Контрольні питання

1. Назвіть методи аналізу “портфелю” напрямків діяльності підприємства із застосуванням матриць та з використанням різноманітних індикаторів привабливості базового ринку та конкурентоспроможності підприємства.

2. Дайте характеристику основних підходів щодо розробки стратегії диверсифікованого підприємства.

3. Які переваги і „пастки” застосування техніки матричного портфельного аналізу диверсифікованого підприємства можна виділити?

4. Охарактеризуйте сутність і структуру порівняння темпів росту і частки ринку за моделлю БКГ (Boston Consulting Group).

5. Охарактеризуйте сильні і слабкі сторони моделі БКГ та назвіть обмеження щодо її практичного використання.

6. Що собою представляє модифікована матриця БКГ? З якою метою вона використовується?

7. Проаналізуйте структуру моделі GE/McKinsey – сутність трьох областей стратегічних позицій підприємства (область переможців, область тих, що програли, і середню область).

8. У чому полягають сильні та слабкі сторони моделі Мак Кінзі? Наведіть варіації даної моделі.

9. В чому полягає основне призначення матриці MACS (активована ринком корпоративна стратегія)? Охарактеризуйте область застосування цієї моделі.

10. Дайте характеристику конкурентних позицій підприємства в залежності від аналізу життєвого циклу галузі за моделлю ADL/LC. У чому полягають сильні та слабкі сторони моделі?

11. Охарактеризуйте модель Хофера-Шенделя. В чому полягає сутність основних узагальнених стратегій розвитку бізнесу згідно цієї моделі?

12. Яка ідея була покладена в основу моделі Shell/DPM? Охарактеризуйте її. Які основні стратегічні рішення можна запропонувати підприємству згідно цієї моделі?

13. Яка матриця може використовуватися для оцінки стратегічного ядра підприємства? Охарактеризуйте її.

14. Що собою представляє матриця „Важливість / Результативність” маркетингових факторів конкурентоспроможності підприємства? З якою метою вона використовується?

15. Охарактеризуйте матрицю конкурентного бізнесу. В чому полягає її значення?

16. Чим пояснюються обмеження застосування матриць у ході маркетингового аналізу стратегічних позицій підприємств?

17. Охарактеризуйте стратегічні альтернативи входу на ринок диверсифікованих підприємств.

18. Охарактеризуйте стратегічні альтернативи відходу з ринку диверсифікованих підприємств.

19. Які кроки повинна включати процедура оцінки прийнятої підприємством стратегії?

20. Яким чином здійснюється коригування корпоративної стратегії підприємства на основі аналізу портфеля СЗГ?

СИТУАЦІЙНІ ЗАВДАННЯ

№ 5.1

До складу портфеля бізнесу фірми «Х» входять п’ять стратегічних зон господарювання – А, В, С, D, E (таблиця 5.1).

Таблиця 5.1 – Загальна характеристика бізнес-портфеля фірми «Х»

СЗГ	Обсяг продажів СЗГ, тис. грн.	Реальна ємність ринку, тис. грн.	Обсяг продажів основних конкурентів	Темп зміни ринку, %
1-й	2-й
А
В					-5
С
D
Е

Завдання для ситуаційного аналізу:

Використовуючи дані таблиці 5.1, необхідно:

- побудувати матрицю БКГ;

- охарактеризувати ринкові позиції СЗГ А, В, С, D, E і фірми «Х» у цілому;

- визначити маркетингові стратегії для кожної із СЗГ фірми «Х».

№ 5.2

Підприємство має чотири бізнес-напрямку на ринку одягу: класичний одяг, спортивний одяг, стильний одяг, дитячий одяг. Дані про реалізацію за кожним бізнес-напрямком представлені в таблиці 5.2.

Таблиця 5.2 – Дані про реалізацію в розрізі бізнес-портфеля підприємства

СЗГ	Реалізація підпри-ємством, тис. грн.	Число конку-рентів	Реалізація трьома основними конкурентами, тис. грн.	Річний ріст ринку, %	Частка на ринку, %
1. Класичний одяг			680, 660, 570
2. Спортивний одяг			625, 600, 595
3. Стильний одяг			710, 680, 645
4. Дитячий одяг			590, 543, 537

Завдання для ситуаційного аналізу:

1. Використовуючи матрицю БКГ, провести аналіз стану СЗГ підприємства

і оцінити перспективи підприємства на ринку.

2. Розробити маркетингові стратегії для різних СЗГ залежно від позиції у

бізнес-портфелі підприємства і стадії життєвого циклу.

№ 5.3

Фірма «У» у своєму складі має три СЗГ – А, В, С. Експертні оцінки привабливості ринку і конкурентоспроможності СЗГ фірми представлені в таблиці 5.3.

Таблиця 5.3 – Оцінка привабливості ринку і конкурентоспроможності СЗГ фірми «У»

Показники	Коефіцієнт вагомості	Оцінка в балах	Загальна оцінка
А	В	С	А	В	С
1. Привабливість ринку
Ємність ринку	0,20
Темп зростання ринку	0,05
Рівень конкуренції	0,50
Технологічна укомплектованість	0,20
Схильність до інфляції	0,05
2. Конкуренто-спроможність СЗГ
Ринкова частка	0,20
Якість товару	0,05
Темп росту ринкової частки	0,10
Імідж	0,60
Сукупні витрати	0,03
Ефективність реклами	0,02

Завдання для ситуаційного аналізу:

За наведеними в таблиці 5.3 даними необхідно:

- побудувати матрицю Мак Кінзі;

- охарактеризувати ринкові позиції СЗГ А, В, С і фірми у цілому;

- сформулювати маркетингові стратегії для кожної СЗГ.

№ 5.4

Конкурентні позиції СЗГ фірми «Z» зображені на рисунку 5.1.

