Типы связей задач

В MS Project есть четыре типа связей между задачами. Связь типа Finish-to-start (Окончание-начало), или сокращенно FS (ОН), — наиболее распространенный тип зависимости между задачами, при которой задача В не может начаться, пока не завершена задача А:

Связь типа Start-to-start (Начало-начало), или сокращенно SS (НН), обозначает зависимость, при которой задача В не может начаться до тех пор, пока не началась задача А. Например, Техническое редактирование не может начаться раньше, чем Редактирование материалов, но и для того, чтобы начать Техническое редактирование, не обязательно дожидаться окончания Редактирования материалов. С помощью такой связи обычно объединяются задачи, которые должны выполняться почти одновременно.

Связь типа Finish-to-Finish (Окончание-окончание), или сокращенно FF (00), обозначает зависимость, при которой задача В не может закончиться до тех пор, пока не закончилась задача А. Обычно такой связью объединяются задачи, которые должны выполняться почти одновременно, но при этом одна не может закончиться, пока не завершена другая. Например, сдача-приемка программы идет одновременно с исправлением ошибок (найденных в процессе сдачи-приемки), и пока исправление ошибок не завершено, сдача-приемка тоже не может завершиться.

Связь типа Start-to-Finish (Начало-окончание), или сокращенно SF (НО), обозначает зависимость, при которой задача В не может закончиться до тех пор, пока не началась задача А. Обычно такая связь используется в том случае, когда А является задачей с фиксированной датой начала, которую нельзя изменить. В таком случае дата начала последующей задачи не изменяется при увеличении длительности предшествующей.

Связь создается перетаскиванием мыши с одного отрезка диаграммы Ганта на другой (см. раздел «Редактирование проектных данных на диаграмме Ганта»), при этом по умолчанию тип связи определяется как FS. Предшествующей задачей считается та, с которой началось перетаскивание, а последующей -та, на которой перетаскивание закончилось (на последующую задачу указывает стрелка в конце связи). Для удаления связи или изменения ее типа нужно дважды щелкнуть на диаграмме и произвести соответствующие операции в открывшемся диалоговом окне.

Установка времени опережения или запаздывания задач

При настройке зависимостей задач некоторые задачи-последователи могут начинаться до завершения своих задач-предшественников, а другие задачи-последователи будут начаты только с определенной задержкой после завершения своих задач-предшественников.

· Время опережения. Это перекрытие по времени между двумя зависимыми задачами. Например, если задача может начаться в то время, когда ее задача-предшественник выполнена наполовину, можно установить зависимость «окончание-начало» и задать для задачи-последователя время опережения 50%. Время опережения вводится как отрицательное значение.

· Время запаздывания. Это задержка между двумя зависимыми задачами. Например, если неизбежна двухдневная задержка между окончанием одной задачи и началом другой задачи, можно установить зависимость «окончание-начало» и указать для задачи-последователя время запаздывания два дня. Время запаздывания задается как положительное значение.

Время опережения и время запаздывания можно ввести как длительность (например, два дня после завершения выполнения задачи) или в виде процентного отношения к длительности задачи-предшественника (например, начать задачу в момент, когда длительность выполнения задачи-предшественника составляет 50%).

1. В меню Вид выберите представление Диаграмма Ганта.

2. В поле Название задачи выберите задачу, для которой требуется установить время опережения или запаздывания, и нажмите кнопку Сведения о задаче.

3. Откройте вкладку Предшественники.

4. В поле Запаздывание введите нужное время опережения или запаздывания в виде длительности или процента от длительности задачи-предшественника.

· Чтобы задать время опережения, введите отрицательное значение или отрицательное процентное отношение (например, -2д для опережения в два дня).

· Чтобы задать время запаздывания, введите положительное значение или процентное отношение (например, 50% для задержки, равной половине длительности задачи-предшественника).

Назначение календаря ресурсу или задаче

Для составления графиков проектов в Microsoft Office Project 2007 используются календари. Как правило, календари применяются для того, чтобы программа Project могла отслеживать доступность ресурсов для работы над назначенными им задачами. По умолчанию задачи планируются на основе календаря проекта. Чтобы определить уникальные или специфические исключения для рабочего и нерабочего времени, можно создать календарь задачи.

