Производством

В основе маркетинга как функции управления лежат следующие принципы: Обоснованный свободный выбор определенных целей и стратегий функционирования и развития предприятия. Эти действия должны быть направлены на определение наиболее эффективного сочетания производства новой и новейшей продукции с уже выпускаемой и хорошо известной покупателю, в том числе с модернизируемой продукцией и с продукцией, подлежащей снятию с производства. Комплексный подход к увязке целей предприятия с его ресурсами и возможностями, определение путей достижения этих целей в рамках маркетинговых программ по отдельным продуктам и по предприятию в целом. При этом должны быть максимально использованы возможности и резервы производства. Достижение оптимального сочетания в управлении предприятием централизованного и децентрализованного принципов управления, постоянный поиск новых форм и инструментов управления для повышения эффективности производства, развитие творческой инициативы работников, направленной на создание необходимых условий для широкого внедрения нововведений, повышение качества продукции, сокращение издержек производства. Реализация этих принципов предусматривает более полный и тщательный учет требований рыночного спроса и запросов потребителей, их требований к качеству, технико-экономическим характеристикам, новизне, дизайну предлагаемой продукции на основе комплексного использования рынков, разработки соответствующей технической политики предприятия и проведения НИОКР. Маркетинговая деятельность должна быть направлена на определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции и структуры производства на основе оценки издержек производства (себестоимости продукции), экономических расчетов эффективности необходимых капиталовложений, возможности обеспечения материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами производства, а также получения ожидаемой прибыли. Принятие обоснованных решений требует обязательной оценки их эффективности по конечному результату деятельности предприятия. Это, в свою очередь, предполагает разработку сбытовой политики на основе определения максимально выгодных каналов сбыта, системы товародвижения, организации послепродажного технического обслуживания, системы стимулирования сбыта и формирования потребностей потребителей. Реализация этих действий, называемых также функциями маркетинга, предусматривается с учетом и в рамках реализации маркетинговых программ, на основе которых принимаются решения на соответствующих уровнях управления предприятием. Назначение маркетинга как специфической функции внутрифирменного управления состоит в том, чтобы обеспечить деятельность предприятия исходя из всестороннего, глубокого изучения и тщательного учета рыночного спроса, потребностей и требований конкретных потребителей к продукту, чтобы стало реально возможным получение наивысших конечных результатов – максимальной и устойчивой прибыли. Как специфическая управленческая деятельность маркетинг решает следующие функциональные задачи: Изучение спроса (текущего и перспективного) на конкретный товар на определенном рынке или на его сегменте, требований потребителей к товару (качеству, новизне, технико-экономическим и эстетическим характеристикам, уровню цены и другим ориентирам), возможные каналы сбыта. Разработку программы маркетинга по продукту (или группе продуктов), в которой должны быть учтены: издержки производства конкретного продукта, необходимые капиталовложения, затраты на НИОКР на основные товары, производственные, сбытовые и транспортные расходы, затраты на рекламу, техническое обслуживание и прочие издержки в процессе производственно-сбытовой деятельности предприятия. Установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства. Разработку программы маркетинга по производству и инвестиционной политики для реализации этой программы, расчет полных издержек производства и уровня рентабельности по предприятию в целом. Определение конечного результата хозяйственной деятельности предприятия: дохода и чистой прибыли. Реализация функциональных задач связана с принятием решений по конкретным видам маркетинговой деятельности для эффективного управления предприятием. Такие управленческие решения принимаются высшим руководством и охватывают практически все принципиальные направления развития предприятия, в том числе: о разработке, освоении и выпуске продукции, ориентированной на конкретный рынок или конечного потребителя с учетом специфики их требований и потребностей; о необходимости проведения НИОКР самостоятельно или закупки технологического опыта, патентов и лицензий у других фирм; об освоении и выпуске товаров в определенных объемах с учетом жизненного цикла этих товаров; о строительстве нового производства (его размещении, технологическом оснащении), реконструкции имеющихся производственных мощностей или замены их новыми, о целесообразности осуществления финансовых затрат и их окупаемости; об источниках обеспечения материальными ресурсами (сырье, материалы, оборудование), формах обеспечения доступа к разработке сырьевых ресурсов других стран (создание филиалов, дочерних фирм, совместных предприятий по разработке ресурсов), условиях снабжения на основе многовариантных расчетов; о конкретных условиях соглашений с поставщиками оборудования и технологии на основе согласования технико-экономических характеристик, стоимости, сроков поставки, условий финансирования; об основных направлениях кадровой политики для обеспечения производства заранее определенными категориями рабочих и специалистов (ИТР и управленческого персонала); о проведении определенных коммерческих операций, направленных на обеспечение сбыта конкретного продукта. Маркетинг включает в себя реализацию сбытовой политики, предполагающей определение каналов и методов сбыта продукта по конкретному рынку, оценку возможных затрат на организацию сбыта, расходов на рекламу, транспортировку и доставку товара. Однако само осуществление сбыта товаров (услуг) и проведение коммерческих операций относятся к оперативно-хозяйственной деятельности предприятия, на повышение эффективности которой направлены все функции управления, в том числе и маркетинг. Приведенная совокупность видов деятельности в рамках маркетинга означает качественно новый подход к управлению производством, суть которого состоит в том, что исходным пунктом глубокого и всестороннего выявления возможностей конкретного производства, путей его интенсификации и повышения эффективности становится прогноз и анализ платежеспособного рыночного спроса на соответствующие товары. Все функции управления пронизывает целенаправленный подход к решению главной задачи: создание и производство конкурентоспособной продукции с минимальными издержками в целях получения заранее определенного уровня прибыли. Главным критерием оценки маркетинговой деятельности служит получение максимальной и устойчивой прибыли, прочное закрепление на рынке или проникновение на новые рынки. В реальной жизни все функции внутрифирменного управления тесно связаны, и маркетинг выступает как исходная деятельность для управления и, прежде всего, как обоснование соответствующими исследованиями и расчетами объективности предпосылок для планирования.

