Стратегии диверсификации в неродственные сферы бизнеса

Неродственные сферы бизнеса. Для фирмы — это альянс преимущественно с производственно-ориентированной компанией. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных производств. Основным положением непрофильной диверсификации выступает то, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации.

Диверсификация. Различают три основных типа компаний, проводящих диверсификацию в неродственные сферы бизнеса:

• компании, чья стоимость занижена. В этом случае существуют возможности для приобретения этих компаний по ценам ниже рыночных, что дает возможность впоследствии продать компанию по более высокой цене;

• компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы зачастую могут быть приобретены по договорным ценам; при этом их деятельность перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и управленческих ноу-хау. В дальнейшем эти компании либо могут стать объектами долгосрочного капиталовложения в инвестиционном портфеле материнской компании (за счет их высокой доходности или потенциального притока наличных средств), либо быть проданными с прибылью;

• компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования. Стратегия диверсификации в неродственные сферы бизнеса служит прежде всего получению стабилизированных норм прибыли по компании в целом, улучшению финансового состояния фирмы и повышению доходности акций.

Хозяйственный профиль. Однако такой вид диверсификации доставляет немало хлопот менеджерам по оценке конкурентных сред, привлекательности того или иного сегмента товарного рынка, требует усиления торгово-технологических функций, создает достаточно сложную конкурентную позицию для компании и т.п.

Согласование стратегических целей различных предприятий и блоков диверсификационной компании является одним из самых важных моментов, так как требует оценки конкурентных преимуществ уже диверсифицированной компании и ценностного портфеля всей корпорации.

Для примера рассмотрим разнопрофильный хозяйственный портфель двух диверсифицированных компаний (табл. 4.6).

Таблица 4.6