IV. Ответственность

Менеджер по формированию турпродукта несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Украины.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Украины.

3. За причинение материального ущерба организации — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Украины.

Должностная инструкция Экскурсовода – HR

ИНСТРУКЦИЯ ЭКСКУРСОВОДА

I. Общие положения

1. Экскурсовод относится к категории специалистов.

2. На должность экскурсовода назначается лицо, имеющее
(высшее; среднее)
профессиональное образование, дополнительную подготовку, стаж организаторской работы в сфере туризма и путешествий не менее
(1 года; 2 лет; 3 лет; др.)

3. Экскурсовод должен знать:

3.1. Федеральные законы, нормативные правовые документы, устанавливающие требования к организации путешествий, туристской деятельности.

3.2. Правовые и социальные основы туристской индустрии.

3.3. Экскурсионное дело в системе туристской индустрии.

3.4. Историю, культуру и географию региона.

3.5. Объекты достопримечательности в контексте истории, географии и культуры.

3.6. Принципы организаций экскурсий.

3.7. Методики проведения экскурсий

3.8. Экспозиционный материал музеев, культурных центров.

3.9. Протокол и этикет.
3.10. Теорию межличностного общения.

3.11. Технику публичных выступлений.

3.12. Основы психологии.

3.13. Правила обслуживания на пешем, транспортном и комбинированном маршрутах.

3.14. Правила работы на городском и загородном, ближнем и дальнем маршрутах.

3.15. Инструкции о правилах поведения туристов на транспортном средстве.

3.16. Правила оказания первой медицинской помощи.

3.17. Схему действий при наступлении чрезвычайных ситуаций.

3.18. Правила оформления документов и составления отчетов.

3.19.

4. Назначение на должность экскурсовода и освобождение от должности производится приказом руководителя экскурсионного бюро по представлению ____________________________________.

5. Экскурсовод подчиняется непосредственно ____________________________________.

6.
II. Должностные обязанности

Экскурсовод:

1. Собирает и изучает исторические материалы и документы, изучает материалы архивов, статистические данные, иные документы и материалы, содержащие сведения об объектах экскурсий.

2. Разрабатывает технику экскурсионных рассказов, публичных выступлений, ответов на вопросы.

3. Получает информацию о месте и времени прибытия туристов, организует встречу туристов в условленном месте, идентифицирует (устанавливает количество группы, удостоверяет принадлежность туристов к группе), проводит протокольные мероприятия.

4. Выбирает оптимальное месторасположение тургруппы для проведения экскурсии.

5. Читает экскурсионные лекции по культуре и истории, рассказывает о традициях и обычаях региона, знакомит туристов с достопримечательностями; использует микрофоны, усилительные средства при публичных чтениях и выступлениях.

6. Проводит экскурсию по музею или культурному центру, сопровождает экскурсионными пояснениями и рассказами осмотр и показ экспозиций музея.

7. Проводит инструктаж по соблюдению мер предосторожности при осмотре достопримечательностей, экспозиций, др.

8. Отвечает на общие и профессиональные вопросы туристов по теме экскурсии.

9. Ведет беседу с туристами и при необходимости выполняет обязанности переводчика.

10. Заполняет экскурсионные путевки и иную экскурсионную документацию.

11. При заболеваниях туристов, травмах, наступлении иных медицинских случаев оказывает первую медицинскую помощь, организует вызов соответствующих служб «скорой помощи», спасателей.

12. Координирует поведение группы при наступлении чрезвычайной ситуации, оказывает первую необходимую помощь, применяет меры по устранению паники, сообщает соответствующим инстанциям о возникновении чрезвычайных ситуаций.

13. Организует отъезд тургруппы с места экскурсии (проверяет наличие необходимых документов; состав группы).

III. Права

Экскурсовод имеет право:

1. Требовать от руководства экскурсионного бюро обеспечения документами и справочными материалами, необходимыми для выполнения обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

2. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

3. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений бюро и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

4. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

IV. Ответственность

Экскурсовод несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Украины.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Украины.
3. За причинение материального ущерба экскурсионному бюро — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Украины.

Тема 5: Управление конфликтами на предприятиях туристического бизнеса.

5. Сущность понятия конфликт.

6. Типы конфликтов.

7. Причины возникновения конфликтов.

8. Способы управления конфликтами.

9. Последствие конфликтов.

10. Стратегии поведения руководителя при выходе из конфликтов.

1. Конфликт это противоречие, которое возникает между людьми или коллективами в процессе их совместной или трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов отсутствия понимания между двумя или боле сторонами. Конфликты бывают как функциональные и дисфукциональные. К положительным функциям конфликтов относятся:

1) Разрядка напряженности между сторонами;

2) Получение новой информации об оппоненте;

3) Снятие синдрома покорности у подчиненных;

4) Конфликт может стать источником развития и изменений в организации;

К негативным функциям конфликтов относятся:

1) Большие эмоциональные и материальные затраты при участии в конфликте;

2) Стресс – повышение сердечно-сосудистых заболеваний у сотрудников;

3) Ухудшение социального климата в коллективе, увольнение сотрудников и снижение в дисциплине;

4) Складывается впечатление о побежденных, как и врагах;

5) Сложное восстановление доверительных деловых отношений.

