 |
Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | |
Модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза
|
|
Первым шагом к карьере Джима Коллинза, преподавателя из Стэнфорда, стала премия, полученная в 1992 г. за выдающиеся заслуги в преподавании. Сейчас он работает в своей Лаборатории исследований в области менеджмента в Боулдере, штат Колорадо, где реализует долгосрочные исследовательские проекты и консультирует руководителей компаний из частного, общественного и социального секторов экономики.
Джим Коллинз заслужил авторитет в академической среде и завоевал всеобщую известность как автор бестселлера «Построенные навечно» (1994), который разошелся тиражом свыше одного миллиона экземпляров и был переведен в 16 странах мира, где также вошел в список бестселлеров. «Построенные навечно» — это основополагающее исследование 1990-х гг. в области менеджмента, показавшее, что великие компании неподвластны времени, а стабильная долговременная деятельность может быть с самого начала заложена в «генетический код» фирмы [Коллинз, Поррас, 2004]. Но как быть компании, которая при рождении не получила «великих генов»? Как хорошим, посредственным и даже плохим компаниям стать великими?
Долгие годы Джим Коллинз искал ответ на этот вопрос. Существуют ли компании, которые бросают вызов общепринятому и повсеместному и превращают свою посредственность (или даже слабость) в долговременное превосходство? И если да, то каковы те универсальные отличительные характеристики, превращающие хорошую компанию в великую?
В своей книге «От хорошего к великому» Коллинз представил результаты многолетнего исследования и показал, каким образом компании осуществляют переход от хороших результатов к выдающимся.
Путем жесткого отбора Коллинз и его исследовательская команда определили ряд элитных компаний, совершивших прорыв к выдающимся результатам и сохранивших достигнутый уровень еще минимум пятнадцать лет. Насколько успешными были эти результаты? Оборот капитала ставших великими компаний за 15 лет превысил обычные биржевые показатели более чем в 7 раз и вдвое превысил результаты, представленные составным индексом мировых лидеров, таких как Coca-Cola, Intel, General Electric и Merck. Исследовательская команда сравнила компании, осуществившие переход от хорошего к великому, с тщательно отобранными компаниями, которым это не удалось. В окончательный список вошли 28 компаний: 11 компаний, добившихся выдающихся результатов, 11 компаний прямого сравнения (т. е. те, которые осуществили переход из разряда «хороших» в разряд «великих», но не сумели добиться коренного улучшения своей деятельности) и 6 компаний, которые не смогли удержать высокие показатели — «несостоявшиеся великие компании».
Более пяти лет команда анализировала истории всех 28 компаний, отобранных для исследования. Проделав огромную работу, Коллинз и его сотрудники выявили причины превосходства, поняли, почему одним удается совершить прорыв, а другим — нет.
Основные результаты исследования отражает модель «От хорошего к великому». Процесс преобразований представлен в виде накопления потенциала и следующего за ним стремительного роста; три основные составляющие этого процесса: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия [Коллинз, 2001]. Каждая из составляющих, в свою очередь, содержит по две концепции (рис. 3.5). Идея, проходящая красной нитью через все исследование, была названа «маховиком», который представляет гештальт всего процесса перехода от хорошего к великому.
Руководители 5 уровня. В ходе исследования было выявлено, что существует особый тип руководителей, необходимый для создания великой компании. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, они представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли.
Сначала «кто»... затем «что». Лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали не с выработки видения будущего и корпоративной стратегии, а с подбора нужных людей и избавления от ненужных. Они добились того, чтобы нужные люди заняли нужные места, и только затем решали, куда они будут двигаться. Старое утверждение «кадры решают все» оказалось неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.
Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры). Исследователи обнаружили, что любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания должна верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, но в то же самое время иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она не была.
«Концепция ежа», или Три пересекающихся круга. Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности». Если что-то является ключевым бизнесом компании, компетенцией, то вовсе необязательно, что компания делает это лучше всех в мире. А если компания не является специалистом мирового уровня в ключевом для нее виде деятельности, естественно, этот вид деятельности не может служить основой для создания великой компании. Такой подход должен уступить место простой концепции, отражающей глубокое понимание того, что представляют собой три пересекающихся круга. «Концепция ежа» предполагает поиск ответов на три основных вопроса:
♦ что вас действительно волнует?
♦ на чем основывается ваша экономическая модель?
♦ в каком виде деятельности вы можете быть лучшими в мире?
