Роль менеджера по разрешению конфликтных ситуаций

2. Метод бездействия – разновидность метода «ухода от конфликта».

Его суть: никаких действий и расчетов не производить вообще.

Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

3. Метод уступок и приспособления – администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данный метод используется в случаях:

– когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, т. е. показать свою рассудительность;

– когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас (т. е. когда важнее удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);

– формирования и накопления стратегического потенциала для будущих спорных ситуаций;

– когда явное превосходство на другой стороне, и вы ей проигрываете;

– когда стабильность наиболее важна;

– повышения управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных ошибок.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш – выигрыш».

4. Метод сглаживания – используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.

Этот метод эффективен в случаях несущественных расхождений интересов и условий, характерных для типичных и привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а общие черты акцентируются: «Мы одна дружная команда, и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат этого метода предполагает наличие двух вариантов взаимодействия: «выигрыш – проигрыш», «выигрыш – выигрыш».

5. Метод скрытых действий. Применение этого метода необходимо в случае, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

Причины такого выбора:

– стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

– нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

– невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;

– отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся между собой сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).

Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех).

Результат этого метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш – проигрыш» до варианта «выигрыш – выигрыш».

Негативные последствия метода скрытых действий:

– скрытое или открытое сопротивление разного рода секретным действиям;

– акты саботажа;

– распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;

– возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

6. Метод «быстрого решения» – его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

Данный метод используется:

– при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;

– когда одна из сторон конфликта меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;

– когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;

– когда отсутствует явное (опасное) обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;

– при расчете, что быстрое решение имеющихся проблем резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятный результат метода: ближе к модели «выигрыш – проигрыш», но для этого потребуется взаимное согласие сторон.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

7. Метод компромисса.

Компромисс – вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

В демократических странах он является классическим методом в разрешении конфликтов.

Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Применим в случаях:

– когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение или усиление нет необходимости;

– когда оппоненты действуют с равными усилиями во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

– достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

– достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;

– выхода из создавшейся ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

– когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай – возьми»;

– если обе стороны имеют достаточно времени;

– ограниченности ресурсов;

– нежелательности результата «выигрыш – проигрыш».

Технология метода:

– переговоры;

– каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;

– поиск приемлемых решений.

Ограничения для применения метода компромисса:

– нереалистичность первоначально занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например преувеличения);

– принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;

– когда компромисс неэффективен и в случае оспаривания участниками конфликта принятых ими обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

Достоинства метода компромисса:

– возможность определения и решения спорных вопросов для обеих сторон;

– фокусирование внимания на взаимных интересах;

– использование объективного критерия в ходе переговоров;

– ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;

– разработка взаимовыгодных решений.

8. Метод сотрудничества – соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

Применим в случаях:

– выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;

– когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;

– выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;

– выработки соглашения на основе принципа консенсуса;

– когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;

– соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон при умении использовать процесс сотрудничества.

Специфические действия конфликтующих сторон:

– ориентация на разрешение проблемы;

– акцент не на различия, а на общие идеи и информацию;

– поиск интегрируемых решений;

– выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;

– подход к конфликту как к вызову.

Методика решения конфликта через решение проблемы, разработанная Аланом Фили, заключается в следующем:

1) определите проблему в категориях целей, а не решений;

2) при возникновении проблемы определите решения, приемлемые для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

5) во время общения создайте уважительное отношение друг к другу, т. е. проявите симпатию и внимательно выслушайте мнения другой стороны, сводя при этом к минимуму проявления гнева и угроз.

Эффективность применения метода снижается в случаях: необязательности сторон, неблагоприятных временных условий.

Вероятный результат метода – «выигрыш – выигрыш» для обеих сторон.

9. Метод силы – стремление одной стороны навязать другой свое решение.

Применим в следующих ситуациях:

– когда необходимо быстрое, решительное действие или даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;

– в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений понижения размера зарплаты);

– в жизненно важных для организации обстоятельствах, когда сильная сторона осознает свою правоту;

– против социальных групп с деструктивным поведением.