2. Типы конфликтам делятся:

1) По причинам: конфликт целей, конфликт во взглядах и чувственный конфликт;

2) По участникам выделяют внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, между личностью и группой, межгрупповой, внутриорганизационный;

3) По степени открытости конфликты могут быть открытыми и скрытыми;

4) По последствиям функциональные или дисфункциональные.

Конфликт целей, когда обе стороны участвующие в конфликте по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Конфликт во взглядах, когда стороны расходятся в идеях и мыслях по решаемой проблеме, разрешение такого конфликта требует гораздо больше затрат времени. В основе чувственного конфликта лежат различные чувства и эмоции, лежащие в основе взаимоотношений участников конфликта раздражают. Внутриличностный конфликт – проявляется внутри индивида и очень часто может быть конфликтом в целях или во взглядах. Такой конфликт может, проявится, когда к работнику предъявляются противоречивые требование к выполнению работы, также возникает, если требования работы не соответствуют личностным решениям. Может быть ответом на рабочую перегрузку или недогрузку на работе. Межличностный в этот конфликт вовлекается 2 или более индивидов, если они воспринимают себя находящимися в оппозиции друг-другу относительно целей расположений ценностей или поведения каждого из них. Этот тип конфликтов наиболее распространен. Очень часто он возникает как борьба руководителей за ограниченные ресурсы, столкновение личностей. Конфликт между личностью и группой – возникает такой конфликт, когда человек, работающий в группе не следует нормам поведения установленным в этой группе. Межгрупповой конфликт – представляет собой столкновение 2 или более групп организаций. Может иметь как профессиональную, так и эмоциональную основу. Такой конфликт носит очень интенсивный характер и если его вовремя не урегулировать приводит к внутриорганизационному конфликту. Внутриорганизационный конфликт чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, в результате формального распределения власти и при формировании организации в целом. Такой конфликт может идти как по вертикали, так и по горизонтали. По открытости конфликты делятся на открытые и скрытые. Открытые чаще всего возникают на деловой почве, носят производственный характер, выражают различные способы решения задач. Скрытый конфликт возникает на почве человеческих взаимоотношений.

3. Причины, по которым возникают конфликты – ограниченность ресурсов и распределение ресурсов между отделам организаций. Взаимозависимость задач – когда человек зависит от работы другого человека. Различие в целях – очень часто в крупных организациях бывают различные цели и их достижения, что приводит к конфликту. Различия в жизненном опыте и в манере поведения. Неопределенность перспектив роста. Когда происходит необоснованное публичное порицание и незаслуженная похвала. Конфликт в организации из-за неблагоприятных физических условий. Конфликт по причине психологического феномена.

4. Способы управления конфликтом. Конфликт можно представить как модель.

Управленческая ситуация
Источник конфликта
Возможность разрастания конфликта
Реакция на конфликт	Конфликт не происходит
Конфликт происходит
Управление конфликтом
Функциональные	Дисфункциональные последствия

Существуют 2 группы методов управления конфликтами: структурный и межличностный. Структурный метод выделяет 4 способа разрешения конфликта:

1) Разъяснение требований к работе;

2) Применение координационных и интеграционных механизмов, это построение цепи команд, каждый подчиненный знает, кому он подчиняется, а механизм интеграции – управленческая иерархия, когда используются службы, которые осуществляют связь между отделами, когда проводятся совещания между отделами;

3) Установление общеорганизационных комплексных целей, когда усилия всех участников конфликта направляются на достижения общей цели, которая задается вышестоящим органом;

4) Система вознаграждений. Поощряются те люди, которые способствуют достижению общей цели предприятия.

Межличностных способов управления выделяют 5 способов:

1) Уклонение – стараются избегать ситуаций, которые могут вызвать противоречия или разногласия.

2) Сглаживание – руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, конфликт не решается и проблема остается.

3) Принуждение – руководителя не интересует точка зрения других, и он принуждает принять свою точку зрения, конфликт не решается.

4) Компромисс – такой метод предполагает принятие точки зрения другой стороны, конфликт решается, не всегда проблема бывает правильно осмысленна.

5) Решение проблемы – рассматривает все точки зрения, пытается рассмотреть все точки зрения и найти решение.

5. Функциональные последствия: убирается враждебность, сводится к минимуму трудность в реализации решений. Возникающие проблемы решаются наиболее приемлемыми способами для всех сторон, улучшается качество принятия решений, выявляются различные точки зрения, через конфликт работники могут рассмотреть проблемы которые еще не достигли состояния конфликта.
Негативные последствия – увеличение текучести кадров, возникновение сильной преданности своей группе и возникновение вражеский отношений с оппонентом.

6. Стратегия выхода из конфликта представляет собой линию поведения оппонента на заключительном этапе конфликта. Выделяют 5 стратегий: соперничество или конкуренция, компромисс, сотрудничество, избегание, приспособление. Выбор стратегии очень часто зависит от личности оппонентов, от уровня обиды, которая была нанесена этому оппоненту, от статуса этого оппонента в организации, наличие ресурсов, от значимости решаемой проблемы и от длительности конфликта и последствий.
Соперничество – стиль поведение используется в 70 случаях из 100. Навязывается другой стороне более удобные принципы для первой стороны, это недолгосрочное решение проблемы.
Компромисс – стороны пытаются урегулировать свои разногласия, когда идут на уступки друг-другу. Такой стиль поведения часто используется, когда обе стороны хотят получить одно и то же в одно и то же время.
Избегание или уклонение от конфликтов. Не происходит никаких действий для решения проблем. Стиль управления зависит от личностных качеств.
Сотрудничество – является наиболее трудным из всех стилей, но и наиболее действенным при конфликтных ситуаций. Такой стиль позволяет сделать своего оппонента своим партнером.
Приспособление – стороны действуют совместно в целях сглаживание атмосферы. Такая ситуация когда предмет конфликта одной из сторон не очень важен.

СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

Вид стратегии	Определение	Применение	Недостатки	Поведение руководителя
Соперничество (конкуренция)	Навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения	Этот стиль может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен для участника и он: Обладает достаточной властью и авторитетом и ему представляется очевидным, что предлагаемое решение — наилучшее; Чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять; Должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для этого; Взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.	Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества. Не следует использовать этот стиль в ситуации, когда участник конфликта не обладает достаточной властью, а его точка зрения расходится с точкой зрения начальника и он не имеет достаточных аргументов, чтобы доказать ее.	Поведение руководителя, придерживающегося этого стиля, коротко можно описать словами: «Или все по-моему, или совсем ничего». Его тактика: конкурирует, контролирует, хочет перехитрить, завладевает положением, заставляет, борется. Предпочитает, чтобы другие улаживали споры или избегали их. Нетерпелив, когда ведется диалог или собирается информация. Качества как руководителя: властность, боязнь разногласий, сохранение статуса кво, использование своего положения с целью достижения власти, неумение предотвратить кризис.
Компромисс	Стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки.	Эта стратегия наиболее эффективна, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы: например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. Стратегию компромисса при разрешении конфликтов можно использовать в следующих ситуациях: Обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно промежуточное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, что гораздо привлекательнее, чем все потерять.	Одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации, возможно, ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть и то, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.	Позицию руководителя, придерживающегося этого стиля, коротко можно охарактеризовать словами: «Я уступаю немного, если Вы тоже готовы уступить». Тактика: торгуется, льстит, не подает надежды, действует по принципу «всем всего понемножку». Предпочитает, чтобы другие шли на компромисс или улаживали споры. Терпит обмен мнениями, но чувствует себя неловко. Качества как руководителя: осторожность в сочетании с открытостью, желание убедить людей не выражать свои мнения слишком открыто.
Приспособление	Стороны действуют совместно, но при этом пытаются отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки.	Стратегия приспособления может быть применима в следующих наиболее характерных ситуациях: Важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не очень важен или одного из участников конфликта не особенно волнует случившееся; Одна из сторон считает, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения; Одна из сторон осознает, что правда на ее стороне; Одна из сторон чувствует, что у нее недостаточно власти или шансов победить.	Одна из сторон жертвует собственными интересами в пользу другой стороны.	Позицию руководителя, следующего этому стилю, можно выразить словами: «Все, что Вы хотите…». Тактика: соглашается, сдается, потакает, льстит. Предпочитает, чтобы другие настаивали на своем. Заинтересован в одобрении. Качества как руководителя: неумение функционировать внутри группы, отсутствие твердой позиции, желание всем угодить, тенденция отвлекаться при участии в беседе.
Уклонение (избегание)	Обычно реализуется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либо сторона просто не желает тратить время и силы на решение проблемы.	Конфликтующая сторона может использовать стратегию уклонения, если она: Считает, что источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами; Знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу; Обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом; Хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение; Считает, что решать проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию; Считает, что подчиненные могут сами урегулировать конфликт; Думает, что решение проблемы может ухудшить здоровье; Считает, что в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т.п.	Этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности.	Поведение руководителя, придерживающегося этой стратегии, можно выразить словами: «Конфликт? Что за конфликт?» Тактика: отступает, избегает, отрицает, игнорирует, уходит, медлит. Предпочитает, чтобы другие избегали конфликта. Отказывается вступать в беседу или узнавать факты. Качества как руководителя: пассивность и застенчивость, тенденция пережидать, неумение предотвратить хаос и беспредметность в беседе.
Сотрудничество	Его преимущество в том, что стороны находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех.	Для разрешения конфликта эту стратегию можно использовать в следующих случаях: Если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение; Основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов; Существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной; Необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.	Наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Такая стратегия требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.	Позицию руководителя, придерживающегося этого стиля, можно выразить словами: «Я предпочитаю это…………., а Вы?». Тактика: собирает факты, ищет дополнительные возможности, обсуждает открыто, принимает разногласия. Предпочитает, чтобы другие сотрудничали или шли на компромисс. Сосредотачивается на сборе информации. Качества как руководителя: способность сосредоточиться на сборе данных и процессе переговоров; принятие перемен и изменений; умение предотвратить кризис путем регулярных обсуждений и планирования; использование своих способностей ради достижения власти; умение делегировать ответственность.

Тема 6: Менеджмент переговоров.

1. Стратегия ведения переговоров.
2. Подготовка к переговорам.
3. Выбор стиля ведения переговоров деловое общение.
4. Проведение переговоров.
5. Невербальные коммуникации при переговорах.
6. Национальные стили ведения переговоров.

