Корейская модель менеджмента: влияние японской управленческой практики

В исследованиях по сравнительному менеджменту корейская модель в основном сопоставляется с японской моделью, реже — с американской и еще реже — с евро­пейской или китайской моделями менеджмента. Знание корейского стиля менедж­мента, его особенностей и отличий важно для зарубежных, в том числе российских, компаний, ищущих деловых партнеров в Азиатско-Тихоокеанском регионе для организации совместных предприятий и стратегических альянсов.

Несколько десятилетий в первой половине XX в., до конца Второй мировой войны, Корея была японской колонией, что оказало огромное влияние на разви­тие современной корейской управленческой системы. Это влияние остается особенностью организационных структур в корейских фирмах вплоть до прямого копирования японских оргструктур.²

В своем экономическом развитии в 1970-1980-х гг. Корея рассматривала Япо­нию как доминантную модель. Как и японское, корейское правительство прово­дило активную политику регулирования частного сектора, оказывая влияние на процентные ставки и валютные курсы, и поддержку инвестиционных проектов

предприятий. Рост экспорта был национальной экономической стратегией Ко­реи до конца 1980-х гг. Правительство в целях стимулирования экспорта гаран­тировало значительные поощрения в виде низких процентных ставок по долго­срочным кредитам, экспортных субсидий и прямой поддержки при вступлении в некоторые привлекательные отрасли. Благодаря такой поддержке избранные компании стали развиваться гораздо быстрее других и осуществлять масштаб­ную диверсификацию. Образовавшиеся в результате чоболы были похожи на до­военные японские дзайбацу. Прямое и косвенное влияние Японии, а также тра­диции конфуцианства и буддизма дают основание говорить о сходстве японского и корейского менеджмента.

Я. Ли (Yangho Lee) и соавторы рассмотрели две гипотезы:

1) по мере роста размеров фирм корейская система менеджмента будет сбли­жаться с японской системой и постепенно стили менеджмента крупных ко­рейских компаний будут становиться все больше такими же, как в японских фирмах;

2) то же самое будет происходить по мере роста интернационализации (масш­табов международной деятельности, измеряемых долей экспорта в общем объеме продаж) корейских компаний. Обе гипотезы были подтверждены в исследовании, т. е. и рост и интернационализация компаний являются движущими силами конвергенции стилей менеджмента между корейскими и японскими фирмами, причем скорее на региональном, нежели на глобаль­ном уровне.³

Вместе с тем одну модель от другой отличают ряд особенностей, среди которых наиболее заметными являются следующие:

• практика пожизненного найма является более гибкой в корейских фирмах, в которых увольнения работников более привычны, а работники могут ме­нять место работы более свободно по сравнению с японскими фирмами;

• топ-менеджмент в корейских фирмах склонен к авторитаризму и единолич­ному принятию важных решений;

• большинство крупных корейских фирм, входящих в состав чоболов, управ­ляется членами семей их основателей.

В ряде исследований обнаружено, что по сравнению с японцами корейцы более индивидуалистичны, ибо «Я» у них сосуществует с «Мы». Кроме того, кровное родство является серьезным основанием для занятия должностей. Такие разли­чия могут свидетельствовать о том, что из-за индивидуалистической и иерархи­ческой особенностей культуры в корейском менеджменте не может быть достиг­нута та степень «группизма», которая свойственна японской модели.*¹ Этот вывод, однако, расходится с оценками соотношения индивидуализма и коллективизма, полученными в исследованиях Хофстеде: 18 (Корея) и 46 (Япония). В соответ­ствии с Хофстеде получается, что для корейской культуры характерен больше как раз коллективизм, ассоциирующийся с семейственностью и плановостью.

К другим особенностям корейской деловой культуры относятся:

• высокая дистанция власти и авторитаризм (значение индекса Хофстеде — 60); ' высокий уровень избегания неопределенности (85).

Кроме того, исследователи отмечают относительно высокую контекстуальность культуры, так как считается, что корейцы предпочитают получать информацию, полагаясь больше на личные или семейные связи либо на доступные неформаль­ные источники.

Конфуцианские традиции в корейской деловой культуре

Конфуцианство было официальной религией в Корее на протяжении более 500 лет, начиная с 1392 г., времен правления династии Йи (Yi), и заканчивая 1910 г., когда страна была аннексирована Японией.