Вероятные модели поведения:

– навязывание стратегии типа «выигрыш-проигрыш»;

– использование конкуренции;

– использование власти путем принуждения;

– требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество над работниками.

Наиболее вероятный результат метода – «выигрыш-проигрыш».

Кроме названных основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

1) координация – согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координации); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и управленческой деятельности менеджера, и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем;

3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение, что дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути – это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Цель конфронтационных заседаний – свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.

Процесс развития конфликта можно представить графически (рис. 6.31).

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92%, если на фазе подъема – на 46%; на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

Рис. 6.31. Развитие конфликта

Предупреждение конфликтов. Немногие социальные действия можно однозначно определить как положительные, и предупреждение конфликтов относится к таковым. Эта деятельность важна и социально значима.

Однако эффективность предупреждения конфликтов мала, что обусловлено рядом причин. Существуют объективные препятствия постороннего вмешательства в конфликт на его ранних стадиях, тем более на латентной стадии.

Во-первых, эти препятствия имеют социально-психологический характер. Люди строят свои взаимоотношения самостоятельно, вмешательство посторонних зачастую рассматривается сторонами как нежелательное и воспринимается как навязчивое воздействие.

Во-вторых, существуют нравственные препятствия. Нередко, и не без основания, конфликт рассматривается как частное дело сторон. С позиции гуманизма принуждение сторон к согласию неэтично.

В-третьих, существуют препятствия правового характера. Так, ущемление права личности на самоопределение, принуждение к выбору определенной модели поведения (даже из лучших побуждений) могут противоречить законодательству, быть противоправными.

Вмешательство в конфликт возможно лишь в случае, если он перерастает рамки личных или групповых отношений и становится социально опасным (значимым).

В целом предупреждение конфликтов заключается в воздействии на его элементы: участников, мотивы, объекты, используемые силы и средства до того, как противостояние возникло.

Предупредительная деятельность разнообразна и зависит от характера возникающего конфликта.

Наиболее эффективной формой предупреждения конфликтов является предупреждение их причин.

Эта деятельность проявляется на разных уровнях.

1. Общесоциальный уровень. Он представляет собой выявление и устранение крупных экономических, социальных, политических факторов, которые дезорганизуют общественную и социальную жизнь.

Примеры дезорганизующих общественную жизнь факторов: перекосы в экономике, резкие различия в уровне и качестве жизни у разных социальных групп, политическая и социальная неустроенность, неорганизованная и малоэффективная система управления и т. п.

Их предупреждение предполагает последовательное поведение социальной, экономической и культурной политики в интересах всех групп общества, укрепление правопорядка и законности; повышение культурного уровня общества.

Последовательная реализация социальных программ, направленных на осуществление интересов всего общества, является универсальным предупреждением всех негативных явлений.

Большая роль в предупреждении конфликтов принадлежит усилиям по изменению ценностных ориентаций в направлении повышения уважения к правам и свободам личности, доброжелательности в отношениях; укреплению доверия; борьбы с насилием и нетерпимостью, т. е. изживанием «субкультуры насилия».

Методы этой деятельности широко известны.

Используя индуктивный метод, т. е. выявляя и изучая многообразные конфликты в быту, сфере досуга, спорта, можно анализировать, объяснять и прогнозировать возникновение более сложных конфликтов (от простого к более сложному, от конкретного конфликта к обобщению).

Дедуктивный метод, наоборот, позволяет на основе знания общих закономерностей информированности о социальных программах прогнозировать конфликты в определенных социальных сферах или регионах. В этом и заключается роль конфликтологии.

2. Психологический уровень. В индивидуальном, психологическом плане устранение причин конфликтов предполагает воздействие и выдвижение контрнормативов, которые могут заблокировать первоначальные агрессивные намерения конфликтующих сторон.

Эффективен также наиболее глубокий и компетентный психологический анализ конфликтной ситуации и мотивов противоборствующих сторон на ранних стадиях конфликта, который позволяет избежать насилия и других форм поведения, отягощающих конфликт.

Следующей достаточно эффективной формой предупреждения конфликтов является поддержание сотрудничества.

