Ed's Drive-through Bottle Shop

Ed's Drive-through Bottle Shop продает алкогольные напитки в Брисбене, Австралия. Цены низкие, и в магазине всегда оживленно. Покупатели согласны подождать, пока их обслужат, чтобы получить дешевые напитки, но в наиболее напряженные моменты менеджер видит, что часть потенциальных покупателей уезжает, т.е. он их теряет.

Магазин спланирован так, чтобы очередь автомобилей проезжала мимо окна обслуживания (покупатели могут припарковать свои автомобили и зайти в магазин «пешком», но только немногие делают это). Очевидный способ сокращения задержек в обслуживании — иметь больше окон обслуживания, работающих одновременно, но участок, на котором стоит магазин, длинный и узкий, что затрудняет создание параллельных подъездов.

Менеджер решил проанализировать рад возможностей улучшения работы, например, разделение обслуживания на несколько участков. Он получил временные показатели по различным операциям, а затем воспользовался электронными таблицами для моделирования вариантов.

На рис. 8.11 показана идея его подхода. Здесь показан вариант, когда обслуживанием заняты трое сотрудников. Первый из них, А, принимает заказ у покупателя, второй, В, занимается расчетом и оплатой; третий, С, выдает товар. В электронной таблице анализируются 10 покупателей, проходящих по всей цепи обслуживания в ходе этого процесса. Здесь определяется время на каждый вид деятельности (генерируемое случай­ным образом, чтобы соответствовать фактическому распределению) и показывается, какая часть процесса обслуживания совершается за типо­вой короткий период.

Возле магазина находится участок бестарного хранения продукции. Большую часть заказанных товаров доставляют восемь оптовиков, которые обычно делают это раз в неделю. Иногда запасы расходуются медленно, и тогда менеджер договаривается о сокращенных поставках. Еще 20 небольших поставщиков поставляют особую продукцию или особые поставки в тех случаях, когда возникают проблемы. Для облегчения управления этим процессом менеджер всегда пользуется заказом стандартного размера, заранее определенного для каждого поставщика. Каждую неделю он получает заказы стандартных размеров и корректирует их, если спрос меняется нестандартно или если ожидаются какие-то особые события, например, матч местной футбольной команды. После этого он по факсу передает заказы поставщикам; счета-фактуры доставляются ему вместе с продукцией.

Вопросы к ситуации

• Как, по вашему мнению, менеджер может измерять показатели работы магазина?
• Где бы вы начали искать участки для возможного совершенствования?
• Как бы вы могли описать выполняемые операции более подробно?

Проект