Классификация решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не ме­нее существуют некоторые общие признаки, позволяю­щие это множество определенным образом классифици­ровать. Такая классификация представлена в табл. 1.

Таблица I. Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости
проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Срок реализации Прогнозируемые	Долгосрочные	Краткосрочные
последствия	Корректируемые	Некорректируемые
Характер информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации	Документированные	Недокументированные

Рассмотрим ее более подробно.

• Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на тра­диционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь произве­сти выбор из уже имеющихся альтернатив, и н е т и п и ч н ы е, н е с т а н д а р т н ы е решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтер­натив.

• Значимость цели. Принятие решения может пре­ следовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактиче­скими.

• Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном подразделении органи­зации или нескольких. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в
целом, в этом случае оно будет глобальным.

• Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев, т.е. между принятием решения и завершением его реа­лизации пройдет сравнительно короткий срок — реше­ние будет краткосрочным. В то же время все
более возрастают количество и значение долго­срочных, перспективных решений, резуль­таты осуществления которых могут быть удалены на не­сколько лет.

• Прогнозируемые последствия. Большинство управ­ленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддаются корректировке с целью устранения ка­ких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

• Характер использованной информации. В зависи­мости от степени полноты и достоверности информа­ции, которой располагает менеджер, управленческие
решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или веро­ятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмот­рим их более подробно.

Детерминированные решения. Решения принимаются в условиях о п р е л е л е н н о с т и, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтер­нативных вариантов выбора. Такой результат только один и вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свобод­ной наличности облигаций с постоянным купонным до­ходом. Финансовый менеджер в этом случае точно зна­ет, что доходность на вложенный капитал будет равна установленной эмитентом при выпуске купонной ставке (фактор надежности в данном примере не учитывается). Подобным образом, принимая решение о запуске в про­изводство определенного изделия, руководитель может точно определить (по крайней мере на ближайшую пер­спективу) уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Однако лишь немногие решения принимаются в ус­ловиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностные решения. Это решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не явля­ются определенными, но вероятность каждого результа­та известна. Вероятность определяется как степень воз­можности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить ма­тематическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, страховые компа­нии, занимающиеся страхованием жизни, на основе анализа демографических данных могут с высокой сте­пенью точности прогнозировать уровень смертности о определенных возрастных категориях и на этой основе определять страховые тарифы и объем страховых взно­сов, позволяющих выплачивать страховые премии и по­лучать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информациейдля объективнойоценки ве­роятности возможных событий. В таких ситуациях руко­водителям помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Пример решения, принятого в условиях риска, - решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет $1000 (цифры условные). Если органи­зация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 ава­рий с общим ущербом $10000. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб больше, или на­оборот. Исходя из этого и принимается решение о целе­сообразности страхования транспортных средств и раз­мере страховой суммы.

В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как важнейший фактор принятия реше­ний. Более подробно вопросы управления рисками рас­смотрены в гл. 5.

Решение принимается в у с л о в и я х н е о п р е л е л е н н о с т и, когда из-за недостатка информа­ции невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных, проблем, когда тре­бующие учета факторы, настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информа­ции. Неопределенность характерна и для некоторых ре­шений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить е достаточной степе­нью достоверности.

Сталкиваясь снеопределенностью, управляющий мо­жет использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информа­цию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опы­том и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

• Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формали­зованное решение - это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норма­тива, требующего определенного соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персона­лом, и, если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый ме­неджер принимает решение об инвестировании свобод­ных средств в ценные бумаги, он выбирает между раз­личными их видами в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому ва­рианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффек­тивность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разраба­тывать решение каждый раз, когда возникает соответст­вующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определенных, регуляр­но повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответст­вующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формали­зованному решению. В таких случаях большую роль иг­рают интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений зани­мают промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, исполь­зуемые в процессе принятия решений, рассмотрены ни­же.

• Количество критериев выбора. Если выбор наи­лучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованныхреше­ний), то принимаемое решение будет п р о с т ы м, о д н о к р и т е р и а л ь н ы м. И, наоборот, когда вы­бранная альтернатива должна удовлетворять одновре­менно нескольким критериям, решение будет с л о ж н ы м, м н о г о к р и т е р и а л ь н ы м. В практике ме­неджмента подавляющее большинство решений являют­ся многокритериальными, так как они должны одновре­менно отвечать таким критериям, как объем прибыли.
доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляю­щим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и ею решение будет соответственно е д и н о л и ч н ы м. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые или коллективные решения называются к о л л е г и а л ь н ы м и. Усиление профессионализации и углубле­ние специализации управления приводят к широкому
распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллеги­альных. Так, например, определенные решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распреде­лении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего соб­рания акционеров. Коллегиальная форма принятия ре­шений, разумеется, снижает оперативность управления и размывает ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

• Способ фиксации. По этому признаку управленче­ские решения могут быть разделены на фиксиро­ванные, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа — приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументи­рованные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущест­венные решения, а также решения, принятые в чрезвы­чайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.