Цели, задачи и общая схема реализации функции планирования. Формы и виды планов промышленного предприятия.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время"1. По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки"2. Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”3. Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Наипервейшая задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей. По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала. Как бы там нибыло, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей. Недобросовесно выполненное, и тем более – вовсе проигнорированое, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. Основные задачи кадрового планирования разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами, увязка кадрового планирования с планированием организации вцелом, организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации, проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации, содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании, улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям) изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению» анализ системы рабочих мест организации разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Сущность и организация работ по стратегическому планированию на предприятии.

В системе долгосрочного планирования в качестве базового механизма оценки (прогноза) показателей деятельности предприятия на перспективу используется метод экстраполяции. При этом показатели будущего периода при долгосрочном планировании определяются с учетом постановки оптимистических целей, то есть расчет всегда ведется в предположении, что будущее будет лучше прошлого. При долгосрочном планировании используется иерархия целей и задач, приоритет которых может существенно отличаться для различных предприятий. Используемые (разрабатываемые)стратегические цели можно разделить: а) на базовые и оперативные. Базовые цели определяют содержание долгосрочных планов, а оперативные - содержание среднесрочных и краткосрочных планов; б) на цели системы и цели участников. Целями участников могут быть: поддержание на определенном уровне занятости, уровень дивидендов и др. Составление двух планов стратегического развития компании (долгосрочного и среднесрочного) получило большую популярность в Японии. Однако сегодня такой подход воспринимается и используется ведущими фирмами практически во всех рыночно ориентированных странах. Долгосрочный стратегический план определяет цели и общую стратегию развития предприятия(корпорации), включая традиционные и новые сферы его деятельности. В этом плане определяются основные проекты стратегических перемен в деятельности предприятия и их приоритеты. Разрабатывается такой план на уровне высшего руководства на период 5-10 лет. Среднесрочный стратегический план рассчитан на 3-5 лет. При высокой подвижности (и неопределенности) внешней среды он разрабатывается на 2-3 года. Главное его отличие от долгосрочного плана заключается в том, что он более обоснован количественно, так как в этом плане делается упор на распределение ресурсов для реализации конкретных проектов. Важнейшими составляющими среднесрочного стратегического плана являются упорядочение проектов по срокам реализации, дифференцирование их по продуктам, обязательное наличие инвестиционных и финансовых разделов. Разрабатывается среднесрочный план преимущественно производственными отделениями (стратегическими центрами хозяйствования). Внутрифирменное стратегическое планирование стало одним из наиболее серьезных инструментов управления в условиях динамичного развития научно-технического прогресса и мирового рынка. Хорошо продуманное стратегическое видение (стратегический план) готовит предприятие к будущему, устанавливает долгосрочное направление развития и определяет его намерение занять конкретные деловые позиции в бизнесе. Стратегическое планирование обеспечивает решение центральной задачи предпринимательской деятельности: прогнозирование развития внешних по отношению к предприятию (корпорации) условий хозяйствования и обоснованное определение места, которое сможет и должно будет занять предприятие в конкретной социально-экономической (хозяйственной) системе. Оно также предусматривает выбор стратегии достижения этой цели и определение конкретных действий (мероприятий) по реализации этой стратегии. Основные задачи по разработке и реализации стратегического плана предприятия состоят в следующем:Определение вида предпринимательской (коммерческой) деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, в том числе цели и долгосрочные перспективы развития.