1. Переговоры – это такой процесс, при котором партнеры с разными начальными точками зрения, требованиями, ожиданиями приходят к заключению договора или соглашения.
В зависимости от ситуации переговоры бывают:

1) Очные или заочные;

2) Прямые или через посредников;

3) Двухсторонние или многосторонние;

4) Устные и письменные.

Переговоры проводятся:

1) По определенному поводу (например, для налаживания связей);

2) При определенных обстоятельствах (например, несовпадение интересов);

3) С определенной целью (например, заключение соглашения);

4) По определенным ванным вопросам (поличного, экономичного, социального, культурного жанра)

Переговоры в отличии от отдаваемых в процессе управления распоряжений и приказов предназначены для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями «выторговать» отвечающее обеим сторонам и соглашение и достичь результатов, которые устроили бы всех участников переговоров.

Немаловажную роль при переговорах играют различные субъективные факторы (способности, навыки, умение вести переговоры). За столом переговоров могут сойтись люди, имеющие различный опыт ведения переговоров. Они могут иметь различный темперамент (например, сангвиник или холерик) и иметь различное образование.

В соответствии с этим различается и сам ход переговоров:

- могут протекать легко или напряженно;

- партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом;

- или совсем не прийти к какому-либо соглашению.

Можно классифицировать и подходы человека к ведению переговоров:

- мягкий подход;

- жесткий подход;

- принципиальный подход.

Мягкий подход	Жесткий подход	Принципиальный подход
Участники – друзья   Цель - соглашение	Участники - противники   Цель - победа	Участники вместе решают проблему Цель – разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно.
Делать уступки для культивирования отношений.	Требовать уступок	Отделить людей от проблем
Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы.	Придерживаться жесткого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы.	Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми, но стоять на жесткой платформе при решении проблемы.
Доверять другим	Не доверять другим	Продолжать переговоры в любой ситуации
Легко менять свою позицию	Твердо придерживаться своей позиции	Концентрироваться на интересах, а не на позициях
Делать предложения.	Угрожать	Анализировать интересы
Искать единственный ответ: тот, на который пойдет они.	Искать единственный ответ: тот, который примете Вы.	Разработать многоплановые варианты выбора: решать позже.
Настаивать на соглашении	Настаивать на своей позиции	Настаивать на применении объективных критериев.
Пытаться избежать состязания воли.	Пытаться выиграть в состязании воли.	Пытаться достичь приемлемого для всех результата руководствуясь критериям, не имеющим отношения к состязанию.
Поддаваться давлению	Применять давление	Размышлять и быть открытым для доводов других; уступать доводами, а не давлению.

Хотя переговоры происходят довольно часто, вести их как следует нелегко. Поэтому на переговорах прежде всего следует выделить также качества человека как респонсивность – т.е. предрасположенность человека (личности) к взаимодействию.

Человек с низкой респонсивностью обычно преследует свои цели, игнорируя мнение других людей, видит причины всех происходящих событий лишь в зависимости от ситуации и обстоятельств, является сторонником авторитарных методов.

Иногда такой человек может добиться многого на переговорах.

Люди с высокой респонсивность делятся на 2 группы:

1) Одни стремятся к сотрудничеству с дугой стороной, надеясь совместными усилиями достичь позитивного результата;

2) Выбирают путь соперничества и ожидают от своих партнеров аналогичных приемов в достижении целей;

Хороший результат переговоров может расцениваться как сумма 6 элементов: интересов, опций, альтернатив, легитимности, коммуникации и обязательств. Чем лучше мы работаем с каждым из этих элементов, тем лучше будет конечный результат.

1) Интересы независимо от того, каковы наши требования или «позиция», мы хотели бы добиться такого результата, который отвечал бы нашим основным интересам. Чем больше мы будем думать о своих интересах заранее, тем больше вероятность того, что мы сможем их удовлетворить.

2) Опции – возможные варианты соглашения или части возможного соглашения. Чем больше опций мы способны положить на стол переговоров, тем больше вероятность того, что там окажется та, которая сможет примирить различные интересы сторон.

3) Альтернатива – хороший результат должен быть лучше, чем любая альтернатива, имеющаяся за пределами стола ведения переговоров. Необходимо иметь достаточно полное представление о том, что мы еще в состоянии сделать.

4) Легитимность - необходимо найти внешнее стандарты, которые можно было бы использовать для убеждений других, что с ними обращаются справедливо, и для защиты себя опыт неверного поведения противоположной стороны.

5) Коммуникация – подготовка к переговорам позволяет учесть фактор человеческого взаимодействия – подумать о людях за переговорным столом.

6) Обязательства – качество результата переговоров оценивается по содержанию и реальности обещаний, которые будут на них даны.

Продумав каждый из этих элементов, которые представляют собой как бы каркас переговоров – мы сможем более полно представлять себе стоящую перед нами проблему.

2. Подготовка переговоров. Стадия подготовки переговоров включает:

- Определение целей вашей команды;

- Выбор и подготовка основных и альтернативных стратегий;

- Подготовка плана ведения переговоров;

- Определение членов команды и их ролевого участия.

В процессе подготовки к переговорам необходимо досконально узнать все или почти все о ваших партнерах:

1) Кто ваш партнер?

- какое место на рынке занимает;

- в каком состоянии дела компании на момент переговоров;

- личная жизнь;

- определить цели, которые привели партнера к переговорам, каких преимуществ он ищет (низкие цены, уникальность продукта).

