представляет собой процесс определения вклада работника или группы в достижение целей организации. В результате оценки руковод­ство получает информацию, необходимую для принятия управ­ленческих решений, и корректирует поведение работников в направлении оптимизации функционирования трудового коллектива. С помощью оценки персонала решается комплекс организационных, административных, мотивационных и сти­мулирующих задач.

Глава 11. Технологии кадрового менеджмента

Организационные задачи связаны с обеспечением потреб­ности организации в персонале, внутренними перемещениями работников, распределением и перераспределением функций, осуществлением структурных преобразований, обучением, развитием, переподготовкой, повышением квалификации кадров.

Административные задачи предусматривают корректи­ровку и формирование трудового поведения работника в соответствии с действующими регламентами, использование методов дисциплинарного воздействия.

Мотивационные задачи предполагают формирование мотивационной направленности персонала в процессе его адаптации к требованиям организации, корректировку дей­ствий администрации с учетом удовлетворенности персонала теми или иными аспектами труда на предприятии.

Стимулирующие задачи включают в себя комплекс ре­шений, обеспечивающих соответствие вклада работника в результативность деятельности предприятия вознаграждению. Сам факт оценки как средство позиционирования работника в трудовом коллективе является одним из наиболее сильных стимулов трудового поведения работника.

В оценку деятельности персонала входят следующие
элементы:

- субъект оценки — специалист или группа специалистов, производящих оценку;

- объект оценки — работник или группа работников, деятельность которых оценивается;

- предмет оценки — аспект деятельности работника или группы, подлежащий оценке;

- критерии оценки — признак, отобранный для прове­дения оценки;

- показатели оценки — характеристики критерия оценки, которые могут быть измерены или идентифицированы;

- стандарты оценки — значение или описание показателя оценки, степень соответствия которому идентифицируется в процессе оценки;

- методы оценки — способы проведения оценки;

- процедура оценки — последовательность шагов, реа­лизуемых в процессе проведения оценки.

11 4. Оценка персонала предприятия торговли

313

Разрабатываемая система оценки должна отвечать сле­дующим принципам:

1. Принцип соответствия цели. Методика проведения оценки должна соответствовать установленным целям ее проведения.

2. Принцип экономичности. Эффект от внедрения систе­мы оценки должен превышать затраты на ее проведение в соответствии с нормативами, установленными по показателям результативности.

3. Принцип объективности. Показатели оценки должны обеспечивать получение объективной информации о предмете оценки. Они должны быть конкретными и обеспечивать однозначную идентификацию соответствия установленным стандартам.

В практике управления используются несколько подхо­дов к классификации оценок деятельности персонала.

1. В соответствии с содержанием задач, решаемых с помощью оценки, различают комплексную оценку персонала и оценку, проводимую по отдельным направлениям его деятельности.

2. По времени проведения различают постоянную и пе­риодическую оценки.

3. В соответствии с субъектами оценки различают следующие ее виды:

- самооценка;

- оценка, производимая непосредственным руководителем;

- оценка коллегами по взаимодействию внутри коллек­тива;

- оценка, проводимая подчиненными;

- оценка, проводимая субъектами внешнего взаимодей­ствия (партнерами, покупателями);

- оценка, проводимая специально назначаемой комиссией (например, аттестационной);

- оценка, проводимая специально приглашенными экс­пертами (специалистами других организаций — консалтин­говых и аудиторских фирм, учебных заведений и проч.).

4. В соответствии с объектом оценки различают инди­
видуальную оценку работника и групповую (например,
отдела, секции, предприятия в целом).

314

Глава 11. Технологии кадрового менеджмента

5. По видам оценки, исходя из целей ее проведения, раз­личают оперативную, аттестационную, другие виды оценки.

На крупных и средних предприятиях торговли система оценки разрабатывается специализированными службами. Ее проведение возлагается чаще всего на непосредственных руководителей. На небольших предприятиях преобладает, как правило, неформальная оценка, формирующаяся на основе субъективного мнения руководителя предприятия.

