В. Системы оплаты труда по результатам деятельности

Существует ряд причин, по которым организации предпочитают платить своим сотрудникам в соответствии с результатами их дея­тельности:

• оплата по результатам труда часто стимулирует необходимое поведение;

• эта система оплаты способствует привлечению творческих работников;

• система оплаты труда по результатам способствует закреплению хороших работников и позволяет легко избавиться от плохих;

• в США многие работники, как менеджеры, так и рабочие и специалисты, предпочитают получать заработную плату по результатам своей деятельности.

Исходя из этих причин, многие организации внедряют у себя разновидности системы такой оплаты труда по результатам. Но существует большой разрыв между теоретическими выкладками и практическим функционированием подобных систем.

Системы оплаты труда и премирования по результатам можно классифицировать исходя из уровня, на котором определяется ре­зультат: индивидуум, группа, организация. Так, существуют сдель­ная оплата и премирование исполнителей, в качестве стимулирова­ния индивидуальной деятельности; оплата в соответствии с произ­водительностью и оплата в соответствии с эффективностью ис­пользования затрат, в качестве систем поощрения групповой дея­тельности, а также деление прибыли и оплата в зависимости от производительности, для вознаграждения деятельности в масшта­бах организации.

Изначально под платой по результатам труда подразумевалась оплата результатов труда индивидуума — сдельная система опла­ты для производственных работников, а также премии за выработ­ку или премии за высокие результаты труда. Но в последнее деся­тилетие наблюдается повсеместное вытеснение сдельной системы оплаты труда, так как считается, что такая система оплаты приводит к нефункциональному поведению: низкому уровню кооперации, искусственному сокращению производства, нежеланию изменять стандарты. Соответственно, много вопросов возникает вокруг вып­латы премий исполнителям, поскольку также отмечаются отрица­тельные эффекты.

В то же самое время стимулирующие системы в масштабах организации становятся все более популярными, в частности пото­му, что руководство получило возможность посредством этих сис­тем стимулировать развитие кооперации, что ведет к повышению производительности труда и развитию инновационных процессов. Оговоримся, что для нормального функционирования такой систе­мы должны быть созданы определенные условия.

Разработка индивидуальной системы оплаты труда в зависимо­сти от результата требует проведения анализа поставленной зада­чи. Один из вопросов заключается в том, как должен осуществ­ляться контроль за результатами деятельности работников. Кроме того, следует определить зависимость объема и качества выполня­емой работы и ее результатом. В целях эффективного стимули­рования труда следует определить "соответствующий результат". К сожалению многие системы оплаты труда по результатам рабо­ты организации оказывались неэффективными из-за неправильной классификации результатов. Поскольку каждый конкретный ра­ботник не имеет возможности контролировать общий результат деятельности организации, то расчет зависимости размера оплаты труда для всех работников исходя из общефирменного показателя неправомерен.

Выбор соответствующего критерия для оценки результатов ра­боты является наиболее важной проблемой при разработке сис­темы оплаты труда в зависимости от результата. Невключение всех показателей, характеризующих эффективность труда в комплекс­ный критерий для оценки этой эффективности, может привести к негативным последствиям. Например, сотрудники, отвечающие за сбыт и получающие премии за объем проданной продукции, могут постараться сбыть ненужный потребителю товар, и, тем самым, по­дорвать доверие к фирме. Эти же сотрудники, также, могут принять заказы и выдать обязательства, которые не могут быть выполнены производственными подразделениями.

Сложность выработки комплексного критерия чаще всего при­водит к использованию субъективной оценки. Субъективные оцен­ки деятельности того или иного сотрудника могут являться стимули­рующими факторами, если построены на тщательном анализе вы­полняемой работы и если между работниками и управленческим персоналом установилось доверие и взаимопонимание. К сожале­нию, в большинстве случаев эти условия не реализуются.