2) Предмет переговоров.

Предметом переговоров являются проблемы, выносимые на переговоры, их тематические границы, перечень рассматриваемых положений.

Продумать:

- Какие темы и вопросы необходимо обсудить;

- Какие темы может затронуть другая сторона;

- Какие выгоды для совей компании вы можете добиться, зная мотивы и потребности Ваших партнеров.

Также бывают и протокольные переговоры или визиты вежливости – проводятся для установления личного знакомства или выражения внимания партнеру по какому-либо поводу.

3) Цели – это тот максимально возможный результат, которого вы можете добиться, если партнеры согласятся на все Ваши предложения. Это не реалистично. Поэтому необходимо предусмотреть программу минимума, т.е. тот допустимый уровень уступок на который Вы можете пойти.
Положениями программы максимума лучше начать переговоры, тогда Вы обеспечите возможность пути отступления в виде программы минимума.
В процессе переговоров положения обеих программ может измениться после того как станут известны цели партнера.

4) Спланировать свою стратегию поведения на переговорах:

- Стратегия стремительного сотрудничества;

- Стратегия активного соперничества;

- Аналитическая стратегия.

5) План переговоров включает все основные моменты будущего события, начиная от первого рукопожатия и заканчивая прощанием. В план включаются следующие пункты:

- Знакомство;

- Обмен начальной информацией с партнерами;

- Предварительная психологическая оценка другой команды4

- Начало переговоров.

3. Как известно, стиль – это человек. Соответственно, каждый человек подбирает тот стиль ведения переговоров, который ему больше подходит, хотя истинное искусство состоит как раз в умении использовать различные способы переговоров в зависимости от конкретного случая. Речь идет о выработке тактических приемов. Тактика – это система действий по подготовке эффективной реализации стратегии. Она включает разработку аргументации на основе отбора фактов и их анализа с целью определить взаимосвязь явлений, сделать выводы, подобрать систему аргументов. Наилучшими являются те аргументы, которые основаны на четких и логичных рассуждениях, на хорошем знании деталей и обстоятельств. Для построения аргументации имеются 9 методов:

1) Фундаментальный метод –представляет собой ознакомление собеседника с фактами и сведениями (цифровой материал, статистические данные), которые являются основой доказательства.

2) Метод противоречия – реализуется путем выявления противоречий в аргументации партнера.

3) Метод «извлечения выводов» основывается на точной аргументации посредством частных выводов.

4) Метод сравнения – строится на том, что удачные сравнения придают выступлению исключительную яркость и большую силу внушения.

5) Метод «Да,…но» - предполагает умение видеть не только преимущества, но и слабые стороны предложений, альтернатив.

6) Метод «кусков» - состоит в расчленении выступления партнера на части («куски») с целью опровержения слабых мест.

7) Метод «бумеранга» дает возможность использовать «оружие» собеседника против него самого.

8) Метод игнорирования применяется в тех случаях, когда факт, изложенный собеседником, не может быть опровергнут; тогда ценность и значение этого факта игнорируются.

9) Метод потенцирования заключается в следующем: собеседник в соответствии со своими интересами смещает акцент, выдвигая на первый план то, что его устраивает.

Часто бывает выгодно применить на одних и тех же переговорах несколько тактических способов воздействия на партнера. Укажем некоторые из них:

1) Тактика выдержки. Научиться применять эту тактику можно лишь с годами. Молодые и неопытные участники переговоров редко ею пользуются. Они реализуют противоположную названной тактики – тактику форсированных действия.

2) Тактика сюрприза. Эта тактика предлагает неожиданную смену метода, аргумента, подхода. Смена может быть резкой и даже драматичной, хотя это и обязательно. Иногда достаточно изменить тон или постепенно изменить отношение к чему-либо.

3) Тактика свершившегося факта. Поставить партнера перед свершившимся фактом – достаточно рискованный прием. Могут последовать не очень приятные ответные действия. Поэтому, применяя эту тактику, надо особенно хорошо помнить о возможных последствиях.

4) Тактика ложного отказа. Заявив партнеру о своем предполагаемом отказе от переговоров, можно попытаться заставить его принять выгодные Вам условия. Эта тактика требует выдержки, самодисциплины и немного хитрости для того, чтобы убедить оппонента, будто вы отступили, и скрыть тот факт, что на самом деле еще остаетесь хозяином положения.

5) Тактика ограничений. В ходе переговоров может быть использован Итакой тактический прием, как уменьшенный лимит времени. Четко ограниченные рамки повестки дня. Это означает, что разговор о чем-либо следует уложить в отведенное время и вести переговоры только по одному вопросу или в определенной форме.

6) Тактика притворства. Избрав ложное поведение, участники переговоров делают вид, будто располагают гораздо большей информацией об обсуждаемом предмете, чем это есть в действительности.

7) Тактика перекрестка. Партнер выносит на переговоры сразу несколько вопросов, зачастую неравноценных по значимости. Обязательным условием при этом является обсуждение и заключение сделок по всем вопросам одновременно.

8) Тактика «плохого и хорошего парня». В этом случае партнера по переговорам представляют два участника. Один из них занимается, подчеркнуто жесткую позицию, другой якобы готов к уступкам, компромиссам, что может расположить к нему оппонента. Такой прием позволяет вызвать собеседника на откровенность. Лучше понять его цели, размер полномочий, точнее предсказать окончательную цену сделки.