На практике среди формализованных способов получения информации наибольшее распространение получила оценка персонала, производимая в рамках действующей системы бухгалтерского учета. Она не требует сбора специальной информации, однако и не дает адекватной оценки вклада работника в обеспечение доходности организации. Компании с сильным менеджментом предпочитают использовать специ­альную оценочную информацию. Выбор способов ее получе­ния определяется рядом факторов, в том числе и финансовыми возможностями организации. Наиболее результативным спо­собом сбора информации (при условии правильной органи­зации) является непосредственное наблюдение за работой персонала. К другим способам относят: интервьюирование (собеседование), анкетирование, социологические опросы, тестирование, методы оценочных испытаний, деловые, роле­вые и ситуационные игры, метод критической ситуации (вос­произведение критической ситуации и наблюдение за поведе­нием в ней работника), метод вопросника (ответы на вопросы} структурированные по реализуемым функциям), проверка знаний на основе экзамена, зачета, защиты проекта, получение информации на основе самоотчета.

Проектирование системы оценки персонала предусмат­ривает следующие этапы:

- определение цели, предмета, критериев и объекта
оценки;

- определение показателей и стандартов оценки; -разработка методического обеспечения оценки;

- разработка программы оценки;

- обоснование эффективности внедряемой системы;

- разработку документального обеспечения оценки дея­
тельности персонала.

11.4. Оценка персонала предприятия торговли

315

Установление цели оценки предполагает описание ее предназначения. Например, целью оценки может быть рас­пределение премиальных выплат, установление результатив­ности обучения, отработка торговых технологий, проекти­рование системы стимулирования персонала и т. д. Цель определяет предмет оценки. В качестве предмета оценки могут выступать: результаты труда, поведение работника в про­цессе его трудовой деятельности, квалификационные и лич­ностные характеристики персонала, внутригрупповое взаи­модействие. Критериями оценки могут быть профессионализм поведения, дисциплинированность работника, качество об­служивания покупателей. В зависимости от целей выбирается объект оценки — работник или группа работников (пред­приятие в целом), объединенных тем или иным признаком. Например, работники конкретного подразделения, облада­ющие определенным стажем работы (оценка процесса адап­тации), работники, выполняющие определенную задачу.

Наиболее сложную проблему представляет подбор по­казателей, адекватно отражающих критерии оценки. Подо­бранным показателям соответствуют стандарты оценки, отклонения от которых являются предметом анализа для выработки управленческих решений. Условно показатели оценки персонала можно подразделить на две группы. Показатели прямой оценки, отражают результаты (объем продаж, количество нарушений правил торговли, произво­дительность). Показатели косвенной оценки характеризуют факторы, их определяющие (квалификация, профессиональ­ные навыки, деловые и личные качества работника). Их применение целесообразно:

- при оценке тех видов деятельности, результаты кото­рых трудно представить конкретными показателями (отдель­ные виды административной работы, работы с кадрами, осу­ществление определенных контролирующих функций и т. д.);

-если влияние показателей косвенной оценки на ре­зультаты достаточно велико (например, опоздание на работу продавца);

-если оценить вклад работника в достижение общего результата не представляется возможным (разработка со­вместных проектов, проведение инвентаризаций, продажи как результат совместной деятельности команды);

316

Глава 11. Технологии кадрового менеджмента

- если получение результата выходит за рамки оценоч­ного периода (например, работа на перспективу, выполне­ние подготовительной работы, длительная адаптация на новом месте работы, разработка проекта и т. д.);

- в сложных рыночных условиях, сложившихся обстоя­тельствах, когда работник не имеет возможности повлиять на результат.

В соответствии с особенностями измерения различают операционные и дескриптивные показатели. Операционные показатели можно измерить с помощью стандартных изме­рителей (стоимость, количество, образование, стаж), деск­риптивные показатели требуют описания (качество обслу­живания, квалификация, опыт). Последние используются, если стандартный измеритель не дает возможности в полной мере оценить состояние объекта оценки. В соответствии с особен­ностями расчета различают абсолютные и относительные показатели оценки. Последние имеют особую значимость, так как позволяют соизмерить абсолютные показатели оценки друг с другом и оценить эффективность. Примерами таких показателей являются рентабельность, производитель­ность труда, эффективность продаж и т. д. Различают также количественные и качественные показатели оценки.

Подходы к определению стандартов оценки должны быть научно обоснованы. Стандарты показателей, поддающихся прямому количественному измерению, устанавливаются исхо­дя из анализа факторов и тенденций развития. Если устано­вить прямые стандарты оценки не представляется возмож­ным, они выражаются с помощью системы косвенных коли­чественных показателей или подробного описания.