В XX в. весьма заметным становится влияние христианства. В настоящее время Корея является единственной страной в Юго-Восточной Азии (за исключением Филиппин), где доля населения, исповедующего христианские религии, является весьма значительной (свыше 20%). Распространение христианства в Корее нача­лось в конце XVIII в. Значительную роль в процессах модернизации и вестернизации, которые развертывались в Корее на рубеже XIX-XX вв., сыграли именно ко­рейские христиане, прежде всего протестанты. В 1920-1930-е гг. христианство в Корее окончательно стало восприниматься как национальная религия. Причем его дальнейшему распространению фактически способствовали японцы, для ко­торых в период оккупации оно было менее опасной формой протеста со стороны корейцев. После корейской войны, когда основным союзником Южной Кореи стано­вятся США, позиции и роль христианства становятся еще более заметными. О его влиянии в послевоенный период можно было судить не только по созданным по западному образцу учреждениям образования и здравоохранения, демократиче­ским процессам в сфере политики, но и по распространению приемов и методов западной деловой практики. Тем не менее, корейцы, которые исповедуют христи­анство, в душе остаются конфуцианцами. Многие характерные черты конфуциан­ского мировосприятия сохранились в корейском обществе и проявляются в нацио­нальной деловой культуре и управленческой практике.

Иерархичность. Особенностью корейской деловой культуры является иерар­хичность, основанная на традиционной конфуцианской системе межличностных отношений. Эти отношения построены по вертикальному принципу и разделя­ются на пять типов: государь — подданный (начальник — подчиненный), отец — сын, муж - жена, старший брат - младший брат, друзья. В строго иерархизированной пирамиде, с которой отождествляются общество и государство, невозмо­жен абсолютно равный статус двух общающихся, за исключением, возможно, от­ношений между друзьями.

Обычно при знакомстве друг с другом корейцы стараются узнать о том, на ка­кой иерархической ступеньке находится собеседник. Определяющими критерия­ми помимо возраста и пола являются уровень образования, род занятий, служеб­ное положение. Вежливые вопросы-ответы помогают впервые встретившимся людям определить статус друг друга в общественной иерархии и соответственно построить стратегию общения.

Иерархичность во многом способствовала корейскому «экономическому чуду»-ибо дисциплинированность рабочей силы, готовность корейских работников без ропота сносить лишения и без пререканий исполнять приказы руководителей стали одним из факторов, который обеспечил политическую стабильность в стране

И высокую производственную дисциплину. К позитивным сторонам иерархично­сти можно отнести также упорядоченность системы и четко работающий адми­нистративный механизм, так как иерархия предполагает ясное разграничение сфер ответственности.⁵ С другой стороны, излишняя иерархизированность ста­новится в последнее время серьезной проблемой, ибо она во многом сковывает инициативу и творческое мышление, сдерживает карьерный рост. Если в запад­ном обществе умный и способный менеджер может сделать карьеру достаточно быстро, обгоняя лиц старшего возраста, но менее компетентных, то в корейском обществе это практически невозможно.

Ритуализация как приверженность традициям и ориентация на внешние фор­мы. Иерархичность имеет внешнее проявление в специфических формах речи, жестах, поведении (глубокие поклоны, особая манера приветствия, специальный самоуничижительный стиль в разговоре). В корейском обществе чрезвычайно велика сила традиций, ритуалов и норм поведения, что оборачивается в деловой культуре формализмом, чрезмерным вниманием к внешним формам. Строжайшее соблюдение всех формальностей при исполнении решения или оформлении про­цедуры нередко оказывается более важным, чем достигаемый ими эффект. В ко­рейской системе аудита, например, большее внимание обращается на правиль­ность оформления документов, чем на отрицательный результат деятельности, ответственность за который может быть ниже, чем за несоблюдение ритуала.⁶

Действия, выходящие за рамки традиционных правил, с точки зрения корей­ских менеджеров, могут привести к «потере лица». Связанные с этим опасения делают менее вероятным принятие решений на основе собственного мнения, ко­торое может показаться отличным от мнения общества или коллектива.

Соотношение общественного престижа и материальных ценностей, мораль­ных и материальных стимулов. Несмотря на влияние западной культуры пред­принимательского типа и немалые масштабы коррупции, по-прежнему сильны конфуцианские традиции, в соответствии с которыми общественный престиж, почет и уважение не менее важны, чем материальное благосостояние. Среди пред­почитаемых форм стимулирования и поощрения значительную роль играют знаки внимания, почетные сувениры, грамоты, благодарности и т. п. Стремление к полу­чению богатства любой ценой воспринимается с пренебрежением, а престижная работа далеко не всегда является высокооплачиваемой. Так, многие корейские профессора стремятся перейти из менее престижных частных в более престижные государственные университеты, хотя заработная плата там, на 25-35% ниже.