Детализация общих целей в конкретные направления работ.Умелая профессиональная организация реализации выбранного плана (определение конкретной стратегии) для достижения желаемых показателей. Эффективная реализация выбранной стратегии (с позиции минимизации затрат и ресурсов, максимизации экономического результата).Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или ее реализацию в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

В условиях концентрации и интернационализации общественного производства и связанного с этим роста размеров корпораций, усложнения их производственной деятельности и связей, усиления воздействия на них со стороны государства и общества потребовалась разработка более формализованного подхода к принятию стратегических решений. К началу 70-х годов более 3/4 крупнейших американских корпораций и более чем 70-80% крупных японских применяли долгосрочное стратегическое планирование наряду со среднесрочными планами.

Организационно стратегическое планирование должно играть двойную роль:

1) служить связующим звеном между предприятием (корпорацией) и его внешней средой, обеспечивающим соответствие осуществляемой деятельности и ее результатов внешним условиям функционирования предприятия;

2) выполнять интегрирующую роль, то есть обеспечивать скоординированное выполнение всех видов деятельности, направленных на формирование и достижение целей предприятия.

Процесс стратегического планирования в крупной диверсифицированной организации (предприятии, корпорации), имеющей многозвенную организационную структуру, обычно включает несколько циклов согласования целей и стратегий различных иерархических уровней организации и их детализацию прежде, чем они будут трансформированы в среднесрочные планы и бюджеты.

Более детально вопросы разработки и организации реализации стратегического плана промышленного предприятия рассматриваются ниже.

Содержание функции организации. Развитие функции организации при стратегическом подходе к управлению.

В современном менеджменте можно выделить два подхода к классификации функций управления.

Первый подход предусматривает выделение общих, универ­сальных функций управления. Он отражает содержание процесса Управления в любой организации и не зависит от специфики объекта управления. Функции могут быть классифицированы следующим образом: планирование, организация, мотивация, контроль.

Отдельные авторы дополнительно выделяют как самостоятель­нее универсальные функции управления координацию и регулирование.

Функция организациипредставляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она обеспечивает координа­цию деятельности всех подразделений и сотрудников организа­ции для достижения поставленных целей.

функции управления находятся в тесной взаи­мосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями планирования и контроля, а последняя (то есть функция контроля) взаимосвязана с функцией организа­ции и функцией планирования. Функции планирования, органи­зации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотивации.

Второй подход базируется на первенстве критериев, определяющих особенности объекта управления. В рамках этого подхода выделяется система частных функций управления конкретным объектом (производство, наука, другие специфические объекты управления), реализующих приведенные выше универсальные функции управления (в полном объеме или частично) с учетом специфики рассматриваемого объекта и содержания процесса управления им. Осуществляют такие функции соответствующие специализированные подразделения организации (предприятия).