Методы оценки персонала. Оценка работников может проводиться с помощью разных методов. Основными из них являются:

I. Метод структурной оценки. Используется примени­тельно к тем категориям персонала, для которых разработана жестко регламентированная система распределения должност­ных функций и ответственности. В соответствии с ней оцени­вается уровень исполнения работником установленных обязан­ностей. В табл. 11.3 приведена схема оценки продавца-консуль­танта одного из отделов магазина самообслуживания.

114 Оценка персонала предприятия торговли

317

Сфера ответственности продавцов-консультантов: вы­ручка от продаж, ассортимент, выкладка товара, качество консультирования покупателей, сохранность товаров в тор­говом зале, своевременность и качество предоставления внутренней документации.

Стандарты работы отдела (описание требований, кото­рые должны быть обеспечены данной категории работников). Например:

-дневная выручка от продаж отдела — 1250 тыс. руб.;

- отсутствие жалоб покупателей;

-обеспечение установленного ассортиментного мини­мума;

-соблюдение нормативов списания товаров;

-соблюдение действующих правил и процедур;

-содержание, сроки и качество предоставления внут­ренней отчетности.

Таблица 11.3

Примерная схема оценки продавца-консультанта товарного отдела

Ns п/п	Функции	Сфера ответственности	Показатели
1.	Предпродажная подготовка товаров	1 Наличие и выкладка товаров 2 Качество и товарный вид 3 Комплектность, сортность Мерчендайзинг 5 Оформление внутри-магазинных витрин, стеллажей и стендов	1 Соблюдение правил подготовки товаров к продаже 2 Полнота ассортимента в торговом зале 3 Наличие и соответствие маркиров­ ки, фабричных ярлыков и пломб 4 Соблюдение принципов размеще­ ния и выкладки товаров 5 Правильность оформления ценников
2.	Продажа товара	1 Демонстрация товара в действии 2 Оформление паспорта на товар ииной технической документации	1 Соблюдение правил продажи това­ ра 2 Соблюдение правил торговли 3 Соблюдение правил пользования оборудованием 4 Скорость и четкость выполнения операций 5 Переключение с одних операций на другие.

378 Глава 11 Технологии кадрового менеджмента

Продолжение таблицы 11.3

№ п/п	Функции	Сфера ответственности	Показатели
	Качество обслуживания покупателей	1 Вьнснение требова­ ний покупателя 2 Разъяснение потре­ бительских свойств товара и информации, содержащейся в потребительской марки­ ровке 3 Подбор взаимозаме­ няемых товаров 4 Консультирование покупателей	1 Отсутствие фактов неспособности предоставить исчерпывающую ин­ формацию о товаре 2 Отсутствие жалоб и конфликтных ситуаций 3 Отсутствие фактов непрофессио­ нального поведения в общении с поку­ пателем 4 Отсутствие необоснованных отказов в удовлетворении требований покупа­ телей 5 Отсутствие фактов отклонения от принятого в организации стиля продаж 6 Отсутствие нарушений внутренних правил обслуживания покупателей
	Стимулирование продаж	Увеличение объема продаж	1 Объем продаж 2 Число обслуженных посетителей 3 Число покупок 4 Размер покупки 5 Средняя стоимость одной покупки 6 Предложение дополнительных и сопутствующих товаров 7 Использование методов стимулиро­ вания продаж, подкрепление положи­ тельных решений 8 Внесение предложений по изменению цены 9 Участие в программах по стимулированию продаж
	Изучение спроса и составление зая­вок на товары	1 Учет неудовлетво­ ренного спроса 2 Анализ спроса 3 Составление заявок на товары	1 Внесение предложений по совер­ шенствованию ассортимента и упаков­ ки товара 2 Обоснованность рекомендаций по закупке товара (например, сроки реализации товара, закупленного по рекомендации продавца)
	Контроль сохранности това­ров	1 Обеспечение сохранности товаров в торговом зале 2 Снижение потерь товара	1 Отсутствие фактов хищений товара 2 Сокращение потерь в результате порчи товара, находящегося в торговом зале 3 Реализация программ предотвращения потерь