Зачастую до противоборства стороны находились в нейтральных взаимоотношениях, а возможно, и сотрудничали друг с другом. Поэтому весьма важно не разрушить имеющееся, пусть минимальное, сотрудничество, поддержать и усилить конструктивность взаимоотношений.

Методы поддержания и развития сотрудничества включают:

1) метод согласия. Его сущность заключается: в вовлечении возможного противника в свое дело; в создании условий, которые исключают противоречие интересов, формируют общие интересы;

2) метод практической эмпатии. Он предполагает психологическую «настройку» на оппонента, «вхождение» в его положение, понимание его трудностей. На практике этот метод выражается в доброжелательности, отсутствии немотивированной враждебности, агрессивности и готовности оказать партнеру помощь.

Основные принципы кризисного менеджмента:

– сострадание и сочувствие;

– гласность, доступность и искренность;

– своевременность;

– упреждение, а не просто реагирование.

3) метод сохранения репутации партнера. Конкурент – не значит враг. Противник может быть достоин уважения. Авторитет и статус противника подчеркивает собственный статус и авторитет. В любом случае правда межличностного общения предполагает уважительное отношение к партнеру;

4) метод взаимного дополнения. Этот метод заключается в создании ситуации, когда в совместном проекте допустима возможность использования определенных характеристик, черт своего партнера, которыми не обладает субъект. Развивая и используя эти черты, можно укрепить взаимное отношение и сотрудничество, избежать многих конфликтов и остаться в выигрыше;

5) метод исключения социальной дискриминации. В основе этого метода лежит недопустимость подчеркивания различий между партнерами или какого-либо превосходства одного над другим. («Даже если вы делаете работу лучше других, не ведите себя как победитель». Правило японского менеджмента);

6) метод разделения заслуг. В условиях коллективного труда целесообразно делить общие заслуги (результаты) на всех участников работы, даже если большая часть их принадлежит кому-либо одному. Этот метод позволяет избежать зависти, обид и других негативных моментов, окружающих и провоцирующих конфликт;

7) метод психологического настроения. В отличие от метода практической эмпатии, он предполагает многообразное и позитивное воздействие на партнера. В целом это воздействие сводится к своевременному информированию партнера о возможных или предстоящих переменах, обсуждению с ним дальнейших последствий и т. п.;

8) метод психологического «поглаживания». Он заключается в постоянной и последовательной деятельности по поддержанию хорошего настроения, положительных эмоций, для чего используются различные поводы (презентации, юбилеи и т. п.). Этот метод позволяет снять напряжение, вызвать чувство симпатии и, таким образом, затруднить возникновение конфликта.

Все это способствует сохранению нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное доверие и уважение – «работает» против конфликта.

Следующей формой предупреждения конфликтов является институализация отношений.

Под институализацией отношений подразумевается создание постоянных или временных формальных отношений, в которых происходит взаимодействие сторон. Формализация отношений предполагает их структуризацию и распределение ролей, определенные оценки и модели поведения, которые серьезно затрудняют конфронтацию, а также поляризацию мнений и позиций.

С точки зрения социальных ролей конфликт обусловлен следующими причинами:

1) отсутствием ясных и общепринятых отдельных ролей, что порождает применение различных критериев оценки эффективности исполнения одной и той же роли;

2) отсутствием у человека полного понимания и одобрения отведенной ему позиции, ожиданий и требуемого поведения. В целом это равнозначно отсутствию у человека желания или возможности отождествлять себя с данной ролью;

3) чрезмерными и противоречивыми социальными ожиданиями людей, связанными с исполняемыми ими ролями;

4) чрезмерными и противоречивыми ожиданиями, направленными к одному и тому же человеку в связи с тем, что он занимает одновременно множество позиций в различных группах.

Примерами институализации отношений в сфере бизнеса, предпринимательства служат различные конфликтологические службы, выполнявшие экспертные и консультативные функции, а также консалтинговые организации.

Этический кодекс предпринимателя, принятый в повседневной практике во многих государствах, служит следующей цели: сузить «поле», где возможны «игры без правил».

Общепринято создавать различные общественные объединения, например «круглые столы», для обсуждения общих и спорных проблем.