Трудовая этика и трудолюбие. К конфуцианскому наследию можно отнести трудовую этику корейцев. Конфуцианство всегда высоко ценило напряженный систематический труд, самодисциплину и способность к работе в коллективе. Тру­долюбие корейцев, часто рассматриваемое как черта национального характера, сделало возможным «экономическое чудо» в стране, разоренной войнами, корруп­цией, политической нестабильностью. Хотя, как отмечалось ранее, оценки ино­странных наблюдателей в предшествующий период были прямо противоположны­ми («...ленивые корейцы не желали работать, спали средь белого дня вдоль обочин дорог...»). За пределами Кореи (например, в США, России, Казахстане, Узбеки­стане) представители корейской диаспоры выделяются своим трудолюбием.

Корейская фирма и наемный работник. Представления корейцев о государ­стве как своего рода большой патриархальной семье не только сохранились, но и оказались также перенесены и на фирму, на отношения в ней. В большинстве крупных компаний даже ведется целенаправленная пропагандистская работа, направленная на то, чтобы сформировать у работников дух единства. Эта «семей­ная» атмосфера играет двоякую роль. С одной стороны, власть руководства ком­пании является беспрекословной, сотрудники должны мгновенно выполнять любые приказы, ни при каких обстоятельствах не высказывать недовольства, с го­товностью оставаться на сверхурочные работы и воздерживаться от непосредствен­ного обсуждения перспективы повышения заработка. С другой стороны, компания, особенно крупная, берет на себя ряд функций по социальной защите работника, предоставляет ему различные льготы, что очень важно в стране с почти полно­стью отсутствующей системой государственного страхования, и, наконец, гаран­тирует ему пожизненную занятость: пока существует фирма, ее сотрудник может быть переведен с места на место, из подразделения в подразделение, но уволить его могут лишь в исключительных случаях (относится это, правда, только к ква­лифицированным работникам — мужчинам).

Что касается мобильности работников, то сами служащие и работники нередко меняют место работы. Поскольку понятие лояльности в Корее основано на меж­личностных отношениях, то лояльность служащих часто имеет место по отноше­нию к конкретному руководителю. Когда менеджер переходит в другую компа­нию, он может переманивать туда своих сотрудников по прежнему месту работы.

Деловая карьера. В соответствии с традиционными представлениями органи­зовано в корейских фирмах и продвижение по службе. До недавнего времени определяющую роль при продвижении играл стаж работы. Сейчас это правило все чаще нарушается, но в целом стаж остается одним из важнейших факторов, который определяет назначения и перемещения. Любой работник знает, что он получит повышение и когда это приблизительно произойдет, так что поводов к под­сиживанию и взаимным интригам в коллективе остается совсем немного. Все это позволяет достичь стабильности и гармонии во внутриорганизационных отноше­ниях. Правда, платой за это является негибкость, неповоротливость корейского менеджмента, присущее ему боязливое отношение к нестандартным решениям.

Как и японские, корейские фирмы предпринимают значительные усилия по совершенствованию своего персонала на всех уровнях. Однако в отличие от япон­ской системы ротации кадров они уделяют внимание больше формированию по­ложительных отношений, нежели получению новых профессиональных знаний и навыков. Считается, что лояльность, преданность и дух товарищества более важ­ны для фирмы и ее корпоративной культуры. Цель компании состоит в том, чтобы воспитать «всестороннего человека», или «всесторонне развитую личность». Такой человек обладает общими навыками и способностями, но он — не специалист. Его приверженность к компании и ее сотрудникам не подвергается сомнению, и преж­де всего он вписывается в группу. Обучение же позволяет наряду с другими мето­дами привить такое отношение служащим во всей корпорации.⁷

Стремление к бесконфликтности, гармонии. Характерной чертой корейского менталитета, которая объединяет его с японским и китайским, является стремление

к бесконфликтности, гармонии. Несмотря на распространенность в корейском обществе соперничества и столкновений разнообразных группировок, внутри се­мьи и фирмы открытого конфликта стремятся избегать всеми силами. В боль­шинстве случаев, например, неприязнь, существующая на работе между двумя сотрудниками, не найдет выхода в открытой ссоре, а будет скрываться и подав­ляться. В том же случае, если разногласия приводят к открытому столкновению, окружающие склонны считать виновным не столько того, кто виновен по сути дела, сколько того, кто придал конфликту открытую форму, вынес, так сказать, сор из избы. По этой же причине в служебных и семейных отношениях корейцев прямые «выяснения отношений» встречаются крайне редко.

