Ситуационные модели выбора стиля

Ситуационное моделирование стиля руководителя пре­дусматривает учет третьей переменной, характеризующей ситуацию, в которой осуществляется выбор стиля. Совокуп­ность факторов, характеризующих ситуацию, можно объеди­нить в следующие группы:

1. Организационные факторы: наличие ясных и четких целей, особенности организационной структуры, объем долж­ностных полномочий, количество установленных процедур и регламентов.

2. Характеристики решаемых задач: степень их струк­турированности, качество формулировки заданий, степень

6 3 Ситуационные модели выбора стиля

185

информированности персонала о характере предстоящей работы.

3. Характеристики подчиненных: опыт, квалификация, способности, готовность брать на себя ответственность, потребности, степень заинтересованности в решении задач, степень уверенности в себе, внутренняя удовлетворенность.

4. Особенности руководителя: профессионализм, подго­товка.

5. Качество взаимоотношений «руководитель—подчи­ненные»: атмосфера в коллективе, отношения подчиненных к менеджеру.

Одна из наиболее известных ситуационных теорий лидерства принадлежит американским исследователям Полю Херси и Кену Бланшару. Она получила название теории жизненного цикла. В качестве ситуационного фактора в модели используется уровень зрелости персонала. Под зре­лостью авторы понимают наличие у работника профессио­нальной базы для выполнения поставленной задачи (знаний, умений, опыта, навыков) и его психологический настрой (готовность нести ответственность, степень заинтересован­ности). Уровень зрелости может меняться в соответствии с характером решаемой задачи. Диапазон зрелости варьирует от полной профессиональной неподготовленности и отсут­ствия какой-либо мотивации до наличия высокого профес­сионализма и внутренней мотивации. Авторы выделяют четыре варианта уровня зрелости:

- М₁ — низкий уровень зрелости персонала. Работник неспособен и не готов выполнять поставленную задачу;

- М₂ — умеренно низкий уровень зрелости персонала. Работник неспособен, но проявляет готовность выполнять задачу;

- М₃ — относительно высокий уровень зрелости персо­нала. Работник способен, но не готов выполнять задачу;

- М₄ — высокий уровень зрелости персонала. Работник способен и готов выполнять поставленную задачу.

В зависимости от того, какой уровень зрелости про­являют работники при решении поставленной задачи, ру­ководитель подбирает необходимый стиль управления. Стили, соответствующие точкам на кривой, изображенной

186

Глава 6. Лидерство и стиль управления

на рис. 6.2, характеризуются сочетанием в поведении руко­водителя действий, ориентированных на результаты и на персонал.

Менеджер, ориентированный на результаты, основное внимание уделяет постановке целей, задач, разработке пра­вил, процедур их реализации и обеспечению контроля над исполнением. Поведение руководителя, ориентированное на персонал, характеризуется вниманием к нуждам, потребно­стям подчиненных, их поддержкой и стимулированием.

Стиль S₁ — директивный — используется в отношении подчиненных с низким уровнем зрелости, нуждающихся в детальном инструктировании по поводу выполняемой работы. Руководитель вынужден четко регламентировать, направлять и строго контролировать деятельность работни­ков, неспособных самостоятельно выполнить работу и не обладающих достаточной мотивацией. Стиль S₁ предусмат­ривает необходимость конкретных указаний, широкое приме­нение инструктажа, регламентирование трудового поведения работника на основе правил и процедур. Руководитель доби­вается от подчиненного их неукоснительного соблюдения.

6.3. Ситуационные модели выбора стиля

187

Стиль S₂— обучающий — соответствует работе с пер­соналом, обладающим умеренно низкой степенью зрелости. Он предусматривает помощь, разъяснение особенностей решения задачи и требует постоянного наблюдения за ходом выполняемых работ. Поддержка желания работать, обучение и развитие способностей персонала, внедрение элементов самостоятельности обеспечивают реализацию ожиданий работников в отношении решаемых задач.

Стиль S₃ — стимулирующий — эффективен в условиях работы с персоналом с относительно высоким уровнем зрело­сти. Подчиненные обладают квалификацией, соответствующей уровню решаемой задачи, однако недостаточно мотивирова­ны. В этих условиях от руководителя требуется обратить особое внимание на подбор моральных и материальных стимулов, широко привлекая работников к выработке решений. Наилуч­ший результат будет достигнут при предоставлении работни­ку возможности проявлять инициативу, самостоятельность в сочетании с эффективными материальными и моральными сти­мулами.

