Г. Индивидуализация оплаты труда. Оценка заслуг

В последние годы в США, Франции и многих других странах получила широкое распространение индивидуализация заработ­ной платы, основанная на оценке заслуг.

Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, име­ющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым уста­новкам, мотивам и стремлениям могут добиваться различных ре­зультатов в работе. Эти различия должны найти отражение в зара­ботной плате. Эта задача решается с помощью дифференциации заработной платы в рамках разряда или должности.

"Вилки" тарифа (оклада) как правило имеют три ступени ставок (минимум — средняя — максимум). Как правило движение ставок от минимума до середины происходит на основе стажа работы.

Затем рост ставки от середины "вилки" до максимума осуществля­ется на основании результатов работы за определенный период. В данном случае прибавка к заработной плате принимает форму надбавки "за заслуги". Этот вид индивидуального регулирования заработной платы имеет сегодня практически повсеместное рас­пространение и таит в себе большой стимулирующий потенциал.

Движение ставок внутри "вилки" тарифа или оклада осуществ­ляется на базе сравнения фактических показателей выполнения работы за определенный период с установленными нормативами. Величина "вилки" тарифов (окладов) колеблется как по компаниям, так и по категориям наемных работников — от 10-20% у рабочих до 15-35% у служащих и до 35-50-100% у специалистов и менед­жеров.

Практика использования оценки заслуг показывает, что контин­гент работников, на которых она распространяется, постепенно рас­ширяется. Вначале оценка заслуг применялась при организации заработной платы "белых воротничков" (ИТР, менеджеров и слу­жащих), результаты которых трудно выразить с помощью каких-либо точных показателей. Однако по мере объективного сближе­ния содержания труда работников умственного и физического труда происходит сближение и методов их оплаты. В США оценку заслуг специалистов проводит 80% компаний, а рабочих — приблизитель­но 50%.

Во Франции индивидуализация заработной платы используется преимущественно для управленческих работников и специалистов. В отношении рабочих этот принцип применяется меньше. Но есть фирмы, которые применяют индивидуализацию заработной платы в отношении всех категорий работников. Например, химическая фирма "ЗМ" применяет политику заработной платы, основанную на оценке индивидуальных показателей работы, в отношении всех 3800 работников, начиная с 1986 г. Проведенные опросы показали, что 3/4 работников считают, что заработная плата должна в боль­шей степени ориентироваться на индивидуальные результаты.

Основной метод оценки индивидуальных показателей — еже­годная аттестация, которая имеет целью определение профессио­нальной компетентности работников, выявление их потребностей в профессиональном обучении, а также пожеланий по поводу про­фессионального продвижения на ближайшее время. При аттестации на "ЗМ" используется специальная методика профессиональ­ной оценки, с которой должны быть предварительно ознакомлены и работники, и их непосредственные начальники. Методика аттес­тации разрабатывается рабочей группой, состоящей из линейных руководителей, рядовых работников и представителей профсою­за. В числе критериев оценки — адаптация к рабочему месту, качество работы, производительность, соблюдение техники безо­пасности, инициативность, способность определять поломку и т.д. В листке для оценки работы содержится также перечень пожеланий, касающийся ее показателей, и предложения самого работника по его обязанностям. Для отдельных категорий персонала аттестаци­онными критериями служат степень достижения поставленных це­лей в соответствующие им сроки, а также перечнем общих и спе­цифических требований. Путем индивидуализации достигается ре­гулирование заработной платы.

Выплаты надбавок за заслуги осуществляются на основании очередной аттестации работника. Ее проводят у рабочих каждые 9-12 месяцев; у мастеров каждые 1,5 года, а у специалистов каж­дые 2-3 года.

Успешное осуществление индивидуализации оплаты труда тре­бует совершенствования методов его оценки с целью достаточной мотивации персонала. Кроме того, необходимо ответственно по­дойти к установлению соотношения между постоянной и пере­менными частями заработной платы с учетом "психологического порога", ниже которого переменная часть заработной платы утра­чивает свою стимулирующую роль и не воспринимается как адек­ватное вознаграждение за затраченный труд.

Наилучший эффект, как показывает опыт, достигается там, где надбавки к заработной плате составляют не менее 1 /7 заработка работника. Хотя это не является общим правилом, однако большин­ство французских организаций придерживается именно такой сис­темы.