Привабливість ринку	Низька	А		D
Середня		В
Висока	С
		Висока	Середня	Низька
		Конкурентоспроможність СЗГ

Рисунок 5.1 - Матриця Мак Кінзі фірми «Z»

Завдання для ситуаційного аналізу:

На основі рисунку 5.1 необхідно:

- охарактеризувати ринкові позиції кожної СЗГ;

- охарактеризувати ринкові позиції фірми «Z»;

- визначити маркетингову стратегію для кожної СЗГ фірми «Z».

№ 5.5

Результати експертної оцінки споживчого ринку Донецької області представлені в таблиці 5.4.

Таблиця 5.4 – Оцінка факторів стратегічної привабливості ринку

Критерії привабливості ринку	Вага коефі-цієнту	Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка
Керівництво і спеціалісти ВАТ ТЦ "Білий лебідь" і дослідники	Керівництво і спеціалісти ВТК "Шахтар" і дослідники	Керівництво і спеціалісти ЗАТ "Донецький ЦУМ" і дослідники	Керівництво і спеціалісти ТКФ "Маяк-Дон" і дослідники
1. Зростання та розмір ринку
1.1 Обсяг ринку	0,30
1.2 Потенціал ринку	0,40
1.3 Ступінь насичення	0,30
Усереднений результат	1,00

Продовження таблиці 5.4

2. Якість ринку
2.1 Рентабельність галузі	0,23
2.2 Життєвий цикл галузі	0,10
2.3 Технологічний рівень і потенціал нововведень	0,12
2.4 Інтенсивність інвестицій	0,14
2.5 Наявність потенційних споживачів	0,16
2.6 Стабільність поведінки споживачів	0,20
2.7 Умови конкурентної боротьби	0,05
Усереднений результат	1,00
3. Конкурентна ситуація
3.1 Інтенсивність діяльності конкурентів	0,30
3.2 Діапазон цінових змін	0,25
3.3 Концентрація конкурентів	0,20
3.4 Активність конкурентних дій	0,25
Усереднений результат	1,00
4. Стан конкурентного макросередовища
4.1 Рівень інфляції	0,25
4.2 Загальний рівень економічного розвитку	0,30
4.3 Ступінь державного регулювання бізнесу	0,25
4.4 Суспільний тиск	0,20
Усереднений результат	1,00

Підсумкова оцінка стратегічної привабливості ринку (таблиця 5.5) дозволяє знайти відповідну координату за матрицею Мак Кінзі.

Таблиця 5.5 – Підсумкова оцінка стратегічної привабливості ринку підприємств-віолентів

Критерії привабливості ринку	Вага коефіцієнту	Експертна оцінка, бали	Резуль-тат
0-1	1-2	2-3	3-4	4-5
1. Зростання та розмір ринку	0,3
2. Якість ринку	0,2
3. Конкурентна ситуація	0,2
4. Стан конкурентного макросередовища	0,3
Координата за матрицею Мак Кінзі	1,0

Результати експертної оцінки факторів конкурентоспроможності підприємств-віолентів наведені в таблиці 5.6.

Таблиця 5.6 – Оцінка факторів конкурентоспроможності підприємств-віолентів

Критерії конкуренто-спроможності підприємства	Вага коефі-цієнту	ВАТ ТЦ "Бі-лий лебідь"	ВТК "Шахтар"	ЗАТ "Доне-цький ЦУМ"	ТКФ "Маяк-Дон"
Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка
1. Відносна позиція на ринку
1.1 Ринкова частка	0,25	3,00		2,00		1,00		1,00
1.2 Фінансові можли-вості підприємства	0,23	4,00		2,00		1,00		1,00
1.3 Рентабельність	0,20	3,00		1,00		0,00		0,00
1.4 Потенціал маркетингу	0,18	3,00		2,00		2,00		2,00
1.5 Можливості нівелювання ризику	0,14	3,00		2,00		1,00		1,00
Результат	1,00		*		*		*		*
2. Відносний конкурентний потенціал підприємства
2.1 Продуктивність праці	0,23	4,00		4,00		2,00		2,00
2.2 Переваги місця знаходження	0,20	5,00		5,00		5,00		3,00
2.3 Ступінь адаптивності асортименту товарів до вимог споживачів	0,25	4,00		2,00		3,00		2,00
2.4 Ефективність комунікаційної політики	0,18	3,00		2,00		2,00		1,00
2.5 Рівень технологій	0,14	3,00		3,00		1,00		1,00
Результат	1,00		*		*		*		*
3. Відносний науково-дослідницький потенціал
3.1 Інтенсивність досліджень	0,55	2,00		1,00		0,00		0,00
3.2 Потенціал і безперервність нововведень	0,45	2,00		1,00		1,00		1,00
Результат	1,00		*		*		*		*
4. Відносний потенціал керівних кадрів і співпрацівників
4.1 Професіоналізм	0,40	4,00		3,00		3,00		2,00
4.2 Компетентність	0,30	4,00		3,00		3,00		2,00
4.3 Якість управління	0,30	3,00		2,00		2,00		2,00
Результат	1,00		*		*		*		*

Підсумкова оцінка конкурентоспроможності підприємств-конкурентів дозволяє знайти відповідну координату кожного підприємства за матрицею Мак Кінзі – таблиця 5.7.

Таблиця 5.7 – Підсумкова оцінка конкурентоспроможності підприємства-конкурента

Критерії конкуренто-спроможності підприємства	Вага коефі-цієнту	Експертна оцінка, бали	Результат
0-1	1-2	2-3	3-4	4-5
1. Відносна позиція на ринку	0,2
2. Відносний конкурентний потенціал підприємства	0,3
3. Відносний науково-дослідницький потенціал	0,2
4. Відносний потенціал керівних кадрів і співпрацівників	0,3
Координата за матрицею Мак Кінзі	1,0

Завдання для ситуаційного аналізу:

1. На основі розрахованих координат за параметрами “стратегічна привабливість ринку” і “відносні конкурентні переваги на ринку” побудувати матрицю Мак Кінзі для досліджуваних підприємств.

