Диагностика кризиса организации как неотъемлемый элемент антикризисного консалтинга. Методы прогнозирования банкротства

Диагностика – определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и «узких мест». Диагностика – это не одноразовый акт, а исследовательский, поисковый, познавательный процесс, который осуществляется во времени и в пространстве.

Следует различать экспресс-анализ состояния организации (экспертная оценка) и диагностику кризисной организации.

Главная задача экспресс-диагностики – быстрая оценка общего состояния организации. В ходе экспресс-диагностики необходимо: - выявить наличие задолженности суммарной величиной более 100 тыс. руб. и просроченной более чем на 3 месяца; - выявить отставания от плановых показателей; - провести экспресс-диагностику финансового состояния организации; - провести экспресс-диагностику динамики показателей организации за последние 3 года; - состояние производства; - состояние складского хозяйства; - моральное состояние персонала; - настроение руководства.

В результате экспертной оценки должны быть сделаны следующие выводы: есть ли в организации кризис; если да, то можно ли организацию вывести из кризиса.

Диагностика состояния организации. Углубленной диагностике должны быть подвергнуты внешняя и внутренняя среда, все направления деятельности, персонал и руководство организации. Главные цели диагностики – выявление проблем, определение причин кризисного состояния организации. Проведение диагностики организации требует разработки критериев и анализа определенных показателей.

В диагностике следует использовать известные методы и способы, например, PEST-анализ, анализ 5-ти рыночных сил Майкла Портера, SWOT-анализ, модели Альтмана, Бивера, Таффлера и др.

В современной практике финансово-хозяйственной деятельности зарубежных фирм для оценки вероятности банкротства наиболее широкое применение получили модели, разработанные У. Бивером и Э. Альтманом.

Индекс Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период. В общем виде индекс кредитоспособности (Z-счет) имеет вид: Z=1,2*X₁+1,4*X₂+3,3X₃+0,6X₄+X₅, Где Х1 - оборотный капитал/сумма активов; Х2 - нераспределенная прибыль/сумма активов; Х3 - операционная прибыль/сумма активов; Х4 - рыночная стоимость акций/задолженность; Х5 - выручка/сумма активов. Результаты многочисленных расчетов по модели Альтмана показали, что обобщающий показатель Z может принимать значения в пределах [-14, +22], при этом предприятия, для которых Z>2,99 попадают в число финансово устойчивых, предприятия, для которых Z<1,81 являются безусловно-несостоятельными, а интервал [1,81-2,99] составляет зону неопределенности. Z-коэффициент имеет общий серьезный недостаток - по существу его можно использовать лишь в отношении крупных кампаний, котирующих свои акции на биржах. Именно для таких компаний можно получить объективную рыночную оценку собственного капитала.

У. Бивер предложил пятифакторную систему для оценки финансового состояния организации с целью диагностики банкротства, содержащую следующие индикаторы:

- рентабельность активов;

- удельный вес заёмных средств в пассивах;

- коэффициент текущей ликвидности;

- доля чистого оборотного капитала в активах;

- коэффициент Бивера (отношение суммы чистой прибыли и амортизации к заёмным средствам).

Весовые коэффициенты для индикаторов в модели У. Бивера не предусмотрены и итоговый коэффициент вероятности банкротства не рассчитывается. Полученные значения данных показателей сравниваются с их нормативными значениями для трёх состояний фирмы, рассчитанными У. Бивером: для благополучных компаний, для компаний, обанкротившихся в течение года, и для фирм, ставших банкротами в течение пяти лет.

061. Антикризисная стратегия: сущность и назначение. Типовые стратегии антикризисного управления

Стратегия антикризисного управления позволяет определить каким образом организация может противостоять изменениям внешней среды; с помощью каких предупредительных мер можно сохранить жизнеспособность организации и достичь намеченных целей.

Выделяют следующие виды стратегий антикризисного управления:

- стратегия выживания (осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем);

- стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши;

- стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

В условиях нестабильной ситуации решающее значение имеет разработка антикризисной стратегии управления. Разработка этой стратегии осуществляется на основе диагностики организации. Точная диагностика состояния организации — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления организации.

Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей организации.

Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода организации из нестабильной ситуации и выбор стратегии.

После этого начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Существуют следующие стратегии оперативного планирования:

1. стратегия стабильности

2. стратегия роста

3. стратегия сокращения

4. функциональная стратегия

5. стратегия выживания.

Мероприятиями по выходу из нестабильной ситуации могут быть: сокращение расходов; закрытие подразделений, особенно непрофильных; сокращение персонала; уменьшение объемов производства и сбыта; активные маркетинговые исследования; повышение цен на продукцию; использование внутренних резервов; модернизация; выявление внутренних резервов; привлечение специалистов; получение кредитов; укрепление дисциплины и другие.

В процессе реализации выбранной антикризисной стратегии менеджеры должны довести идеи новой стратегии и смысл целей до персонала с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии.

062. Антикризисная финансовая стратегия и практика её применения. Деятельность финансовой службы организации в условиях кризиса

Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестицион­ной привлекательности.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финанса­ми, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности.

Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как не­обходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация — рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибы­ли — достижение финансовых показателей, характеризующих рен­табельный и растущий бизнес». Пример – фирма по производству резино-технической продукции.

Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансиро­вания (что и достигается ростом стоимости чистых активов), ми­нимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном сче­те, рост рыночной стоимости бизнеса. Пример – оздоровление машиностроительного предприятия.

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внут­ренних резервов, стратегическое и оперативное управление зат­ратами и прибылью, рост конкурентоспособности. Пример – оздоровление предприятий текстильной промышленности.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение конт­роля рентабельности продукции и стоимости операционных акти­вов, использование возможностей ценовой политики (арбитраж­ного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Пример – оздоровление предприятий фармацевтической промышленности.

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесо­образно концентрировать силы и средства на какой-то одной стра­тегии.

Антикризисная финансовая стратегия направлена на обеспечение финансовой стабилизации компании в кризисные периоды ее деятельности. В данных условиях компания вынуждена сокращать объемы производства и реализации продукции, избавляться от непрофильных активов, нерентабельных видов продукции, жестко контролировать финансовые потоки. Возрастает потребность в обеспечении достаточного уровня финансовой безопасности, что подразумевает жесткий контроль над ликвидностью, платежеспособностью, финансовой устойчивостью.

Антикризисная финансовая политика осуществляется последовательно, проходя следующие этапы:

1) мониторинг финансового состояния организации;

2) оценка вероятности наступления банкротства;

3) профилактика кризиса (банкротства);

4) управление кризисов;

5) контроль за реализацией антикризисной финансовой политики.

Контроль за реализацией антикризисной финансовой политики должен осуществляться со стороны руководства и собственников организации на всех этапах ее проведения.