11 4 Оценка персонала предприятия торговли

319

Окончание таблицы 11 3

№ п/п	Функции	Сфера ответственности	Показатели
	Личностные характеристики	1 Внешний вид 2 Речь 3 Поведение	1 Прическа, состояние форменной одежды, состояние рук 2 Культура речи (наличие, отсутствие) 3 Этичность поведения (наличие, отсутствие)
	Дисциплина труда	1 Соблюдение правил внутреннего распорядка 2 Неисполнение (несвоевременное исполнение)требований руководства	1 Количество опозданий, прогулов 2 Факты отсутствия на рабочем месте 3 Посторонние занятия (еда, разговоры, чтение книги и т д) 4 Несоблюдение техники безопасности и противопожарных правил 5 Факты неисполнения (несвоевременного исполнения) требований руководителя
	Ведение документации	Полнота и правильность ведения документации	1 Соблюдение сроков предоставления документации (количество фактов) 2 Наличие ошибок 3 Предоставление неполной (неточной) информации (количество фактов)

2. Метод оценки по вкладу. Получил распространение на предприятиях, имеющих менее жесткую организационную струк­туру. Он используется в случаях, когда общий результат ра­ботника нельзя определить путем оценки выполнения набора отдельных стандартных операций. Оценка производится путем описания наиболее значимых составляющих вклада работника в достижение целей организации. Ими могут быть:

1. Профессиональный вклад работника (качество выполне­
ния профессиональных функций, например, организация про­
цессов, методическое обеспечение, применяемые технологии).

2. Коммерческая эффективность (внедрение предложе­ний, имеющих коммерческое значение, например, по увели­чению объемов продаж, расширению рынков сбыта, оптими­зации товарного ассортимента и т д.).

3. Экономическая эффективность (вклад работника в обеспечение снижения затрат, оптимизация закупок товаров, экономия средств, повышение производительности труда).

320

Глава 11. Технологии кадрового менеджмента

4. Роль работника в налаживании хозяйственных связей (взаимодействие с поставщиками, оптовыми покупателями, партнерами по бизнесу).

5. Результативность реализации управленческих функций.

6. Стратегическая направленность (перспективность предлагаемых концепций развития организации, оптималь­ность путей ее реализации, предвидение рисков).

7. Заслуги (результативность работника в предшеству­ющие периоды времени, награды, поощрения, привержен­ность предприятию и т. д.).

3. Метод оценки с учетом потенциала, качеств, прояв­ленных в процессе работы. Он используется в случае, если результаты работы сложно выразить с помощью конкретно­го показателя или если оценить вклад работника в общий результат не представляется возможным. Метод предусмат­ривает формулирование основных качеств, которые необхо­димы работнику для осуществления эффективной деятельно­сти. В числе оценочных характеристик могут быть исполь­зованы: знания, умения и навыки решения поставленных задач, ответственность, самостоятельность, стиль работы, способность находить оптимальные пути решения постав­ленной задачи, эффективность взаимодействия, следование организационной культуре.

В табл. 11.4 дан пример комплексного использования приведенных выше методов оценки персонала предприятия торговли.

Таблица 11.4

Примерная схема оценки персонала небольшого предприятия торговли

№ п/п	Наименование критерияоценки')	Макси­мальное значение оценки
1.	Результаты работы	35 )
1.1.	Отработано, часов
1.2.	Выполненный объем работы
1.3.	Качество и своевременность выполнения работы
1.4.	Производительность труда

11.4. Оценка персонала предприятия торговли

№	Наименование критерия оценки*»	Макси­мальное значение оценки
2.	Потенциал работника
2.1.	Образование
2.2.	Опыт
2.3.	Специальные знания
2.4.	Стаж работы
2.	Дисциплина труда и служебная этика
2.1.	Соблюдение правил внутреннего распорядка
2.2.	Исполнение действующих инструкций, приказов, распоряжений
2.3.	Соблюдение техники безопасности
2.4.	Сохранность товарно-материальных ценностей и оборудования
3.	Личные характеристики
3.1.	Внешний вид
3.2.	Манера общения с покупателями, партнерами по бизнесу
3.3.	Вредные привьмки
3.4.	Стремление к развитию
	Итого

*> Конкретные показатели оценки разрабатываются исходя из специфики реализуемых функций.