Культура дисциплины. У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда в компании работают дисциплинированные люди, ей не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если компания соединит культуру дисциплины с предпринимательской этикой, она сможет добиться выдающихся результатов.
Технологии как акселераторы. Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, именно великие компании являются пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны. Сами по себе технологии не могут сделать компанию великой либо стать причиной ее неудач.
Маховик и порочный круг. Те, кто начинают революционные преобразования, масштабные программы реструктуризации и трансформации, определенно не смогут добиться выдающихся результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет такого единственного шага, программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения. Напротив, процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь, он, наконец, достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас, и тогда для компании наступает период стремительного роста.
От «От хорошего к великому» к «Построенным навечно». «От хорошего к великому» — книга о том, как превратить хорошую организацию в устойчиво развивающуюся. «Построенные навечно» — о том, как, взяв компанию с устойчивыми показателями, превратить ее в компанию, способную, поддерживая этот успех во времени, стать объектом для подражания. Для осуществления заключительного рывка необходимо, чтобы компания обладала ключевыми ценностями и смыслом, выходящим за пределы стремления к прибыли, и сочетала все это с принципом «стимулируя прогресс, сохранять суть».
Резюме
К настоящему времени теория организационных изменений предлагает большое количество различных моделей управления изменениями, которые позволяют выработать общую идеологию и концепцию проведения изменений и являются хорошим практическим руководством. Наиболее интересными и полезными, на наш взгляд, являются модель изменений К.Левина, модель успешного проведения изменений Л. Грейнера, теория -Е и теория О организационных изменений, модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, модель «кривой перемен» Дж. Дак. и модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза.
Модель изменений К. Левина является одной из первых моделей организационных изменений и может быть названа классической. Левин выделил три этапа процесса изменений: «размораживание», движение, «замораживание». Данная модель оказала колоссальное влияние на дальнейшее развитие теории организационных изменений. По мнению некоторых экспертов, почти все последующие модели в той или иной степени базируются на модели Левина, детализируя предложенные три этапа изменений.
Модель успешного проведения изменений Л. Грейнера состоит из 6 этапов: давление на высшее руководство; посредничество на высшем уровне руководства; диагностика проблемной области; нахождение нового решения; эксперимент с новым решением; подкрепление на основе положительных результатов. Если изменения протекают по этой модели, то, согласно Грейнеру, процесс изменений должен завершиться принятием новых методов работы организации.
Теория Е и теория О — это два полярных подхода к процессу организационных изменений, представляют две разные стратегии процесса перемен. Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Выбор того или иного подхода зависит от нескольких факторов, в том числе: от характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией; личностных характеристик сотрудников; характера и содержания работы в организации; ценностных ориентации руководства и стиля лидерства.
5. Биологическая модель преобразования организации Ф. Гуияра и Дж. Келли состоит из четырех элементов преобразования («четыре R преобразования»): Reframe — рефрейминг, Restructure — реструктуризация, Revitalize — оживление, Renew — обновление. Каждый элемент содержит по три «хромосомы», или этапа, преобразования организации. Следуя заданной программе или плану и действуя как генетические архитекторы компании, руководители достигнут успеха в проведении организационных изменений.
Модель «кривой перемен» Дж. Дак включает в себя последовательность динамических фаз, названных «кривой перемен». Всего таких фаз пять: застой, подготовка, реализация, проверка на прочность и достижение цели. По мнению Дак, организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.
Модель Дж. Коллинза «От хорошего к великому» относится к содержательным моделям организационных изменений и представляет основные элементы изменений для достижения выдающихся результатов и перехода компании от хороших результатов к великим.
Вопросы для обсуждения
1. Дайте характеристику каждому этапу модели изменений К.Левина с точки зрения конкретных мероприятий.
2. Сопоставьте модели Левина и Грейнера. В чем сходство и отличия этих моделей?
3. Какую из моделей (Е или О) взяли бы на вооружение Вы, если оказались бы на месте каждого из представленных менеджеров?
4. Сопоставьте «хромосомы» модели Гуияра и Келли с различными элементами человеческого организма. Насколько корректно авторы модели проводят параллель? Что можно было бы исправить или дополнить?
5. Какие проблемы лежат в центре внимания модели «кривой перемен» Дж. Дак? Согласны ли Вы с автором модели, что именно этим аспектам необходимо уделять самое пристальное внимание? Обоснуйте свой ответ.
6. Каким образом российские компании могут применять на практике модель «От хорошего к великому» в процессе организационных изменений?
Дата публикования: 2015-02-22; Прочитано: 3764 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!