В связи с тем, что оплата труда каждого работника тесно связана с качеством его труда, особое значение приобретает методика оценки, которая носит многофакторный характер. Выбор факторов тесно связан с родом деятельности, с местом работы и т.д. В США это чаще всего: результативность работы, своевременность исполнения, качество, стиль работы, метод работы, затраченное время.

Для повышения точности и объективности оценивания запад­ными специалистами разработана пофакторная модель оценки, согласно которой деловые и личные качества работников должны оцениваться с использованием набора показателей, имеющих пять степеней, характеризующих различия в выполнении работ. Напри­мер, английскими специалистами был разработан следующий на­бор факторов (5) и степеней (А, В, С, Д, Е):

1. Быстрота выполнения работы, проекта, задачи:

А — очень медленно;

В — медленно;

С — средне;

Д — быстро;

Е — очень быстро.

2. Готовность принять решение:

А — перекладывает ответственность на другого;

В — уклоняется от ответственности;

С — средний уровень;

Д — любит принимать решения;

Е — ищет ответственную работу.

3. Инициативность в разработке проекта, зданий и т.п.:

А — идет по проторенной дороге;

В — изредка вносит предложения;

С — средний уровень;

Д — часто вносит предложения;

Е — часто вносит оригинальные предложения.

4. Отношение к коллективу:

А — активный антагонист;

В — пассивный антагонист;

С — нейтрален;

Д — пассивно контактен;

Е — активно контактен.

5. Качество работы:

А — много ошибок;

В — небрежен в работе;

С — средний уровень;

Д — старательный;

Е — очень аккуратный.

Каждой из степени различия показателей соответствует определенной число баллов: для А — 12-35, для В — 36-59, для С — 60-83, для Д — 84-96, для Е — 97-108. Среднее количество баллов получается путем деления набранной суммы на число факторов — 5.

Работники, добивающиеся самых высоких результатов, продви­гаются по службе. Материальное поощрение предусматривается начиная со степени "соответствие работы установленным требова­ниям". Таких работников обычно бывает около 60% от общего чис­ла, значительно превышающих требования — около 10 % и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряют­ся.

В последние годы стала заметно ощущаться тенденция к уста­новлению "норм" распределения работников по размерам тарифа или окладов внутри их должностной "вилки". Такая процедура в США получила название "зоны контроля". Наиболее разумная формула распределения персонала по методу "зоны контроля" выглядит следующим образом: 70% работников должны получать ставки в пределах минимума (средней величины должностной вилки), 25% — в пределах средней величины между серединой должнос­тной вилки и ее максимумом, и лишь 5% наиболее одаренных и результативных работников могут иметь максимальные ставки. И хотя такое распределение работников по размерам тарифов или окладов нередко нарушается из-за различных причин (текучести персонала, колебаний спроса и предложения на рынке труда и т.д.), подобный статистический метод "зоны контроля" использу­ется при определении потенциальной потребности в фонде надба­вок за заслуги в отношении различных подразделений компании.

Оценка заслуг проводится, как было сказано, с периодичностью один раз в год. Что касается вновь принимаемых на работу, то они проходят аттестацию чаще всего один раз в полугодие или даже ежеквартально. За это время к ним успевают присмотреться, ука­зать на ошибки.

В настоящее время наметилось стремление большего привле­чения к оценке самих оцениваемых. Западные специалисты счита­ют, что самооценка обязательно должна учитываться при подведе­нии итогов. Ряд серьезных исследований показывают, что если работнику дать возможность самому оценивать свой уровень выполнения установленных требований, то он, как правило, проявляет максимум сознательности и бывает сверхсамокритичным.

Когда наемный работник достиг максимальной ставки по свое­му разряду (категории), дальнейший рост его заработной платы по результатам труда происходит за счет перевода его в более высо­кий тарифный разряд или должностную категорию. При этом су­ществует одна особенность системы оплаты труда американского типа: для одаренных научно-технических работников (а их удель­ный вес оценивается в 0,5 — 1,0% штатного расписания фирмы) установлены оклады на уровне руководителей подразделений, где они работают. Таким путем руководство фирм стимулирует твор­ческую отдачу специалистов и предотвращает их бегство в ряды руководителей для получения более высокой заработной платы.