4. Метод бюджетной оценки (МБО). Он применяется в организациях, использующих бюджетное планирование. Ме­тод бюджетной оценки основывается на ответственности руководителя подразделения за исполнение утвержденных показателей бюджетов подразделений. Руководитель оцени­вается по степени достижения установленных стандартов и по факту реализации планируемых действий (выполнено, не выполнено, качество выполнения).

5. Метод целевой оценки. Метод целевой оценки за­ключается в использовании в качестве стандартов оценки целей, устанавливаемых работнику в рамках планирования реализации корпоративной стратегии и систем контроля. Данный подход является составляющей общей концепции управления, известной в теории менеджмента как «менедж­мент по целям» (management by objectives).

«Менеджмент по целям» (МЦ) предусматривает формули­рование руководителем четких личных целей, обеспечивающих

Глава 11. Технологии кадрового менеджмента

реализацию целей возглавляемой им структурной единицы. Цели руководителя определяют цели руководителей, находя­щихся у него в подчинении. Цели устанавливаются на год или на полугодие. Использование данной методики в практике управления позволяет:

1. Соединить преимущества стратегического планиро­вания с оценкой деятельности персонала управления.

2. Осознать руководителю место в системе целей орга­низации и направить свою деятельность иа ясно понимае­мые стратегические цели организации, сконцентрировать усилия персонала подразделения на реализации целей выс­шего руководства, повысить качество самоменеджмента, за счет четкой формулировки собственных целей.

3. Повысить квалификацию управленцев и оценить ее с точки зрения умения ставить цели для себя лично и для подчиненных.

4. Повысить эффективность системы стимулирования управленческого персонала.

5. Повысить производительность труда управленцев за счет расходования рабочего времени на решение стратегичес­ких задач, а не на исправление зафиксированных ошибок.

Пример использования МЦ применительно к деятель­ности руководителя отела продаж приведен в табл. П.5.

Контроль и оценка результатов производится с учетом требований и рекомендаций по выполнению аналогичных видов работ, по заранее разработанной схеме. Можно ис­пользовать пятибалльную систему, предусматривающую сле­дующие уровни выполнения: 1 — на высоком уровне, 2 — на хорошем уровне, 3 — на удовлетворительном уровне, 4 — на уровне ниже среднего, 5 — неудовлетворительно.

Формы оценки персонала. В практике работы предпри­ятий торговли используются разнообразные формы оценки персонала. Они объединяются в две группы — текущая и периодическая оценка.

Текущая оценка персонала. Проводится непосредствен­ным руководителем в соответствии с действующей програм­мой. Результаты оценки заносятся в контрольный лист наблюдений. Пример такой формы, разработанной для оценки продавца-кассира, представлен в табл. 11.6.

Программа оценки начальника отдела продаж Сидорова Г. А,

Таблица 115 на 1.01-1.06.2003 г.

Формулировка целей	Перечень действий	Сроки реализации	Привлекаемые испол­нители	Ресурсы
1 Обеспечить перевыполнение денежного плана на 2%	1 2	К концу отчетного периода	Все работники отдела	1 Материальные
2 Финансовые
2 Обеспечить перевыполнение сбытового плана на 2,3%	1 2		Все работникиотдела
3 Обеспечить заключение долгосрочных договоров с (перечень покупателей, с которыми ведутся переговоры)		102 03 1 05 03	Замначальника отдела
4 Обеспечить продвижение товарных позицийв ассортименте 4 1 на 8,7% 42 на 4 2%		К концу периода	Все работники отдела
5 Снизить сроки возврата денег в среднем на 3%		В течение отчетного периода	Все работники отдела	_i_
6 Организация участия предприятия в выставках-продажах 6 1 (название выставки)		18 0403	Замначальника отдела, менеджеры по прода­жам — Серегин К Л, СафроноваЗ И	По смете