Роль государства. Для дальневосточной культуры всегда был характерен эта­тизм, особая роль государства, которое воспринималось не как нечто чуждое, враждебное и механистическое (подход, в той или иной степени свойственный европейскому или ближневосточному сознанию), но, наоборот, как органичная сила, как естественный защитник человека. Вмешательство государства в самые разные стороны жизни считалось благом, тем более что исторический опыт одно­значно говорил человеку, выросшему в условиях дальневосточной цивилизации: слабое государство — это кризис оросительных систем, это голод, это жестокие внутренние смуты и еще более жестокие вторжения кочевников.

Этот подход, хотя и несколько поколебленный распространением западных ценностей, в целом сохранился и до наших дней. Уважительное отношение к вла­сти, законопослушность остаются и поныне заметными чертами корейского на­ционального характера. В период правления военных диктаторов (1948-1987) корейское государство было авторитарным и в его распоряжении находился не­малый полицейский аппарат. И в нынешней Южной Корее существует развитая система органов принуждения. Достаточными являются незначительные усилия от властей для того, чтобы обеспечить выполнение официальных распоряжений. В бизнесе рекомендации правительственных органов воспринимаются как кате­горические приказы.

Современная корейская модель менеджмента

Конфуцианство является основным источником, определяющим характерные чер­ты корейской системы менеджмента (рис. 18.1).

Рис. 18.1. Характеристики корейского менеджмента, связанные с конфуцианскими ценностями

Собственность и менеджмент. В крупных корейских компаниях, многие из ко­торых остаются, по сути, семейными фирмами, собственность не отделена от ме­неджмента. Во главе фирм находятся либо их основатели, либо, чаще, сыновья — наследники основателей. Действующий руководитель обычно заранее решает, кому из сыновей или иных близких родственников предстоит стать его преемни­ком. Члены семей собственников занимают высшие управленческие должности. Во главе многочисленных дочерних фирм также находятся братья, племянники, сыновья и внуки основателя, имя и деяния которого в большинстве чоболов окру­жены почти религиозным культом. Корейцы очень высоко ценят кровнород­ственные отношения, на основе которых формируются настоящие кланы. Клановость обеспечивает безопасность членам семьи.

Сложная система перекрестного владения акциями дочерних компаний озна­чает, что чобол фактически принадлежит сам себе, а все стратегические решения принимаются в правящем клане. Влияние «простых» акционеров, не являющих­ся членами семьи, ничтожно, да и «посторонние» менеджеры, как правило, не могут занимать высших постов.

Профессионализация менеджмента. В последние годы под давлением прави­тельства предпринимаются активные попытки отделить управление от владения, добиться того, чтобы в руководстве концернов было больше профессиональных менеджеров, напрямую не связанных с кланами основателей.

Профессиональные менеджеры и руководители, многие из которых учились или стажировались в США, становятся влиятельной силой. Важную роль в фор­мировании менеджерского корпуса играют личные связи, устанавливаемые по месту рождения и учебы. Распространенной практикой является привлечение руководителями компаний на управленческие должности своих школьных или университетских друзей, а также друзей детства. В некоторых компаниях среди топ - менеджмента доминируют выпускники какого-либо престижного универси­тета (Сеульского национального или Йонсей, например).

Таблица 18.2. Организационные факторы корейской модели менеджмента

Факторы	Аспекты
Система предпринимательства и управления	Собственность и основатели фирм Лидерство на основе авторитаризма и патернализма Клановость в менеджменте Конкурентное целеполагание
Управление человеческими ресурсами	Покорность, трудолюбие, дисциплинированность Высокая квалификация/качественное образование Долговременная занятость Саморазвитие
Структура/система	Иерархичность Связанная и несвязанная диверсификация
Культура/процесс	Ограниченный коллективизм Гармония и устойчивость Лояльность Почитание старших

Источник: Rowley С, BaeJ.\ Sohn T. Op. cit.