2. Прийняти певні управлінські рішення щодо закріплення стратегічної конкурентної позиції підприємств на ринку.

№ 5.6

Прийміть рішення про те, конкурувати чи ні по тій або іншій продукції підприємству за даних умов, використовуючи підхід, запропонований К.Омаі (рисунок 5.2):

1. Підприємство має намір використовувати свої унікальні властивості, яких немає в наявності у конкурентів.

2. Підприємство уникає твердої конкуренції, що може привести до взаємного знищення і орієнтує свою діяльність на аналогічні, другорядні переваги.

3. Підприємство орієнтується на корисність продуктів з погляду клієнтів.

4. Підприємство орієнтується на створення і розвиток ключових факторів успіху, відсутніх у конкурентів.

5. Підприємство проводить політику «агресивної ініціативи» відносно своїх конкурентів.

6. Підприємство в конкурентній боротьбі використовує наявні ключові фактори успіху.

7. Підприємство використовує слабкості конкурентів в умовах незначної конкуренції.

8. Підприємство в конкурентній боротьбі орієнтується на стару, успішну стратегію, що дозволяє йому зберегти досягнуті рубежі.

Рішення: конкурувати

Наявність ключових Агресивна

факторів успіху ініціатива

Продукти, Продукти,

напрямки діяльності напрямки діяльності

Існуючі Нові

Використання слабостей Орієнтація на корисність

конкурентів продуктів

Рішення: уникати конкуренції

Рисунок 5.2 - Модель конкурентних рішень К. Омаі

9. Підприємство орієнтується на нову, творчу стратегію, що забезпечить йому в майбутньому визначений рівень свободи діяльності.

10. Підприємство створює і підтримує попит на продукцію з унікальними властивостями як на стадії виробництва, так і на стадії розподілу і обслуговування.

11. Підприємство має намір диверсифікувати свою діяльність у нові галузі.

12. Підприємство періодично проводить маркетингові дослідження з метою виявлення критичних точок (слабких місць) конкурентів з тим, щоб використовувати їх у своїй діяльності.

13. Підприємство приділяє велику увагу дослідженню прихильності споживачів до певних товарів для того, щоб вчасно зреагувати на їхні зміни.

14. Підприємство має намір вийти зі стану «конкурентного паритету» з одним із своїх конкурентів (тобто обидва підприємства у своєму розвитку досягли одних і тих же конкурентних переваг, використовуючи «однакові» сильні сторони), використавши перевагу «першого ходу».

№ 5.7

Розробка тактики щодо отримання конкурентних переваг на ринку залежно від стадії життєвого циклу підприємства можлива тільки якщо визначені стратегічні напрямки розвитку підприємств. Визначена на основі попередніх досліджень конкурентна бізнес-позиція підприємств-віолентів і стадія їхнього життєвого циклу узагальнені в таблиці 5.8.

Таблиця 5.8 – Характеристика конкурентної бізнес-позиції та життєвого циклу підприємств-віолентів

Детермінанти матриці ADL	Характеристика
Конкурентна позиція бізнесу підприємств
ВАТ ТЦ "Білий лебідь"	СИЛЬНА: Підприємство має пророблену програму стратегічних варіантів дій; володіє декількома абсолютними перевагами перед конкурентами; встановлює стандарт роботи на конкурентному ринку та контролює поведінку інших конкурентів
ВТК "Шахтар"	ПОМІТНА (СПРИЯТЛИВА): Підприємство – один з лідерів у слабкоконцентрованій галузі, де приблизно однакові частки ринку великих підприємств і ніхто не займає домінуючих позицій; може довго зберігати досягнуте становище, але, щоб його покращити необхідні великі інвестиційні і маркетингові зусилля
ЗАТ "Донецький ЦУМ"	МІЦНА: Підприємство має деякі конкурентні переваги на ринку; може нейтралізувати конкурентні критичні точки (слабкі сторони) своєї діяльності, які пов’язані з недієздатністю антикризового управління, відсутністю важливих конкурентних ресурсів для розвитку, помилками в управлінні
ТКФ "Маяк-Дон"	СЛАБКА: Підприємство не володіє значними конкурентними активами і ключовими компетенціями перед конкурентами; для виживання бізнесу необхідна підтримка зовні
Стадія життєвого циклу підприємств-віолентів: ЗРІЛІСТЬ
1. Темп зростання	Повільний
2. Продуктова лінія	Різноманітна, поновлюється
3. Характер конкуренції	Інтенсивна конкуренція, що придбає нові форми, так як притягнення нових споживачів можливо тільки за рахунок переманювання їх у конкурентів
4. Конкурентне середовище ринку	Фрагментарний ринок, декілька лідерів
5. Стабільність частки ринку	Позиції лідерів змінюються
6. Постійність споживачів	Наявність певних споживчих переваг та деякої агресивності споживачів
7. Стартові бар’єри	Досить низькі
8. Технологія	Розширення та оновлення продуктової лінії

Завдання для ситуаційного аналізу:

1. Побудувати матрицю ADL для підприємств-віолентів.

2. Запропонувати підприємствам стратегічні напрямки діяльності за матрицею ADL.

3. Розробити управлінські рішення щодо вибору стратегічних напрямків діяльності залежно від конкурентної бізнес-позиції підприємств.

№ 5.8

Питома вага від загального обсягу та конкурентоспроможність (що визначена експертним методом) СЗГ ТОВ “ДІЯ” наведені в таблиці 5.9.