Стиль S₄ — делегирующий — используется в отноше­нии высокомотивированного персонала, обладающего высокой степенью зрелости, и предусматривает предоставле­ние работнику полной самостоятельности при решении по­ставленной задачи. Роль руководителя сводится к координа­ции деятельности подчиненных.

Ситуационная модель принятия решений, разработанная американскими учеными Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, предусматривает классификацию стилей в соответ­ствии со степенью участия подчиненных в процессе выработки и принятия решений. Авторы выделяют пять управленческих стилей, применяемых в условиях конкретной ситуации.

1. Стиль А — решение принимается руководителем пол­ностью самостоятельно, на основе имеющейся у него инфор­мации.

2. Стиль В — руководитель принимает решение полно­стью самостоятельно, используя информацию, предоставля­емую ему подчиненными.

3. Стиль С — решение принимается руководителем с учетом или без учета мнений подчиненных, высказываемых ими в процессе непосредственного общения с руководителем.

188

Глава 6. Лидерство и стиль управления

4. Стиль D — решение принимается руководителем с учетом или без учета предложений подчиненных, облада­ющих необходимым уровнем компетенции по данному вопросу, вырабатываемых в процессе совместного обсужде­ния в группе.

5. Стиль Е — решение принимается группой на основе консенсуса, исходя из альтернатив, вырабатываемых группой в процессе совместного обсуждения предложений. Руководи­тель исполняет роль организатора и координатора обсуж­дения.

Для описания ситуации предлагается использовать две группы факторов:

I. Характеристики принимаемых решений. Ситуация идентифицируется ответами на три вопроса:

1. Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения, и характеристики, позволяющие оценить предпо­чтительность одного решения перед другим?

2. Имеются ли у руководителя достаточная информация и опыт для принятия решения?

3. Можно ли решение данной задачи представить в
виде четкого алгоритма, последовательно осуществляя реа­
лизацию каждого шага в соответствии с четкой процедурой?

II. Психологические факторы, формирующиеся в процессе выработки и принятия решения. Руководитель может их оценить, ответив на следующие четыре вопроса:

4. Имеет ли значение для эффективной реализации при­
нятого решения согласие с ним подчиненных? Является ли
важной для подчиненных их причастность к выработке ре­
шения?

5. Велика ли вероятность поддержки подчиненными решения, принятого руководителем самостоятельно?

6. Заинтересованы ли подчиненные в реализации целей организации, достижение которых обеспечивается выполне­нием поставленной задачи?

7. Может ли реализация выбранной альтернативы при­вести к конфликту между подчиненными?

На каждый вопрос дается ответ «Да» или «Нет». Под­бор наиболее эффективного стиля осуществляется на основе «дерева решений», приведенного на рис. 6.3.

190

Глава 6. Лидерство и стиль управления

«Дерево решений» определяет алгоритм выбора стиля управления. Конкретная ситуация задается путем последова­тельных ответов на вопросы, зафиксированные схемой слева направо. При количестве ответов, достаточном для иденти­фикации ситуации, указывается наиболее предпочтительный вариант стиля.

Рассмотренные модели выбора стиля управления широ­ко используются в практической деятельности менеджера. Однако следует учитывать, что помимо перечисленных в них ситуационных переменных существует немало факторов, которые в конкретных условиях могут оказать существенное влияние на выбор нужного стиля поведения в отношении персонала. На характер взаимодействия с персоналом наи­более часто влияет сочетание нескольких факторов. Прини­мая решение о выборе наиболее эффективного для данной ситуации стиля, менеджер руководствуется перечисленными ниже факторами:

1. Квалификация, способности и личные характеристи­ки руководителя.

2. Квалификация, особенности и личные характеристики подчиненных, их готовность работать в условиях автокра­тического управления.

3. Моральная и материальная заинтересованность пер­сонала. Его интерес к содержанию выполняемой работы.

4. Организационные особенности предприятия.

5. Особенности решаемых задач, их сложность и важ­ность (значимость для реализации целей организации).

6. Обеспеченность необходимой информацией.

7. Рабочая обстановка (время на принятие решения).

8. Стиль управления непосредственного руководителя.

9. Традиции, организационная культура, кадровая по­литика, проводимая администрацией предприятия.

Адаптивность поведения руководителя, обусловленная необходимостью учета ситуации, является составляющей профессионализма менеджера. Оценка условий, в которых принимается решение, должна быть свободной от стереоти­пов, предвзятости, неоправданных проявлений личных пред­почтений.