Власть и лидерство на основе патернализма. Конфуцианские традиции под­держивают регламентацию авторитаризм в организации. Поэтому в корейских фирмах власть концентрируется на высшем уровне управленческой иерархии, которая начинается с председателя правления, президента и т. д. вплоть до дис­петчеров и «синих воротничков». Иерархия четко поддерживается функциональ­ным контролем со стороны штабных подразделений (планирование, финансы, персонал). Генеральный директор или основатель обычно несет личную ответ­ственность за все дела в фирме. Отношения между руководителями и подчинен­ными в чоболах отличаются высокой степенью патернализма. Считается, что ру­ководитель или управляющий лично отвечает за результаты деятельности своих подчиненных, а те, в свою очередь, отвечают соответствующим уважением и по­корностью. При этом руководитель или менеджер будет активно интересоваться личной и семейной жизнью своих подчиненных, принимать участие в похоронах или днях рождения, делать подарки по разным поводам и т. д.

Стиль менеджмента и принятия решений. Многими исследователями выделя­ются такие черты корейского стиля менеджмента, как иерархичность, авторита­ризм, централизованность. Это верно, в частности, по отношению к чоболам, где их основатели-предприниматели склонны принимать лично все основные управ­ленческие решения. Авторитарная природа процесса принятия решений в Корее позволяет фирмам действовать быстро и решительно, они не скованы необходи­мостью согласования решений с подразделениями и службами по всей вертикали иерархии. Однако такой стиль не находит адекватного понимания и восприятия со стороны всех сотрудников, а решения принимаются (могут приниматься) без достаточного объема знаний и информации.

Принятие решения, особенно если речь идет о вопросах управления финанса­ми, централизовано и строго контролируется топ - менеджерами, которые прини­мают решения в одностороннем порядке или в малых группах после консульта­ции с различными вовлеченными сторонами. В целом предпочтение отдается быстрым действиям в ущерб детальному планированию по принципу «сначала сделать, а потом исправить». Выдвижение предложений для их последующего обсуждения, пумми (pummi), выглядит как аналог японской системы принятия решений ринги. Однако пумми служит главным образом для обеспечения доку­ментации при разработке всех проектов компании и новых предприятий, а также для распространения ответственности за выполнение принятых решений. После того как решение принято, ответственность за его выполнение становится децент­рализованной.

Семейные традиции проявляются в лидерстве и принятии решений. Руково­дители корейских компаний, особенно их основатели, стремятся использовать в управлении принципы семьи или клана. В традиционной корейской семье отец является непререкаемым и уважаемым главой. Он обладает практически неогра­ниченной властью и при этом несет ответственность за благосостояние семьи, воспитание детей и обеспечение их будущего. Сохранение семейной традиции в деловом лидерстве в корейских компаниях выражается в авторитарном стиле управления.

М. Чен (Min Chen) отмечает, что «принятие решений по принципу сверху вниз является типичным... около 80% полномочий сосредоточено на высшем уровне

управления и очень ограниченный объем — на среднеми низшем уровнях,...одна­ко, авторитарный стиль не является деспотическим».⁸ Лидерство в корейских ком­паниях отражает такую ценность корейской культуры, как инва (inwha), которая означает гармонию и подобна японскому ва (wa),Инва подчеркивает гармонию между неравными по должности, власти и престижу (классическое конфуциан­ское понятие). Корейские менеджеры поддерживают межличностные отношения со своими подчиненными и стараются держать в памяти их чаяния и нужды.

Коммуникация. Формальная коммуникация достигается в основном по верти­кали иерархии. В процессе вертикальной коммуникации руководители дают ука­зания, а -подчиненные принимают их. Причем эти указания имеют часто общий характер, без детализации и спецификации. Подчиненные, как предполагается, должны самостоятельно определить способ их применения и выполнения. Одна­ко они могут остерегаться обращений к руководителям, когда директивы кажутся малопонятными или неоднозначными. Причина такого поведения может состоять в боязни вызвать недовольство со стороны начальника или потерять лицо.

Корейская культура представляет собой наглядный пример высококонтексту­альной культуры, в которой невербальные, пространственные и тактильные зна­ки играют важную роль в коммуникации.