Таблиця 5.9 – Питома вага від загального обсягу та конкурентоспроможність СЗГ ТОВ “ДІЯ”

№ п/п	Назва СЗГ	Пито-ма вага, %	Значення вироб-ництва	Експертна оцінка для визначення конкурентоспро-можності, бали*	Значення конкуренто-спроможності
	Шафа-купе: 3 полиці, 2 ящики (2200х1500х600)	17,46
	Шафа-купе: 3 двері, 4 полиці, 3 ящики	11,39
	Шафа-купе: 3 двері	10,06
	Вітрина кутова, відкрита	9,11
	Вітрина багатогранна (кругла) 2100х800	6,93
	Вітрина пристінна з тумбами	5,88
	Вітрина скляна	6,26
	Кухня L = 2 м.п.	4,93
	Шафа 900х420х1600	6,45
	Вітрина скляна з тум-бочками 2200х400х750	4,55
	Шафа 2-х стулкова	4,55
	Стіл письмовий з тумбою (1 ящик, однодверний)	3,42
	Полиця	1,37
	Шафа - книжкова: 6 полиць	1,06
	Шафа-пенал	2,11
	Шафа з дзеркалом	1,44
	Разом:	100,00	-		-

* 4-5 балів – висока порівняльна конкурентоспроможність;

2-3 бали – середня порівняльна конкурентоспроможність;

1 бал – низька порівняльна конкурентоспроможність.

Завдання для ситуаційного аналізу:

1. Використовуючи вихідні дані таблиці 5.9, побудувати матрицю Хінтерхубера “конкурентоспроможність / значення виробництва”.

2. На підставі матриці Хінтерхубера здійснити оцінку стратегічного ядра підприємства та запропонувати рекомендації щодо його посилення.

ТЕСТ

1. Якому стратегічному стану згідно матриці БКГ відповідають наступні стратегічні альтернативи: стратегія «збору врожаю» і стратегія елімінації?

1.1. «знаки питання»;

1.2. «зірки»;

1.3. «дійні корови»;

1.4. «собаки».

2. Характеристиками стратегічного стану якого СГП згідно матриці БКГ є: перспективний ринок збуту, невеликий прибуток, незначна ринкова частка, потреба в значних інвестиціях:

2.1. «знаки питання»;

2.2. «зірки»;

2.3. «дійні корови»;

2.4. «собаки».

3. Які СГП згідно матриці БКГ дають великі прибутки, але вимагають і великих витрат на своє фінансування: частка на ринку підтримується через зниження цін, великі витрати на рекламу, а також зміну видів продукції:

3.1. «знаки питання»;

3.2. «зірки»;

3.3. «дійні корови»;

3.4. «собаки».

4. Які критерії лежать в основі модифікованої матриці БКГ (матриці стратегічного середовища):

4.1. частка на ринку, темпи росту з урахуванням діяльності конкурентів;

4.2. важливість конкурентних переваг, можлива кількість конкурентних переваг;

4.3. структура конкуренції в галузі, число засобів реалізації конкурентних переваг;

4.4. норма доходності інвестицій, частка ринку.

5. Працюючи на якому ринку, згідно модифікованої матриці БКГ, підприємства мають можливість економити на масштабах виробництва за рахунок невеликої кількості значних технологічних або маркетингових конкурентних переваг:

5.1. фрагментарний ринок;

5.2. спеціалізований ринок;

5.3. об’ємний ринок;

5.4. тупиковий ринок.

6. На якому ринку згідно модифікованої матриці БКГ практично відсутня економія на масштабах, наявні високі матеріальні і транспортні витрати, невисокі бар’єри входу в галузь, існує висока товарна диференціація:

6.1. фрагментарний ринок;

6.2. спеціалізований ринок;

6.3. об’ємний ринок;

6.4. тупиковий ринок.

7. Який ринок згідно модифікованої матриці БКГ характеризується товарною спеціалізацією підприємств, високими рівнем витрат і досить високими бар’єрами входу в галузь через володіння діючими підприємствами-конкурентами значними конкурентними перевагами у великій кількості:

7.1. фрагментарний ринок;

7.2. спеціалізований ринок;

7.3. об’ємний ринок;

7.4. тупиковий ринок.

8. Зона вибіркового зростання згідно матриці General Electric охоплює:

8.1. зону природного розвитку; зону вибіркового розвитку;

8.2. зону доказу життєздатності; зону відтворення;

8.3. зону питань, зону утворення прибутку, зону середнього бізнесу;

8.4. зону переможців, зону збору врожаю.

9. Яка зона згідно матриці ADL передбачає розробку програми санації для підприємства:

9.1. зона природного розвитку;

9.2. зону вибіркового розвитку;

9.3. зону доказу життєздатності;

9.4. зона виходу.

10. Стратегічне ядро фірми включає:

10.1. виробництва, які приносять фірмі максимальний прибуток; виробництва, з якими фірма зв’язує своє майбутнє; виробництва, що визначають імідж фірми;

10.2. виробництва, що визначають імідж фірми; виробництва, на які приходиться найбільша частина обороту фірми; виробництва, з якими фірма зв’язує своє майбутнє;

10.3. виробництва, що визначають імідж фірми; виробництва, на які приходиться найбільша частина обороту фірми; виробництва, які у короткі строки дозволяють реінвестувати прибуток;

10.4. виробництва, на які приходиться найбільша частина обороту фірми; виробництва, які приносять фірмі максимальний прибуток; виробництва, що визначають імідж фірми.

11. Якої стратегії за матрицею Хінтерхубера має додержуватися фірма, якщо основні сфери її діяльності знаходяться в полях матриці, що характеризують деяке відставання в них у порівнянні з конкурентами, коли для фірми доцільно стратегічне партнерство з більш вдалими конкурентами:

11.1. стратегічний союз;

11.2. фінансова участь;

11.3. пошук нових ринків;

11.4. дезінвестиції, зовнішні закупівлі.

12. Якщо сфери діяльності фірми являють собою маловажні виробництва і володіють невисокою конкурентоспроможністю, яку стратегію за матрицею Хінтерхубера доцільно використовувати фірмі:

12.1. стратегічний союз;

12.2. фінансова участь;

12.3. пошук нових ринків;

12.4. дезінвестиції, зовнішні закупівлі.

