Соответствие значений комплексных показателей товарным стратегиям

(фрагмент)

№ стратегии	Привлекательность рынка, R1t, %	Конкурентная позиция, R2t,%	Конкурентоспособность товара, R3t, %
от	до	от	до	от	до
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.

Стратегии № 2 подчиняются товары, подлежащие снятию с производства. Объем реализации этих товаров падает. Фирмы начинают выходить из конкурентной борьбы, количество конкурентов уменьшается. Цены на товары низкие. Прибыль резко сокращается. Эти товары постепенно заменяются новыми, отвечающими требованиям рынка.

Стратегия № 3 применяется к товарам, которые требуют усовершенствования или модернизации. Здесь требуются значительные инвестиции. Товарная политика подвержена жесткой специализации. Такая политика оказывается оптимальной для эффективной деятельности небольшой фирмы или когда фирма периодически меняет специализацию, используя ее для освоения новых рынков или адаптируясь к меняющемуся спросу.

Стратегии № 4 подчиняются товары «новой волны». Фирма выходит на рынок с принципиально новым товаром и обычно занимает исключительное положение на рынке. Конкуренции практически нет. Прибыли пока тоже нет или она еще очень незначительна. Покупатель инертен по отношению к только что появившемуся на рынке товару. Необходимо убедить покупателя испытать новый товар. Также данная стратегия рекомендуется для товаров, которые начинают массово продаваться. Растет объем реализации, фирма начинает получать прибыль.

Стратегия № 5 рекомендуется для товаров, активно продающихся на рынке. Рынок насыщен данным видом товара. Уменьшается объем продаж этих товаров. Основной спрос исходит от консервативных покупателей, в то время как новаторы ищут товар-заменитель. Фирма стремится к дальнейшему совершенствованию продукта и ищет для него новые сферы применения.

Несколько более подробно рассмотрим стратегию № 4, которая применяется для товаров, выходящих на рынок. Рыночная доля таких товаров должна увеличиваться. Инвестиционная политика нуждается в больших инвестициях, так как объемы продаж растут и, следовательно, необходимо развивать сбытовую сеть и увеличивать расходы на рекламу. Программная политика опирается на переход к крупномасштабному выпуску продукции данного вида при полной загрузке производственных мощностей. Сбытовая политика активно использует маркетинговые инструменты, заключающиеся в пропаганде потребительских свойств товара и достоинств фирмы. Детализированная стратегия 4.1 применяется к товарам, не удовлетворяющим величину потребительского спроса, поэтому она требует максимально возможного размера инвестиций на технологической и производственной стадиях. Стратегии 4.5 и 4.6 рекомендуют избежать неиспользуемых или незагруженных мощностей за счет производства других дополнительных видов продукции, которые в дальнейшем должны принести фирме прибыль и новое расширение производства и номенклатуры товаров.

Разработанная процедура может служить удобным инструментом в процессе формирования товарной политики фирмы и при выработке ее политики в зависимости от выбираемых маркетинговых стратегий. Следует заметить, что предложенные маркетинговые стратегии являются типовыми, носят рекомендательный характер и в реальных условиях должны быть уточнены, а также дополнены числовыми данными, необходимыми для тактического и стратегического управления фирмой.

Многофакторная матрица "МакКинси" (7S)

Данная многофакторная матрица "МакКинси" является более сложным вариантом портфельной модели.

Название модели идет от названия компании и семи факторов, семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S» (strategy – стратегия, skill – навыки, shared values – общепризнанные ценности, structure – структура, systems – системы, staff – кадры, style – стиль) (рис. 22) [31].

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в табл. 16, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы "МакКинси" (рис. 23).

Рис. 24. Факторы, влияющие на развитие фирмы по модели МакКинси

Таблица 16