Цели-средства — обеспечивающие подчинение одного другому, обслуживающие взаимопонимание объекта и субъекта управления

Общая теория и многие специализированные прикладные исследования рассматривают управление как систему воздействий в первую очередь на организационно-функциональную часть управляемого объекта, с тем чтобы повысить эффективность, производительность работы предприятия, учреждения, производственной линии. Нам представляется более важным взгляд на управление как управление людьми, предполагающее управление их целями; изучение возможностей и способов совмещения, согласования целей организации с целями работников.

Социальные системы любопытны именно тем, что подчиненные, работники выступают субъектами своей деятельности в той же степени, что и их руководители. Они испытывают сопоставимые потребности, также анализируют ситуацию, строят прогнозы и осуществляют деятельность.

В простейшем виде соотнесение целей управляющего и управляемого представлено на рисунке 2.2.

Допустим, что цели организации и управления совпадают с собственными целями руководителя. Хотя в реальности цели организации становятся целями руководителя в той степени, в какой они созвучны его потребностям.

Цель является ответом на противоречия внутренних потребностей индивида или общности внешним условиям. Она исходит из потребностей и внутренних ресурсов, затрачиваемых для ее достижения, и внешних ресурсов, которые будут получены впоследствии.

Объект управления, формируя целевую направленность собственной деятельности, руководствуется теми же характеристиками ситуации: внешними и внутренними условиями и ресурсами.

И руководитель имеет влияние на его цели в той степени, в какой владеет возможностью изменять сочетание этих характеристик в отношении подчиненного. Для того чтобы побудить последнего к деятельности, он должен либо предложить требуемые ему ресурсы или благоприятные для него условия, либо угрожать лишением того и другого, что одно и то же.

То есть, чтобы получить что-то от подчиненного, руководитель должен предложить ему что-то в обмен.

Но ведь и подчиненный ведет себя по отношению к руководителю точно так же. Приходя, скажем, на работу, он рассчитывает получить определенную плату за определенный труд. И получить желаемое он может тоже только опосредованно через «руководителя». Слово «руководитель» в данном случае есть все основания поставить в кавычки, поскольку субъектом цели с этой точки зрения является уже не он.

Фактически подчиненный строит свою деятельность и оказывает на начальника такое воздействие, какие обеспечивают ему реализацию его целей.

Таким образом, труд и его потребление — это чисто рыночный процесс обмена. Здесь нет никаких открытий, поскольку рынок труда — явление безусловное. Но, говоря об управлении, нередко забывается о взаимности этого процесса. Говорят, что управление — это воздействие, а на самом деле управление — это обмен.

На примере труда за оплату — это очевидно. Но можно возразить, что не только деньги используются в качестве фактора управления. Слова, поощрения, выговоры, условия труда — в не меньшей степени определяют эффективность работы и управления. Однако это лишь свидетельствует, что потребности подчиненного объекта управления не ограничиваются экономической сферой. И в числе товаров, предлагаемых в обмен на деятельность, могут выставляться и слова, и чувства, и комфорт, и все прочее, что может иметь хоть какую-нибудь ценность или полезность.

Можно, следовательно, сказать, что управление не просто воздействие на подчиненного, это организация взаимодействия с подчиненным.

Но выходит, управляющий при этом практически ничем не отличается от управляемого? Во многих случаях — да. Исключения составляют лишь два случая:

1. Наемное управление в условиях формальной организации, где руководитель не является абсолютным собственником.

2. Управление, построенное на мнимом обмене, а проще говоря — обмане.

В первом случае управляющий и управляемый не похожи, но не похожи тем, что управляемый в их взаимодействии достигает решения собственных, ему одному принадлежащих целей, а управляющий решает не свои цели, а цели организации, вышестоящего руководства, от которых он зависит. Поэтому цели профессионального руководителя (человека, сделавшего управление своим ремеслом) лежат преимущественно в предметно-функциональной, производственной сфере, а цели профессионального исполнителя — ближе к интимно-личностной, человеческой, социальной сфере.