13. Ядро компетентності фірми – це:

13.1. стратегічне ядро фірми;

13.2. стратегічні переваги фірми в конкурентній боротьбі;

13.3. сума вмінь, знань, технологій, що забезпечують конкурентні переваги даної фірми в порівнянні з іншими;

13.4. сильні сторони внутрішнього потенціалу фірми.

14. Серйозною основою для тривоги фірми є ситуація, коли ядро компетенції у всьому обороті складає:

14.1. менше 75%;

14.2. менше 60%;

14.3. менше 50%;

14.4. менше 40%.

15. Якщо фірма не повністю використовує свої технологічні переваги, коли конкурентоспроможність її основних сфер діяльності висока, а значення виробництва низьке, фірмі доцільно:

15.1. займатися покупкою ноу-хау, патентів, ліцензій;

15.2. використати стратегію “інтеграції уперед”, тобто закупити підприємство з сильними конкурентними позиціями у відповідній сфері;

15.3. закрити або продати відповідні підрозділи;

15.4. виходити на нові групи клієнтів, шукати нові ринки збуту, де потенціал відповідних підрозділів розкриється в повному ступені.

16. Який стратегічний маркетинговий інструмент розташований у двомірній системі координат - галузевої привабливості і позиції в конкуренції конкретного бізнесу:

16.1. матриця БКГ;

16.2. матриця McKensey;

16.3. матриця ADL;

16.4. матриця Хінтерхубера.

17. Який стратегічний маркетинговий інструмент дозволяє визначитись зі стратегічними напрямками розвитку підприємства залежно від стадії життєвого циклу підприємства і його конкурентної бізнес-позиції:

17.1. матриця БКГ;

17.2. матриця McKensey;

17.3. матриця ADL;

17.4. матриця Хінтерхубера.

18. При умовах, коли галузь знаходиться в стадіях зародження або росту, вхідні бар'єри низькі, нова СЗГ тісно зв'язана з існуючим бізнесом фірми, фірма згодна одержати додаткові турботи з повернення інвестицій і ризику, більш прийнятне:

18.1. придбання;

18.2. нове внутрішнє підприємство;

18.3. спільне підприємництво;

18.4. елімінація.

19. При галузі, що знаходиться в стадії зрілості, високих бар'єрах входу, незв'язаності нового бізнесу з існуючими СЗГ, небажанні фірми додаткових турбот з повернення інвестицій і ризику нового підприємництва, більш прийнятне:

19.1. придбання;

19.2. нове внутрішнє підприємство;

19.3. спільне підприємництво;

19.4. елімінація.

20. Яка стратегія включає контрольоване вилучення інвестицій для оптимізації грошових потоків фірми при виході фірми з даної галузі:

20.1. елімінація;

20.2. скорочення;

20.3. "збір урожаю";

20.4. ліквідація.

ТЕМА 6 КОНКУРЕНТНІ МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ

ГЛОСАРІЙ

Багатоваріантність стратегій – основний принцип стратегічного планування, який передбачає необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив, із яких і здійснюється остаточний вибір стратегій підприємств, які максимально підвищать їх довгострокову ефективність.

“Горді леви” – перша стадія в розвитку гігантських підприємств-віолентів; підприємство-лев швидко зростає завдяки ринковому успіху своєї продукції і майже не має побічних виробництв (тобто слабко диверсифіковано), як правило, очолює технічний прогрес у своїй галузі.

Дженерика, або клон-мейкери –виробники легальних копій продуктів відомих підприємств; одна з розповсюджених сфер діяльності підприємств-комутантів.

Диверсифікація – процес проникнення підприємства в суміжні галузі (підгалузі) виробництва.

Диверсифікованістьгоризонтальна – полягає в розширенні асортименту за рахунок нових товарів-аналогів або поповненні свого асортименту товарами, технологічно не зв'язаними з основною продукцією, але привабливими для колишніх клієнтів, тобто пропозиція нових товарів для прихильних товарній марці споживачів.

Диверсифікованість концентрична (або диверсифікованість, що доповнює, або діагональна інтеграція) – полягає в тому, що підприємство намагається завоювати нові ринки за допомогою випуску видів товарів, що раніше не вироблялися, але у технологічному плані зв'язаних з основною продукцією підприємства.

Дуополія – ринок, на якому діють тільки два продавця, що пропонують, як правило, стандартизований товар.

Еволюція конкурентної взаємодії – поступовий (поетапний) рух підприємств уперед за рахунок зміни ціннісної орієнтації у конкурентній боротьбі на більш прогресивну.

Захистмобільний – передбачає вихід на інші товарні та територіальні ринки збуту з метою зміцнення свого конкурентного становища.

Захист позиційний – полягає в захисті ринкової частки завойованих ринків збуту лідера за всією товарною номенклатурою.

Захиступереджуватильний –означає перехід до наступальних упереджувальних дій щодо конкурента, який має намір атакувати ринкового лідера.

Захистфланговий –означає оборону слабких місць ринкового лідера.

Збільшення присутності на ринку –припускає розширення продажів вже існуючих товарів на існуючих ринках за допомогою агресивного маркетингу.

Інтеграція – полягає в розширенні підприємства за рахунок поглинань і злиттів з підприємствами своєї галузі.

Інтеграція вертикальна прогресивна (або пряма інтеграція, або інтеграція «вперед») – полягає в захопленнях (злиттях) підприємств, розташованих нижче за технологічним ланцюжком; так, виробник сировини може поставити під свій контроль випуск напівфабрикатів або навіть готових виробів з нього; інший напрямок полягає в покупці торговельних підприємств, що реалізують продукцію підприємства.

Інтеграція вертикальна регресивна (або зворотна інтеграція, або інтеграція «назад») – полягає в захопленні постачальників сировини і напівфабрикатів.