М. Чен отмечает, что склонность руководителей и менеджеров оперировать в процессе коммуникации общими указаниями в сочетании с высокой дистанцией власти представляет основной источник недоразумений в корейских компаниях. Поэтому для подчиненных чрезвычайно важно уметь распознать и расшифровать намерения руководителя из его общих указаний. Близкие личные отношения с ру­ководителями помогают подчиненным преодолевать иерархические барьеры ком­муникации. Кровное родство, а также земляческие и университетские связи мо­гут улучшить взаимное понимание и доверие, способствуя, таким образом, более эффективной коммуникация. Те, кто добиваются лучшей коммуникации, обра­зуют в результате неофициальную управленческую клику в компании.⁹

Корейцы проявляют сдержанность в открытой коммуникации на формальных встречах и испытывают затруднения в высказывании собственных взглядов, осо­бенно если они противоречат суждениям других. Культурные традиции корейцев не поощряют открытость в общении, за исключением близких личных отноше­ний. Однако они оказываются хорошими собеседниками в неформальных ситуа­циях, особенно в непосредственном общении один на один с руководителем. Так что есть много возможностей для неформальнойкоммуникации между подчинен­ными и руководителями.

Контрольные вопросы

1. Каковы особенности экономического развития стран региона Юго-Восточ­ной Азии? Какое значение сыграли культурные факторы в процессе этого развития и в становлении восточноазиатской модели менеджмента?

2. Чем примечательна государственная промышленная и внешнеэкономическая политика в период индустриализации стран Юго-Восточной Азии? Какие от­расли находились под государственным покровительством в 1950-1990-е гг. и как менялся вектор государственного регулирования экономики?

3. Каков характер взаимодействия бизнеса и государства в странах Юго-Вос­точной Азии в настоящее время?

4. С какими факторами связана высокая степень конкурентоспособности Рес­публики Корея в ряде отраслей информационной экономики?

5. Почему восточноазиатская модель развития испытывает проблемы в настоя­щее время? Возможно ли повсеместное распространение восточноазиатского опыта развития?

6. Какие положительные черты модели управления Кореи могут быть адапти­рованы к российским условиям?

7. Каковы общие черты и отличия между корейской и японской моделями ме­неджмента?

8. Назовите основные черты корейской деловой культуры с использованием индексов Хофстеде.

9. Что представляет собой иерархия в корейском мировосприятии?

10. Опишите роль высшего образования в современном корейском обществе.

11. В чем состоит традиционная трудовая этика корейцев?

12. Что представляют собой отношения между деловой организацией и наем­ным работником в Корее?

13. Как воспринимается корейцами особая роль государства?

14. Что отличает современную корейскую модель менеджмента?

15. Каковы особенности принятия решений в корейских организациях?

Литература

1. ChаiY.-H. The Need to Promote «Total Innovation»// Korea Focus. 2003. Novem­ber-December.

2. Chang C. S., Chang N.J. The Korean management system: cultural, political, eco­nomic foundations. — Westport, CT: Quorum books, 1994.

3. Chen M. Asian Management Systems. — London: Routledge, 1995.

4. Cho Y., YoonJ. The Origin and Function of Dynamic Collectivism: An Analysis of Korean Corporate Culture // Asia Pacific Business Review, Summer 2001, Vol. 7, Issue 4. P. 70-88.

5. Chung К. Н., Lee H. C.Jung К. Н. Korean Management: Global Strategy and Cultural Transformation. — Berlin and New York: Walter de Gruyter, 1997.

6. LeeJ., Roehl T. W., Choe S. What Makes Management Style Similar and Distinct Across Borders? Growth, Experience and Culture in Korean and Japanese Firms // Journal of International Business Studies, 2000, Vol. 31, No. 4. P. 631-652.

7. Morden Т., Bowles D. Management in South Korea: a review // Management Decision, 1998, Vol. 36, No. 5. P. 316-330.

8. Rowley C, BaeJ.; Sohn T. Introduction: Capabilities to Liabilities in Korean Manage­ment // Asia Pacific Business Review, Summer 2001, Vol. 7, Issue 4. P. 1-21.

9. Ungson G. R., Steers R. M., Park S. H. Korean Enterprise: The Quest for Globa­lization. - Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997.

10. Асмолов К. Административная культура Южной Кореи // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 6. С. 37-44.

11. Ланьков А. Н. Корея: будни и праздники. — М.: Межд. отношения, 2000.

12. ПогорлецкийА. И. Экономика зарубежных стран. — СПб., 2000 (второе изда­ние - СПб., 2001).

13. Суслика С. С. Республика Корея на постиндустриальной стадии развития (конец 80-х — начало 90-х годов). — М., 1997.

14. Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию. — М.: ООО «Издательство "ACT"»; ЗАО «НПП "Ермак"», 2004.

15. ХруцкийВ.Е. Южнокорейский парадокс. — М.: Финансы и статистика, 1993.