9) Тактика затягивания переговоров. Речь идет о затягивании переговоров до критической точки с целью вынудить партнера принять решение в последнюю минуту. При этом делается расчет на его вынужденные уступки, ошибки, просчеты.

10) Тактика «салями». Эта тактика предлагает умение партнера постепенно в ходе переговоров улучшить условия сделки в свою пользу. Будьте логичны и собраны на переговорах. Продвигайтесь шаг за шагом, на каждом этапе подготавливая успех следующего.

11) Тактика посредника. Ведение переговоров иногда целесообразно поручить посреднику. При этом посреднику даются либо ограниченные полномочия, либо конкретные инструкции, отступать от которых он не имеет право.

4. Типы людей в переговорах. Разговорчивый – следите за временем, отведенным на выступление. Задавайте конкретные вопросы. Хвалите за конкретные ответы. Обращайте его внимание, если он повторяется.
Неуступчивый - Обычно это люди - узкие специалисты своего дела. Пользуйтесь его помощью, когда у Вас возникнет специальный вопрос.
Прерывающий на полуслове - Ознакомьте такого заранее с правилами: вместо прерывания докладчика лучше делать заметки, записывать вопросы, чтобы задать их в процессе обсуждения.
Актер - Для любого актера дороже всего признание публики. Если этот человек чего-то стоит как специалист, подбадривайте его, выражайте ему свою признательность и восхищение. В таком случае он сыграет за Вашу команду.
Молчун - Обращайтесь к нему по имени, спрашивайте его мнение, при этом благодарите за его неоценимый вклад. В конце концов он будет на Вашей стороне.
Уклонист - Прямо и конкретно спрашивайте о его позиции, возвращайте его к обсуждаемой теме. Объясняйте ему предмет обсуждения, как он видится Вам, т.е. неявно навязывайте ему свое мнение.
Критикан - Не оставляйте ему возможности для бесполезной критики. Спрашивайте прямо и громко: "Что Вы лично советуете, если отвергаете наше предложение?" Обычно он боится личной ответственности, прячется за пустыми словами.
Непунктуальный - Никогда не дожидайтесь, когда он изволит к Вам присоединиться. Начинайте встречу без него, если он опоздал. Прямо по прибытии включайте его в обсуждение без введения в курс событий. Если он один раз почувствует себя неловко, ответив невпопад, то почти наверняка в следующий раз он не опоздает.
Павлин (особо важная персона) - Ну, если ему это так важно, сделайте вид, что Вы тоже считаете его исключительно важной персоной. Он это оценит и займет Вашу сторону.
Забияка - Не допускайте, чтобы он один говорил или управлял беседой. Иначе большая ссора Вам обеспечена. Вежливо предоставляйте слово другим членам его же команды, остановите его при всех, если он начнет делать некорректные замечания. Такие люди, обычно, не любят публичного осуждения, а предпочитают вносить раздор исподтишка.
Профессионал - Это самые ценные члены команды, неважно, за кого они играют. Они объективны, профессиональны, желают успеха переговоров. Обычно именно они определяют и обеспечивают успех переговоров. Обращайтесь к ним почаще, без их помощи Вам не обойтись.
Болтун - В отличие от разговорчивого, болтуну, как правило, нечего сказать и его многословие вызвано только желанием обратить на себя внимание. Постарайтесь его тактично прервать, ограничивайте время его выступлений.
Наивный - Он не подготовлен к переговорам, не владеет материалом, не выяснил ничего о личностях участников переговоров. Работать с ним легко. Поскольку у него нет собственной точки зрения, Вы можете без труда навязать ему свою. Все вышесказанное справедливо, если человек действительно как простодушен, как кажется. А если нет? Какие сюрпризы он Вам приготовил?
Застенчивый - Задавайте ему несложные вопросы, подбадривайте и хвалите. Побеседуйте с ним в перерыве, отметьте его исключительные деловые качества. Его голос будет подан за Вас.
Глупый - Его поведение будет таково, что бы Вы не делали, как бы не стремились к успеху, он обязательно постарается сорвать переговоры. Примите во внимание, что иногда очень выгодно задавать "глупые", на первый взгляд, вопросы. Поэтому вначале полезно понять, так ли глуп этот человек, или это только маска, которую он использует с известной ему целью. Какой? Для чего? Если глупое поведение вызвано боязнью проиграть, уверьте его, что Вы тоже стремитесь к успеху переговоров. Если он чего-то недопонял, корректно объясните ему, если он видит в Вас врага, разуверьте его.
Строптивец - Обычно это довольно честолюбивые люди. Восхититесь его знаниями, жизненным опытом, на его упрямство ответьте, что это как раз то, о чем Вы говорили. Скажите ему напрямик, что Вы придерживаетесь такой же точки зрения, только по-другому сформулированной. Против этого ему возразить будет нечего.
Бегемот - Всеми силами уклоняется от участия в дискуссии. Привлекайте его к обсуждению упорно и активно, когда дело касается его специализации.
Надменный - Не критикуйте его напрямик. Лучше отвечать дипломатично: "Да, конечно, Однако лучше будет, если...". Уступайте ему в мелочах, дипломатично отстаивайте свою линию в главном. Это возможно, поскольку Вы не говорите прямо "нет", стало быть к Вам трудно придраться.
Лукавый - Как и болтливый, любит привлечь к себе внимание, в его случае - каверзными вопросами. Переадресуйте его вопросы другим участникам-специалистам по данному вопросу. Если вопрос частный, предложите для экономии времени обсудить его в перерыве со специалистами, т.к. это не важно для остальных.