Окончание таблицы 11 5

Формулировка целей	Перечень действий	Сроки реализации	Привлекаемые исполнители	Ресурсы
7 Снижение потерь рабочего времени персонала отдела	1 Внедрение системы отчетов торговых агентов 2 Реформирование системы стимулирования персонала	В течение периода	Зам начальника отдела, менеджер по продажам Королеве А	1 Материальные
2 Финансовые
8 Повышение квалификации торговых агентов	1 Обучение на курсах повышения квалификации 2 Проведение семинаров и деловых игр	С11 03 03по11 0403 В течение периода	Стажер Сергеев Г К, мл торговый агент Наумов И П Все работники отдела	Оплата обучения Оплата приглашенных специалистов
9 Повышение квалификации руководителя отдела	Завершить программу обучения на курсах повышения квалификации руководящих работников в (название учебного заведения)	1005 03		Оплата обучения за период

Согласовано с директором

ЗАО «Петербург» Колыванов К. М. Подпись

11.4. Оценка персонала предприятия торговли

325

Таблица 11.6

Контрольный лист наблюдений за работой продавцов-кассиров
отдела ______________ на 30.05.2003 года

Показатели оценки	Ф.И.О. продавца-кассира
Объем продаж, руб.
Отработано, час
Сохранность товаров, оборудования и товарно-материальных ценностей
Подготовка к работе
Санитарное состояние рабочего места
Отпуск товара
Заключительные операции
Качество обслуживания покупателей
Внешний вид
Соблюдение правил торговли
Соблюдение техники безопасности и противопожарных требований
Наличие ассортиментного минимума в торговом зале
Соблюдение сроков реализации товара
Оформление прилавков и витрин
Соблюдение правил внутреннего распорядка
Дополнительно реализуемые функции и указания руководителя
Совершенствование организации труда
Своевременность и адекватность заявок на подачу товара в торговый зал
Предложения по формированию ассортимента
Своевременность и правильность оформления документов
Сводный показатель оценки (проставляется отделом кадров)

Руководство отбирает из приведенного перечня показа­телей наиболее значимые. В разрезе этих показателей по специально разработанной методике производится повсе­дневная оценка работников. Контрольные листы наблюдений

Глава 11. Технологии кадрового менеджмента

сдаются в отдел кадров, где их обрабатывают и рассчитывают сводный показатель оценки. Для его определения показатели оценки целесообразно взвешивать по уровню значимости. Полученная информация накапливается в информационной базе данных организации и используется для оценки работ­ника за определенный период времени (месяц, квартал, год). На основе полученной информация рассчитывается индиви­дуальный коэффициент результативности работника. Она является основанием для корректировки действий персонала, принятия мер текущего административного воздействия, распределения премиальных выплат.

Периодическая оценка. Ее целью могут быть оценка эффективности и внесение корректировок в действующие системы управления персоналом (найма, обучения, стимули­рования персонала), диагностика процессов, получение ин­формации для выработки управленческих решений. Наиболее распространенной формой периодической оценки является аттестация персонала.

Аттестация персонала представляет собой форму оценки соответствия работника квалификационным требованиям должности. Она служит основанием для его тарификации и присвоения квалификационного разряда. Процедура аттес­тации регламентируется соответствующими законодатель­ными актами и локальными нормативными документами организации. Результаты аттестации используются для под­тверждения правомерности принятия ряда административных решений, например, при увольнении работника вследствие недостаточной квалификации (ст. 81 п. 36 ТК РФ).

Аттестация персонала проводится по заранее разрабо­танной программе и предполагает последовательную реали­зацию определенных шагов. По результатам аттестации пишется заключение, направляемое руководству организации для принятия кадровых решений. Численность, состав и срок полномочий аттестационной комиссии определяются руко­водителем предприятия торговли и утверждаются соответ­ствующим приказом.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем (руководителем предприятия или подразделения). В ее со­став входят заместитель председателя комиссии (заместитель

11.4. Оценка персонала предприятия торговли

руководителя организации или начальник отдела кадров), секретарь комиссии (ведущий работник отдела кадров), члены комиссии. В соответствии со спецификой и структурой пер­сонала организации разрабатывается график проведения аттестации, утверждаемый приказом. Он доводится до све­дения аттестуемых не менее чем за месяц до проведения аттестации. Документы, необходимые для проведения атте­стации, предоставляются в аттестационную комиссию не позднее двух недель до начала ее работы. Процедура атте­стации строго структурирована и регламентируется соответ­ствующими внутренними аттестационными документами (например, Положением о проведении аттестации), соответ­ствующими действующему законодательству. В некоторых случаях аттестация может проводиться непосредственным руководителем.