Інтеграція горизонтальна – полягає в скупці підприємств-конкурентів, що випускають продукцію, аналогічну продукції підприємства; її метою є збільшення частки на ринку, а нерідко і монополізація ринку.

Конгломерація – складається у випуску продукції, ніяк не зв'язаної ні з колишніми товарами, ні з ринками, що входили в реалізовану нішу підприємства.

Конкуренти-бажання – цей вид конкуренції пов’язаний з тим, що існує багато альтернативних засобів вкладення споживачем фінансових ресурсів.

Конкурентна боротьба – містить у собі способи поведінки окремих підприємств на ринку.

Конкурентна перевага – це будь-яка ексклюзивна цінність, якою володіє підприємство, що забезпечує йому першість серед конкурентів.

Конкурентна поведінка – це позиція, яку в процесі ухвалення рішення займає підприємство стосовно своїх конкурентів.

Конкурентна політика – визначає систему загальних установлень, критеріїв, орієнтирів, прийнятих підприємствами з метою розробки дій і прийняття рішень у сфері питань конкурентної боротьби.

Конкурентна стратегія – це концепція і підпорядкована їй система дій підприємства, спрямованих на досягнення його стратегічних конкурентних цілей.

Конкурентна стратегія – набір правил поведінки в обраних стратегічних областях бізнесу, якими підприємство керується для досягнення поставлених цілей у кожній області в умовах конкуренції.

Конкурентний ринок – це параметри інфраструктури ринку і товару, що надають вплив на умови реалізації товарів і їхні ціни.

Конкурентний потенціал підприємства – комплекс можливостей і ресурсів підприємства, що забезпечує отримання конкурентних переваг на ринку і досягнення поставлених стратегічних конкурентних цілей.

Конкурентоспроможність конкурентної маркетингової політики – залежить від спроможності керівництва підприємств створювати ефективну, здатну до інновацій систему маркетингу товарів та послуг, і тим самим забезпечувати довгострокові конкурентні переваги в умовах інтенсивної конкуренції.

Конкурентоспроможність країни (регіону) – адаптаційні механізми щодо створення економічно ефективної і соціально захищеної системи виробництва і реалізації товарів та послуг, і тим самим забезпечення високих стандартів якості життя.

Конкурентоспроможність підприємств – здатність підприємств ефективно адаптуватися до змін конкурентного маркетингового середовища, використовувати свої сильні сторони і концентрувати свої зусилля на пріоритетних напрямках роботи; відбиває можливість ефективної фінансово-господарської діяльності та прибуткової реалізації комплексу заходів, які вони мають у своєму розпорядженні, з метою досягнення лідируючих позицій в умовах конкурентного ринку.

Конкурентоспроможність товару – це більш високе порівняно до товарів-конкурентів співвідношення сукупності якісних і вартісних характеристик товару при їхній відповідності вимогам ринку (певного сегмента), що забезпечує максимальне задоволення потреб і створює перевагу товару на конкурентному ринку.

Конкуренція – з економічної точки зоруце економічний процес взаємодії, взаємозв’язку продуцентів та постачальників товарів (послуг), суперництво між окремими виробниками або продавцями товарів (послуг) в процесі боротьби за найбільш прибуткові умови виробництва/реалізації.

Конкуренція – з точки зору концепції маркетингу являє собою боротьбу продавців за обмежений обсяг платоспроможного попиту споживачів, яка ведеться підприємствами на доступних їм сегментах ринку за допомогою конкурентоспроможного комплексу маркетингу і стратегічного маркетингового інструментарію.

Конкуренція галузева (предметна, фірмова) – підприємство розглядає як конкурентів інші підприємства, які виробляють той же товар або групу товарів.

Конкуренція загальна – підприємство бачить конкурента у кожному підприємці, підприємстві, які беруть участь у боротьбі за кошти споживачів.

Конкуренція за накреслення “міграційних доріжок” – (конкурентна боротьба за управління розвитком ринку) є проміжною ланкою у боротьбі за положення на ринку і за ринкове передбачення та інтелектуальне лідерство; передбачає змагання за акумулювання необхідних конкурентних активів і ключових компетенцій (і ліквідацію критичних конкурентних точок), за завоювання прихильності та лояльності споживачів через конкурентоспроможну ринкову пропозицію; за залучення перспективних ділових партнерів і вихід на новий рівень взаємодії з ними на основі співпраці та обопільної поваги і т.п.

Конкуренція за передбачення нових можливостей – (конкурентна боротьба за ринкове передбачення та інтелектуальне лідерство)це конкуренція за створення нового конкурентного простору, що передбачає довгострокове розуміння перспектив і тупиків розвитку підприємств у конкурентному маркетинговому середовищі; конкуренція за передбачення параметрів завтрашнього бізнесу, за абсолютно нові вигоди для споживачів або за радикально нові засоби надання їм сьогоднішніх вигод.

Конкуренціяміжтоварна – це конкуренція товарів підприємства між собою, вона не є конкуренцією за своєю суттю, але є особистим випадком асортиментного переліку, метою якого є побудова імітації споживчого вибору.

Конкуренціяміжфірмова – це конкуренція альтернатив домінуючих та більш ефективних засобів задоволення потреб.

Конкуренція монополістична – займає середнє положення між чистою конкуренцією і монополією: сили великої кількості конкурентів знаходяться приблизно у рівновазі, але їх товари диференційовані, тобто, з точки зору покупців, вони володіють відмітними якостями.

Конкуренціянецінова – висуває на перший план вищу, ніж у конкурентів, споживчу вартість товару: підприємства випускають товар більш високої якості, надійності, забезпечують низьку ціну споживання, більш сучасний дизайн.

Конкуренція позиційна – (конкурентна боротьба за положення на ринку, за ринкову частку) це конкуренція в області технологічних підходів, концепцій товарної політики, маркетингових цінових і комунікаційних рішень, стратегії дистрибуції, тобто конкуренція переміщується у сферу боротьби за положення на ринку на основі відомих параметрів: товар, послуга, ціна, збут, просування.