5. Проведение переговоров. Процесс переговоров с указанием ролевого участия членов Вашей команды предписывает строго определенные функции каждому ее члену. Не допускайте ссор и споров внутри команды в процессе переговоров! Отложите решение всех возникших проблем на перерыв, во время которого в закрытом от посторонних глаз помещении Вы сможете внести ясность во всех вопросах без того, чтобы потерять лицо Вашей команды, и как результат, Вашей компании.

Определение путей выхода из затруднительных ситуаций Вы уже подготовили заранее в процессе подготовки к переговорам. Какие неожиданные ситуации могут встретиться? В основном, это новая информация, домашняя заготовка, специально припасенная для такого случая. Самое важное в таких случаях, когда на Вас обрушиваются совершенно новые обстоятельства, к которым Вы не готовы, не смогли спрогнозировать и учесть при подготовке, это сохранить самообладание и невозмутимость. Вы и все члены Вашей команды не должны ни единым движением выдать себя и показать, что Вас застали врасплох.

Поведение Вашей команды в перерывах зависит от того, как проходят переговоры и сколько времени Вам и Вашей команде понадобится на обсуждение, анализ хода переговоров и возможную замену стратегии. Избегайте, однако, провести все отведенное на перерыв время в комнате для совещаний, решая задачи, которые Вы были обязаны подготовить дома. Как бы трудно Вам не пришлось, никогда не показывайте этого!

Условия завершения переговоров бывают двух видов - по достижению цели или по лимиту времени. Конечно, первый - наиболее предпочтительный. При этом будьте готовы, что переговоры могут продолжаться до поздней ночи если обе команды имеют не так много времени для этой встречи и сильную мотивацию на успех. Если Вы готовы в чем-то уступить, остались мелкие, незначительные вопросы, предложите Вашим партнерам продлить переговоры на час другой, чтобы подготовить подписание соглашения. Переговоры, приведшие к соглашению в результате единственной встречи, крайне редкое явление в большом бизнесе.

Определение условий и места следующего раунда, если это потребуется, обсуждается на уровне руководителей делегаций. Если первый раунд проходил на территории одного из партнеров, имеет смысл пригласить эту команду продолжить переговоры в компании второй стороны. Обычно в программу визита включается обзорная экскурсия по компании, поэтому партнерам будет небезынтересно познакомиться с компанией на месте.

Заключительный ужин. Все или почти все переговоры заканчиваются совместным ужином.
Беседы в неформальной обстановке, обсуждение, которое очень трудно закончить, помогают
установлению хороших рабочих и дружеских контактов. Поэтому каким бы ни был результат
переговоров, Ваше поведение на ужине не должно быть ни агрессивным, ни чрезмерно
фамильярным. Ужин - это часть переговоров, т.е. работы, и эта работа тоже должна быть
выполнена на высшем уровне. Используйте и эту возможность, чтобы понять цели и мотивы
Ваших партнеров! Во время ужина уместно обменяться телефонами с коллегами, с которыми Вы
наиболее интенсивно общались и к которым у Вас появилась чисто человеческая симпатия,
сообщить некоторые сведения о себе, попросить прислать необходимые или не очень (для
поддержания контактов) материалы, т.е. готовить себя и своих партнеров к следующим
переговорам.

6. Невербальные коммуникации при переговорах. Понимание языка невербального общения (мимики, жестов, интонации и тембра голоса и др.) чрезвычайно важно при переговорах, так как на этом языке передается информация о чувствах, не поддающихся словесному выражению. Кроме того, именно с помощью этого языка можно определить, насколько собеседник умеет владеть собой. "В звуке голоса, в глазах и во всем облике говорящего отмечал Ф. Ларошфуко, - заключено не меньше красноречия, чем в выборе слов".
Визуальный контакт является важной частью общения. Австралийский ученый А. Пиз полагает, что с помощью:

- слов передается 7% информации;

- звуковых средств (тон, интонация)-38%;

- мимики, жестов, позы- 55%.

Специалисты говорят, что рукам доступны около 700 тыс. различных движений и положений.

Пальцы запрещают, предупреждают, грозят, манят.

Существует даже выражение "разговаривать руками". "Руками" разговаривают многие

народы: итальянцы, греки, испанцы, арабы... Строго говоря, "руками" разговаривают все, только у одних жестикуляция, более выражена, а у других - менее.

Своя профессиональная жестикуляция имеется у юристов и врачей/ журналистов и военных, водителей и милиционеров, биржевиков и спортсменов.

В Древнем Риме мимы использовались как переводчики в общении с иноземными послами.

Крупные политические деятели, по мере восхождения на верхние ступени управления осваивают невербальный язык. Президент Буш, например, обучался мимике, жестам, интонациям. Самая востребованная профессия у политиков сейчас - это имиджмейкер.