Аттестация проводится не чаще одного-двух раз в год. Ее целесообразно проводить также через месяц после вступ­ления в должность нового работника, по истечении испыта­тельного срока (через два-три месяца), через шесть месяцев после начала работы, через два-три месяца после перевода на новое место работы. Чем меньше у работника стаж работы на данном предприятии, тем чаще проводится аттестация. При проведении аттестации целесообразно придерживаться следующей процедуры.

Функции по проведению аттестации следует распреде­лять следующим образом. Непосредственная оценка аттестуе­мых осуществляется линейными и функциональными менед­жерами организации. Представители кадровой службы разра­батывают методическое обеспечение проведения аттестации, организуют ее проведение, координируют работу подразделе­ний, оформляют решения аттестационной комиссии, участвуют в разрешении конфликтных ситуаций, осуществляют консуль­тационную поддержку персонала.

В соответствии с действующими регламентами отделом кадров составляется перечень сотрудников, подлежащих атте­стации. Они информируются о целях и порядке проведения аттестации. Представитель отдела кадров организует проведе­ние предварительных оценочных испытаний, экзаменов и проч., предусмотренных программой аттестации. Он обеспечивает сбор

Глава 11. Технологии кадрового менеджмента

необходимых документов (материалов предшествующей атте­стации, отзывов непосредственного руководителя, характери­стик, результатов текущей оценки, специальных оценок) и не позднее двух недель знакомит с ними аттестуемых.

На заседание аттестационной комиссии аттестуемые приглашаются, как правило, с непосредственным начальни­ком. В случае отсутствия аттестуемого по уважительной причине заседание переносится. Комиссия рассматривает представленные материалы и заслушивает аттестуемого. Ре­шения и рекомендации аттестационной комиссии принима­ются открытым голосованием и фиксируются секретарем в заранее разработанных аттестационных листах.

По результатам аттестации могут приниматься следу­ющие решения:

- о соответствии занимаемой должности;

- о соответствии занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестацион­ной комиссии с повторной аттестацией через установленный промежуток времени;

- о несоответствии занимаемой должности.
Рекомендации аттестационной комиссии могут затра­
гивать вопросы:

- повышения в должности;

- зачисления в резерв на выдвижение;

- повышения квалификации;

- поощрения работника;

- присвоения работнику тарифного разряда, отражаю­щего сложность труда и квалификацию работника (ст. 129 ТК РФ);

- присвоения квалификационного разряда, отражающего уровень профессиональной подготовки работника (там же);

-понижения в должности, увольнения (ст. 81 ТК РФ);

-установления повторного срока оценки (1-6 месяцев).

Если по результатам повторной аттестации комиссия
пришла к заключению, что выявленные недостатки не устра­
нены, работника увольняют.

Процедура проведения аттестации включает в себя сле­дующие этапы:

11 5 Управление процессом обучения

329

1. Предварительный этап^-

- подготовка необходимых документов;
-разработка графиков проведения аттестации;
-разработка состава аттестационной комиссии;

- инструктирование оценщиков и работников по вопро­
сам проведения аттестации.

2 Оценка персонала. Она предусматривает заполнение и анализ аттестационных листов. В случае необходимости с аттестуемым дополнительно проводится собеседование.

3. Подведение итогов аттестации. Написание выводов и рекомендаций по результатам аттестационной оценки и представление их руководителю предприятия, подготовка проекта приказа по результатам аттестации. Информирова­ние работника о результатах оценки.

Распорядительными документами, регламентирующими проведение аттестации, являются. Приказ о порядке прове­дения аттестационной оценки (в нем указываются цель ат­тестации, форма и порядок проведения); распоряжение о введении в действие методических и инструктивных матери­алов; приказ по итогам проведения аттестации Методической документацией являются: Положение о проведении аттеста­ции (подробное описание процедуры и механизма проведения аттестации, процедуры разрешения конфликтных ситуаций по результатам оценки), аттестационные листы Спорные вопросы решаются в соответствии с действующим законода­тельством. В случае несогласия работника с результатами аттестации представителем отдела кадров в установленный срок проводится повторный анализ аттестационных доку­ментов Материалы аттестации передаются руководству для принятия решения.