Конкуренція торговельних марок (видова конкуренція) – має місце у тому випадку, коли підприємство розглядає як своїх конкурентів інші підприємства, які пропонують подібний товар або послугу тим же цільовим покупцям за подібними цінами.

Конкуренціяфункціональна – це конкуренція за більш повне задоволення потреб споживачів за допомогою маркетингових засобів.

Конкуренція формальна – підприємство вважає конкурентами усі інші підприємства, які виробляють продукцію, що призначена надати одні і ті ж послуги, тобто задовольнити одні і ті ж потреби.

Конкуренціяцінова –виникла у час вільного ринкового суперництва, коли навіть однорідні товари пропонуються на ринку за різноманітними цінами; зменшення ціни є тією базою, за допомогою якої підприємець визначає свій товар, звертає на себе увагу та таким чином здобуває собі бажану частку ринку.

Конкуренціяцінова прихована – підприємства запускають новий товар з суттєво кращими споживчими властивостями, а ціну підіймають непропорційно мало.

Конкуренція чиста – модель ринкової ситуації, яка характеризується присутністю на ринку великої групи продавців, що протистоїть великій групі покупців, причому жодна з цих груп не володіє достатньою силою, щоб впливати на ціни.

Конкуруючі підприємства – підприємства, які мають повну або частково співпадаючу ринкову нішу.

Контрнаступ – це стратегія захисту позицій ринкового лідера, яка передбачає прийняття відповідних дієвих засобів щодо агресивної цінової, інноваційної, збутової та рекламної стратегій конкурентів.

Лідерство в ніші (стратегія концентрації, або фокусування) – підприємство встановлює сегмент ринку через низькі ціни або унікальну пропозицію; таким чином, підприємство може дістати великий прибуток, зосереджуючись на якій-небудь одній конкурентній “ніші”.

Лідерство продуктове (диференціація) – націлює підприємство на великий ринок товару, що цікавить багатьох споживачів, але відсутній у конкурентів (унікальний товар, ціна не грає ролі); орієнтовано на ринок у цілому і враховує, насамперед, поведінку споживачів; основна увага приділяється удосконаленню товару, сервісному обслуговуванню, стимулюванню продажів, створенню іміджу тощо; найбільш ефективне в умовах ненасиченого ринку, слабкої конкуренції, активних нововведень на ринку.

Лідерство цінове (перевага за витратами) –підприємство може мінімізувати питомі витрати і знижувати ціни, що дозволяє йому залучати споживачів, оперативно реагувати на зростання собівартості і т.п.; орієнтоване на ринок у цілому і враховує, насамперед, дії конкурентів; основна увага приділяється зниженню витрат, впровадженню нових технологій, при цьому витрати на маркетинг можуть скорочуватися; ефективне в умовах зрілого ринку, коли нововведення виявляються слабко.

"Могутні слони" – друга стадія розвитку віоленту; підприємства-слони відрізняються особливо крупними розмірами, середнім за темпом, але дуже сталим зростанням, широкою диверсифікованістю і наявністю мережі зарубіжних філіалів.

Монополізм особливого виду – типове для постсоціалістичних країн положення підприємства як єдиного постачальника певної продукції; відрізняється від традиційного монополізму, що спостерігається в капіталістичних країнах тим, що свідомо створювався плановими органами в період соціалізму; подібні підприємства, як правило, не можуть бути примусово демонополізовані, тобто роздроблені на декілька незалежних підприємств, бо створювалися як єдиний технологічний комплекс.

Монополія – на ринку домінує один виробник, який протистоїть великій кількості покупців, внаслідок цього його товар протягом деякого часу не має у своїй категорії прямих конкурентів; це монополія новатора.

Монополія державна – заснована на виробництві і наданні суспільних благ без втручання механізму ринкового контролю; якщо монополія існує, підприємство володіє завищеною ринковою силою.

Монополія природна – стан ринку, при якому на ньому панує одне підприємство, що виробляє товар або послуги більш ефективно, ніж це робили б декілька підприємств-конкурентів.

"Неповороткий бегемот" – завершальна стадія розвитку віоленту; підприємство-бегемот зберігає великі розміри, але втрачає динамічність розвитку; для нього характерна зайва диверсифікація (розпилення зусиль за різними напрямками), поступове наростання технологічного відставання.

Нішери(новачки) – це підприємства, які обслуговують невеликі сегменти ринку, що залишилися поза увагою великих підприємств (використовують стратегію ринкової ніші).

Олігополія – це ситуація, коли кількість конкурентів мала або декілька підприємств домінують на ринку, створюючи сильну взаємозалежність; результат стратегічного маневру сильно залежить від того, чи будуть на нього реагувати конкуренти.

Органічний (інтенсивний) ріст –припускає нарощування операцій підприємства в межах того виду бізнесу, яким воно вже займається.

"Перевага першого ходу" – закономірність, яка висловлюється в тому, що підприємство, яке першим захопило лідерство в галузі, одержує настільки істотну перевагу над конкурентами, що в подальшому звичайно здатне зберігати домінуючі позиції протягом багатьох десятиріч.

Позиціязадовільна – передбачає, що підприємство має сприятливі можливості для продовження діяльності на певному ринку збуту, але його можливості щодо підтримки і поліпшення своїх ринкових позицій перебувають на рівні нижчому за середній, і тому підприємство-лідер за бажання може зруйнувати його позиції.

Позиціялідируюча – означає сильні конкурентні позиції підприємства, його великі можливості щодо вибору стратегічних напрямів розвитку та спроможність впливати на ринкову діяльність інших підприємств.

Позиціянезадовільна – характеризує слабкий ринковий стан підприємства, наявність конкурентної вразливості і відсутність у підприємства можливостей щодо поліпшення існуючого становища.