При расчетах запланированного рабочего времени для ресурса и задачи календари используются программой Project в следующем порядке: календарь проекта, календарь ресурса и календарь задачи. Если для задачи не существует ни ресурсов, ни календаря, она планируется в соответствии с календарем проекта. Если для задачи выделены ресурсы, но календарь задачи отсутствует, она планируется в соответствии с календарями ресурсов. Если для ресурса не задан календарь, то используется календарь проекта.

Предполагаемое действие:

· Назначение календаря ресурсу

· Назначение базового календаря задаче

· Назначение базового календаря повторяющейся задаче

Назначение календаря ресурсу

Стандартный календарь по умолчанию является базовым календарем. Базовый календарь используется для всех ресурсов по мере их добавления. Ресурсу можно назначить другой базовый календарь или настроить для него индивидуальный календарь.

Например, если выбранный ресурс работает в ночную смену, выберите параметр Ночная смена, чтобы назначить этот календарь данному ресурсу в качестве календаря по умолчанию.

1. В меню Вид выберите пункт Лист ресурсов.

2. В поле Название ресурса выберите ресурс, которому требуется назначить календарь.

3. Щелкните Сведения о ресурсе, откройте вкладку Общие и нажмите кнопку Изменить рабочее время.

4. В списке Базовый календарь выберите календарь, который требуется назначить ресурсу.

Назначение базового календаря задаче

1. В меню Вид выберите пункт Диаграмма Ганта.

2. В поле Название задачи выберите задачу, которой требуется назначить календарь.

3. Нажмите кнопку Сведения о задаче, а затем откройте вкладку Дополнительно.

4. В списке Календарь выберите календарь, который требуется назначить задаче.

5. Если требуется, чтобы календарь ресурса не влиял на планирование задачи, установите флажок Не учитывать календари ресурсов при планировании.

Назначение базового календаря повторяющейся задаче

1. В меню Вид выберите пункт Диаграмма Ганта.

2. В поле Название задачи выберите повторяющуюся задачу, которой нужно назначить календарь.

3. Нажмите кнопку Сведения о повторяющейся задаче.

4. В диалоговом окне Сведения о повторяющейся задаче в списке Календарь выберите календарь, который требуется назначить повторяющейся задаче.

5. Если требуется, чтобы календарь ресурса не влиял на планирование задачи, установите флажок Не учитывать календари ресурсов при планировании.

Анализ длительности задач в MS Project. Анализ стоимости проектного плана. Анализ рисков.

Методы:

· Экспертный (используется на начальной стадии проекта)

· Параметрический (более точный, расчет по формуле)

· PERT–анализ (ожидаемый, оптимистичный, пессимистичный)

Метод PERT (Program, Evaluation and Review Technique) использует три сценария: пессимистичный (максимальные длительности задач), оптимистичный (минимальные длительности задач) и ожидаемый. В соответствии с удельным весом каждого варианта программа рассчитывает средневзвешенную длительность каждой задачи. Для анализа надо ввести для каждой задачи пессимистичную, оптимистичную ожидаемую длительности.

· Критический путь

Critical Path (Критический путь) — это задача или последовательность задач, определяющая дату окончания проекта. Если увеличить длительность задачи, лежащей на критическом пути, то длительность проекта тоже увеличится, а если уменьшить ее длительность, то длительность проекта тоже уменьшится.

Анализ стоимости

В исходных данных на проектирование могут быть заложены финансовые ограничения, например, затраты на сверхурочные не больше 3% от общей стоимости, затраты на проверку не более 15% и др.

В общем случае анализируются следующие составляющие:

· Оценка общей стоимости проекта

· Распределение затрат по фазам

· Распределение затрат по видам работ

· Затраты на сверхурочные

· Распределение затрат по ресурсам разного типа

Анализ рисков – это определение опасностей, которые могут возникнуть в ходе выполнения проекта.

Этапы анализа:

· Определение возможных рисков

· Выработка стратегии смягчения влияния риска на проект.

В результате анализа возможно кардинальное изменение проекта.

К рискам можно отнести:

Риски задач

· Задачи с предварительными длительностями

· Слишком короткие задачи

· Слишком длинные задачи с большим числом ресурсов

· Большое число зависимостей

· Внешние зависимости

Риски ресурсов

· Неопытные сотрудники

· Большой объем работ

· Сверхурочные

· Уникальные навыки и единственные поставщики

Бюджетные риски

В результате осуществления рисков возможно увеличение объема работы по проекту, что приведет к росту затрат на него. Риск увеличения бюджета проекта стоит рассматривать тогда, когда проект имеет ограниченные бюджетные рамки.