Существуют и другие разновидности этой формы предупреждения конфликтов. Их объединяет основная задача: недопущение или институализация конфликта и четкое определение границ его допустимости.

Одной из форм предупреждения конфликтов является принятие нормативных механизмов, регулирующих конфликты с помощью правовых, нравственных, религиозных, политических и других норм.

Эффективность этой формы предупреждения конфликтов во многом зависит от отношения общества в целом и государственных органов к существующим нормам, а также от четкого и неукоснительного следования им.

Нормативное регулирование конфликтов, в отличие от временно действующих институтов, делает систему более стабильной, но определяет долговременный порядок развития и разрешения конфликтов.

В целях предупреждения конфликтов во многих государствах широко распространена практика включения в договоры, заключающиеся между фирмами, специальных параграфов, предусматривающих детальное поведение сторон при возникновении споров.

Так, американская ассоциация судей рекомендует предусмотреть следующее:

– письменный обмен мнениями в случае возникновения разногласий. (В устном общении легче перейти от дела к негативным эмоциям, поддаться слабости, принять неправильное решение);

– с самого начала разногласий привлекать помощников и консультантов. Здесь правило: «скупой платит дважды» работает на все сто процентов;

– использовать любые попытки примирения;

– обеспечить достаточно высокий уровень лиц, ведущих переговоры;

– установить практику многоэтапных переговоров;

– в случае неудачи на переговорах обязательно определить арбитра, а также определенный порядок рассмотрения спора (судебный или какой-либо иной).

Заблаговременная запись в контракте этих условий предупреждает спонтанный конфликт и удерживает стороны от непродуманных действий.

Нормативные механизмы способствуют установлению интерактивного общения, т. е. не выходящего за рамки целевой направленности, предмета общения. Например, коммерсант – потребитель, судья – обвиняемый, руководитель – подчиненный и т. д.

Воздействие нормы – это:

1) информационное воздействие, так как норма предполагает определенный статус поведения, одобренный обществом;

2) ценностное воздействие, поскольку им декларируются ценности, признаваемые обществом. Это также и воспитательное воздействие;

3) правовая норма, которая использует принудительную силу к тем, кто ее игнорирует.

Весьма значимой формой предупреждения конфликтов является юмор.

Юмор представляет собой разновидность разрядки напряженности, которая позволяет «выпустить пар», вызывает чувство удовлетворенности и способствует разрешению проблем.

Зигмунд Фрейд считал юмор защитником человека, его «цель – предупредить возникновение недовольства».

«У всякого глупца хватает причин для уныния, и только мудрец разрывает смехом завесу бытия». И. Бабель.

«Иногда надо рассмешить людей, чтобы отвлечь их от желания вас повесить». Бернард Шоу.

Юмор ведет к сублимации конфликта. В результате конфликт не исчезает, но острота ситуации заметно ослабевает.

Юмор также сплачивает социальную группу по «вертикали», т. е. сплачивает и большинство, и меньшинство, наглядно демонстрируя наличие общих черт.

Следует отметить, что чувство юмора является неотъемлемой частью успешного имиджа. Чувство юмора способствует повышению значимости, престижа личности, ведет к признанию личности в данном обществе.

Юмор представляет собой необходимый стимулятор краткой, но весьма положительной активности.

6.8. Управление стрессом в деятельности менеджера

Используя должным образом методы управления человеческими ресурсами вообще и конфликтами в частности, менеджмент может повысить как благосостояние своих сотрудников, так и эффективность организации в целом. Однако в любой организации имеются ситуации и характеристики работы, негативно воздействующие на ее сотрудников и вызывающие у них стресс. Сильный стресс может разрушительно воздействовать на индивидуума и, следовательно, на организацию, в которой он работает, т. е. стресс является еще одним фактором, который менеджеру следует не только учитывать, но и которым он должен уметь управлять.

Стресс – явление обычное и частое. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, но чрезмерный стресс приводит к проблемам сначала для индивидуумов (через их физиологические и психологические реакции), а затем и для организаций. Исследования показали, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце, а к психологическим – раздражительность, потеря аппетита, депрессия и пониженный интерес к межличностным отношениям. Чрезмерный стресс не только ухудшает эффективность и благополучие индивидуума, он дорого обходится организациям. Стресс прямо и косвенно увеличивает расходы компании и снижает качество трудовой жизни большого числа ее работников.