И. Сталин, к примеру, не использовал широкую жестикуляцию: кисть правой руки спрятана, скупые, рассчитанные движения левой рукой, замедленные повороты головы и всего корпуса - все это в большой мере отработано. И помогало скрыть внешнюю экспрессию, южный темперамент и вечный звериный страх перед людьми. Застывшая поза должна была создавать иллюзию высокого роста, чугунной монументальности, несокрушимой воли.

Всем хорошо известен жест Черчилля - два пальца, изображавшие первую букву слова "виктория" - победа.
Американцы "считывали" взаимоотношения Бориса Ельцина и военных на основании того, что Ельцин перед выступлением, вставая из-за стола, застегивал свой пиджак на все пуговицы. Это соответствовало правилу анализа: "если застегивается пиджак - партер чувствует себя подвергшимся нападению и защищается".
Многие ведущие телешоу, и Юлия Меньшова, и Валерий Комиссаров, и Леонид Якубович проводят собеседование со своими гостями перед съемками программы и уже примерно знают, чего от них ждать на съемках.
Иногда жестом можно выразить больше, чем словом. Жесты могут содержать в себе смысл целых фраз, предложений, образуя самостоятельный язык.
Если слова соответствуют сопровождающей их жестикуляции, - жесты усиливают сказанное. Если значение слов идет вразрез с восприятием жеста, жесты берут на себя смысловую нагрузку, а содержание слов уже не имеет никакого значения.
Во время деловых встреч, бесед, переговоров с одной стороны, необходимо контролировать свои жесты и мимику, с другой - уметь правильно «прочитать» реакцию партнеров.
Понимание языка невербального общения (мимики, жестов, интонации и тембра голоса и др.) чрезвычайно важно потому, что, во-первых, на этом языке передается информация о чувствах, не поддающихся словесному выражению, и, во-вторых, именно по данному каналу можно ориентиро­ваться, насколько собеседник умеет владеть собой.
Взгляд помогает регулировать разговор. Если говорящий то смотрит в глаза, то отводит их в сторону, значит он еще не закончил говорить. По завершению речи говорящий, как правило прямо смотрит в глаза собеседнику, как бы сообщая: "Я сказал все, теперь Ваша очередь".
Установку и чувства собеседника можно определить по его жестам и движениям. Рассмотрим некоторые группы поз и жестов, выражающие различные позиции человека в общении.

Жесты, выражающие открытость:

1) раскрытые руки (ладонями вверх) — жест, который большинство людей связывает с искренностью;

2) расстегивание пиджака. Замечено, что тот из собеседников, кто менял
свое решение в благоприятную для другого сторону, разжимал руки и
автоматически расстегивал пиджак.

Жест, которым реагируют на возможные угрозы, конфликтные ситуации, т. е. свидетельствующий о защите (обороне),— это руки, скрещенные на груди (причем, как правило, одна кисть спрятана). К сожалению, данный жест часто толкуется неправильно. И вместо того чтобы вызвать оппонента на откровенность, обратившись к нему и выяснив его запросы, человек продолжает тот же неверный курс, который вызвал у его собеседника защитную реакцию. Чтобы не ошибиться в оценке данного жеста, обратите внимание на кисти рук: их напряжение подтверждает оборонительную направленность жеста.

Жесты, связанные с оценкой ситуации:

Рука у щеки — типичный жест человека, глубоко погруженного в раз­ работку проблемы;

Наклоненная голова — так поступают люди, когда слышат что-то интересное;

Почесывание подбородка — «хорошо, давайте подумаем»; жест используется, когда человек занят процессом принятия решения;

Жесты с очками, (когда, например, медленно и осторожно снимаются очки и тщательно протираются стекла, хотя этого и не требуется) в большинстве случаев свидетельствуют о том, что человек хотел бы получить отсрочку или время для обдумывания своего положения. Иногда снимают очки и берут в рот дужку. Поскольку трудно говорить, держа что-то во рту, то остается внимательно слушать или держать паузу, если хочется сначала подумать. Этот жест также может означать, что собеседнику требуется дополнительная информация;

Расхаживание. Многие прибегают к нему, пытаясь разрешить сложную проблему или принять трудное решение. Это очень позитивный жест. Но с тем, кто расхаживает, не следует заговаривать, это может нарушить ход его мыслей и помешать его решению;

Пощипывание переносицы. Данный жест, обычно сочетающийся с закрытыми глазами, свидетельствует о глубокой сосредоточенности и напряженных размышлениях. Человек с внутренним конфликтом может опустить голову и ущипнуть себя за переносицу, чтобы проверить, действительно ли он попал в такое ужасное положение или это просто дурной сон. Таким жестом собеседник сигнализирует о своих затруднениях. Не следует пытаться вывести его из этого состояния. Лучше подождать, пока он сам выразит свои сомнения.

Жесты подозрительности и скрытности:

1) Взгляд в сторону;

2) Ноги (или все тело), обращенные к выходу. Этот жест — явный знак
того, что человек хочет закончить встречу, беседу. Его поза говорит,
что ему очень хочется выйти. Либо смените тему, чтобы собеседник
повернулся к вам, либо дайте ему уйти;

3) Прикосновение или легкое потирание носа, обычно указательным
пальцем — знак сомнения.

В процессе общения нужно ориентироваться не на отдельные жесты (которые могут быть средством маскировки своего состояния собеседником), а на их комплексы, что помогает избежать примитивного восприятия других людей.