Позиціясильна – означає спроможність підприємства формувати незалежну маркетингову стратегію без погіршення своїх ринкових позицій, але передбачає врахування конкурентних дій підприємства-лідера.

Позиціясприятлива – означає, що підприємство має певну конкурентну перевагу, яку використовує у своїй стратегічній діяльності; передбачає, що підприємство займає ринкові позиції вище середнього рівня і має можливості для їх поліпшення.

Послідовники – це успішно діючі на ринку підприємства, маркетинговим спрямуванням яких є не завоювання ринкової першості (на відміну від челенджерів), а підтримання й охорона своєї ринкової частки.

Ринкові лідери – це підприємства, що володіють найбільшою ринковою часткою на певному ринку збуту.

Розширення меж ринку –полягає у впровадженні існуючих товарів на нові ринки; якщо підприємство прагне розширити свій ринок, воно може проникати на нові географічні ринки, виходити на нові сегменти, по-новому пропонувати існуючі товари, нові методи розподілу і збуту і т.п.

Сегментація конкурентна – визначення ринкової ніші, яка не зайнята конкурентами.

Сегментація продуктова (або мікросегментація) – виділення ринкових сегментів на основі споживчих, продуктових і конкурентних ознак.

Сегментація стратегічна – виділення стратегічних зон господарювання, тобто визначення базових ринків, на яких підприємства будуть діяти.

Скорочення глибини переробки – виробнича політика крупних підприємств, що полягає в зосередженні своєї діяльності тільки на найважливіших технологічних операціях; усі інші операції передоручаються субпостачальникам - дрібним підприємствам-комутантам ("сірим мишам"); політика скорочення глибини переробки є відображенням більш високої ефективності дрібного бізнесу в задоволенні локальних потреб.

Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, що розробляються підприємством на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також його місце і роль у конкурентному маркетинговому середовищі.

Стратегія адаптації – передбачає використання послідовником товару лідера як основи для його вдосконалення або пристосування до певного ринку збуту.

Стратегія відступу – різновид стратегій захисту позицій ринкового лідера, використовується в тому разі, коли лідер усвідомлює неможливість захисту своїх товарно-ринкових позицій у результаті виснажливої конкурентної боротьби; не завжди означає відмову ринкового лідера від того чи іншого виду бізнесу, це може бути тимчасовим послабленням маркетингової активності; основне завдання – виявити ті сегменти, від яких можна відмовитися без значних стратегічних наслідків.

Стратегія віолентна – стратегія конкурентної боротьби, що зосереджується на зниженні витрат виробництва і реалізується за рахунок організації масового випуску порівняльно недорогих, але цілком доброякісних товарів; три основні різновидності підприємств-віолентів за свої великі розміри і економічну силу отримали в науці звучні назви "гордих левів", "могутніх слонів", "неповоротких бегемотів".

Стратегія експлерентна – конкурентна стратегія, що орієнтується на радикальні нововведення; підприємства, які зайняті цим ризикованим першопрохідним бізнесом, часто називають "першими ластівками".

Стратегія «збір врожаю» – передбачаєпідтримання інвестицій на граничному мінімумі і початок дій з максимізації короткотермінових потоків готівки для підготовки спокійного виходу з ринку.

Стратегія імітації – полягає в наслідуванні окремих елементів стратегії лідера, але з унесенням певних відмінностей в упаковку, товарну марку, рекламу, цінову політику.

Стратегія компіляції – означає використання різновидів маркетингової стратегії ринкового лідера в повному обсязі (в аспекті товарної, цінової, збутової та рекламної діяльності).

Стратегія комутантна –стратегія конкурентної боротьби, яка передбачає максимально гнучке задоволення невеликих за обсягом (локальних) потреб ринку; дрібні підприємства, що дотримуються цієї стратегії, звичайно не володіють ефективним обладнанням, науково-технічними розробками або особливими знаннями у спеціальній області, тому їх часто називають "сірими мишами", що, однак, нітрохи не заважає багатьом з них процвітати на ринку.

Стратегія корпоративна – це сукупність рішень, на базі яких підприємство виявляє і визначає свої наміри та цілі, розробляє основну політику і плани для їхнього досягнення, визначає сфери діяльності.

Стратегія негайної ліквідації – передбачаєзалишення бізнесу або шляхом продажу іншому підприємству, або припиненням діяльності, якщо не знайдеться покупець.

Стратегія патієнтна – стратегія конкурентної боротьби, яка передбачає випуск обмеженої кількості вузькоспеціалізованої продукції високої якості; за свою спроможність перемагати більш потужних конкурентів не силою, а вмінням, підприємства, що дотримуються цієї стратегії, отримали назву "хитрих лисів".

Стратегія реагування ринкового лідера –залишає ініціативу конкурентам, гнучкість дій вимагає наявність варіантів плану з метою передбачати кроки конкурентів, щоб не потрапити в безвихідну ситуацію.

Стратегія розширення місткості ринку –може бути реалізована трьома засобами: пошук нових споживачів; пошук нових потреб; збільшення обсягів споживання товарів підприємства.

Стратегія фронтального наступу – полягає в тому, що челенджер атакує лідера за всіма позиціями щодо комплексу маркетингових засобів в цілому.

Тактика ловкого другого –розповсюджена політика віолентів-слонів у сфері науково-технічного прогресу, полягає в тому, що підприємство не прагне обов'язково бути лідером у винаході нового, але випереджає всіх своїх конкурентів щодо їх впровадження у масове виробництво; завдяки цій тактиці "слон" часто пожинає основні плоди чужих винаходів.

Удосконалення товару –має своєю основною метою збільшення продажів на вже існуючих ринках модифікованої версії даного товару або зовсім нового товару, що заміняє старий.

Челенджер(претендент на лідерство) – підприємство, що займає другорядні позиції на ринку, але швидко розвивається і ставить ціль збільшення своєї ринкової частки.

НАВЧАЛЬНО-НАОЧНІ МАТЕРІАЛИ