Причинами стресса являются организационные (связанные с работой) и/или личностные факторы (связанные с личной жизнью работника).

К организационным факторам стресса относятся:

1) слишком большая или слишком малая рабочая нагрузка;

2) ролевой конфликт;

3) неопределенность ролей;

4) отсутствие интереса к работе;

5) эргономика рабочего места, организация бизнес-процессов.

Первый фактор – слишком большая или слишком малая рабочая нагрузка. Например, работнику поручают слишком большое количество заданий или ожидают от него слишком высокого уровня производительности за определенный период времени. В этом случае обычно возникают беспокойство, раздражение, чувство безнадежности и неизбежной потери вознаграждения. Но недогрузка, как правило, вызывает такие же чувства. Работник, которому не поручают заданий, сообразных его способностям, обычно испытывает раздражение, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации и ощущает себя явно недостаточно вознагражденным.

Второй фактор – ролевой конфликт. Он возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Например, ему говорят, что он должен быстро реагировать на запросы клиентов, но, когда его видят беседующим с клиентом, требуют не забывать о заполнении полок товаром. Конфликт ролей часто возникает из-за нарушения принципа единоначалия. Два менеджера разных уровней нередко дают работнику противоречащие одно другому задания. Ролевые конфликты возникают и вследствие различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может испытывать напряжение и беспокойство, поскольку он, с одной стороны, хочет, чтобы его группа принимала его, а с другой – стремится выполнять требования менеджмента.

Третий фактор – неопределенность ролей, которая возникает, если работник не знает точно, чего от него ожидают. В отличие от ролевого конфликта требования в данном случае не противоречивы, но непонятны и неопределенны. Люди должны точно знать, чего ожидает от них руководство, а также как будет оцениваться их работа.

Четвертый фактор – скучная работа. Исследования показывают, что люди, имеющие интересную работу, реже ощущают беспокойство и меньше подвержены физическим недомоганиям, чем те, кого их работа не интересует. Однако потребности людей в отношении интересной и сложной работы сильно разнятся; что кажется слишком трудным и скучным для одного, для другого будет интересным и увлекательным.

Кроме этих факторов стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например из-за слишком высокой или низкой температуры в помещении, плохого освещения или чрезмерного шума. Исследования также показали, что причиной стресса часто становятся неадекватное соотношение полномочий и ответственности, неэффективные каналы организационных коммуникаций и необоснованные требования людей друг к другу.

Личностные факторы стресса связаны с событиями частной жизни работника, которые являются потенциальной причиной стресса и могут привести к снижению эффективности труда.

Т. Холмс и Р. Раэ разработали шкалу (табл. 37), отображающую относительную важность стрессов, вызванных наиболее распространенными событиями в частной жизни людей. Для оценки социальной реадаптации по этой шкале следует суммировать баллы всех произошедших за год событий. Авторы данной шкалы выявили, что люди, набравшие менее 150 баллов, в последующие два года не подвержены ухудшению здоровья вследствие стресса, а набравшие более 300 баллов с вероятностью 80% подвержены риску испытать чрезмерный физиологический или психологический стресс. Отмечено, что позитивные события в жизни способны вызвать не меньший, а даже больший стресс, чем негативные.

Таблица 6.7

Оценочная шкала социальной реадаптации Холмса-Раэ[13]

Для управления стрессами в организации менеджеру следует сначала научиться управлять стрессом в самом себе. Так, людям, страдающим от чрезмерного стресса на работе, известные теоретики менеджмента Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури дают такие рекомендации:

1) разработайте систему приоритетов своей работы. Распределите работу так: «Это надо сделать сегодня», «Это надо сделать на этой неделе» и «Это надо сделать, когда появится время»;

2) научитесь говорить «нет», когда понимаете, что больше работы взять на себя не можете. Объясните своему начальнику, что понимаете, насколько важна эта работа. Затем опишите, чем важна работа, которой вы в настоящее время заняты. Если он все же настаивает на выполнении нового задания, спросите, что именно вам следует отложить на потом;