Во втором случае речь идет не об управлении, а скорее о манипулировании. В настоящее время отсутствует единая точка зрения о том, является ли манипулирование частью управления, или это его антипод. Но явление это намного более масштабное, чем иногда предполагается, поэтому ему будет выделен особый раздел. Пока же ограничимся упоминанием того, что управление может осуществляться некорректно по отношению к подчиненному, в результате чего он будет осуществлять свою работу, расходовать свои ресурсы, но не будет получать взамен обещанного вознаграждения или награда не будет соответствовать своему описанию.

Во всех остальных случаях речь идет о равностороннем взаимодействии, как бы странно это ни выглядело. Поэтому во многих случаях просто невозможно сказать, что кто-то кем-то управляет, так как они управляют друг другом одновременно.

Самым ярким и самым существенным отличием является лишь то, что формальный руководитель чаще располагает большими ресурсами, чем подчиненный, хотя это и не обязательно. Но в случаях формальной организации преимущества руководителя определяются тем, что ему делегировано право распоряжаться ресурсами всей организации, а подчиненный располагает лишь собственными.

Косвенной характеристикой управления группой является то, что руководитель взаимодействует со всеми членами группы и обладает информацией, приходящей от каждого, в то время как подчиненному всегда известна лишь ее часть. Большая информированность и приобретаемый опыт управления помогают профессиональному руководителю решать задачи организации с максимальным эффектом и не в ущерб подчиненным.

Эффективность управления выражается степенью и качеством достижения цели управления в долгосрочной перспективе.

Бернард Басс предложил простейшую модель, иллюстрирующую эффективность деятельности управляющего:

Успех в данном случае представляет лишь частный случай эффективности. Единожды достигнутый эффект может обойтись ценой, многократно превышающей стоимость победы.

По мнению Б. Басса, руководитель может быть в различной степени успешен (эффектен) и эффективен/неэффективен. Единовременный успех может достигаться им в ущерб долговременной эффективности. Используя манипуляционные технологии, например, руководитель может успешно решать сиюминутные задачи и подниматься вверх по служебной лестнице. Но на каждом оставленном им этаже служебной иерархии будут оставаться подчиненные с обманутыми надеждами, нереализованными ожиданиями и мало- или неэффективные в дальнейшем.

Тем самым долговременная эффективность управления руководителя прямо зависит от эффективности достижения своих целей подчиненным (рисунок 2.4). Если эти цели достигаются в соответствии с ожиданиями, то последующие управленческие воздействия будут не менее эффективны, если нет, то эффективность управления будет меняться.

Однако руководителю далеко не всегда удается достичь желаемой эффективности. Во-первых, он постоянно сталкивается с необходимостью согласования целей многих своих подчиненных. Во-вторых, цели многих бывают изначально завышены по сравнению с их способностями, в-третьих, цели могут быть просто несогласуемы.

Для упрощения понимания, для подбора соответствующих способов решения или сдерживания необходимо четко различать по масштабу и характеру основные виды целей, с которыми сталкивается профессиональный руководитель.

В зависимости от масштаба варьируется и значение целей для организации и руководителя. Неудовлетворение, игнорирование индивидуальных целей грозит лишь конфликтом с одним человеком. В целях обеспечения эффективного управления целями одного работника также не следует пренебрегать, но когда речь идет о сопоставлении индивидуальных целей с коллективными или общественно значимыми, приоритет, безусловно, следует оставлять за более масштабными.

Групповые или коллективные цели требуют самого пристального внимания руководителя, поскольку от их решения зависит позиция коллектива, а не решение грозит возникновением противостояния коллектива — неформальной организации и руководителя — формальной организации.

Общественно значимые цели, как правило, регламентированы правовыми нормами, представлены общественными институтами, пренебрежение которыми чревато общественными санкциями, применяемыми и к руководителю, и к организации в целом.

Естественно, что перечисленные цели могут касаться практически всех сторон жизнедеятельности индивида, группы и общества. В таблице они расставлены в соответствии с оценкой их значимости сверху — со стороны руководителя, а снизу — со стороны подчиненного.

Таблица 1