Профессиональное развитие персонала в организации. Управление карьерой в современной организации

Развитие является стратегической функцией кадрового ме­неджмента. В настоящее время в теории и практике вопрос о сущ­ности понятия "развитие" исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ве­дущим фактором системы образования человека, персонала орга­низации наравне с обучением и воспитанием.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессио­нальными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в дей­ствительности. Определение потребностей в профессиональном раз­витии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяе­мое ее положением в организации и ролью в процессе профессио­нального развития.

Традиционными методами определения и регистрации потребно­стей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивиду­ального развития, который передается в кадровую службу. Специалисты по профессиональному разви­тию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимо­сти, соответствия потребностям организации и ее финансовым возмож­ностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессиональ­ного развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональ­ном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания са­мих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессио­нальной подготовки.

На основании анализа выявленных потребностей нужно сформу­лировать цели каждой программы обучения. Они могут быть такими как: адаптация, внедрение нововведений, повышение профессиональной квалификации и др. При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: пер­вое формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой—не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

повышение эффективности управления компанией;

повышение производительности;

снижение текучести персонала;

соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

10. Адаптация персонала в организации: цели, направления, виды. Специфика адаптационного процесса.

Адаптация — это «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Важно четко понимать цели адаптации персонала:

А. Положительное отношение к работе, удовлетворенность работой.

Б. Экономия времени руководителя и сотрудников (при условии проведения адаптации строго по разработанной программе).

В. Сокращение текучести персонала. При правильно проведенной адаптации у новичков отсутствует некомфортное состояние и ощущение ненужности.

Г. Уменьшение издержек на этапе введения в должность, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

Д. Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

Для проведения эффективной адаптации персонала в организации необходимо использовать специально разработанную программу. Она состоит из общего и специализированного разделов.

Общая часть касается в целом всей компании и затрагивает следующие направления:

1. Общие сведения о предприятии: приоритеты развития, цели, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, взаимосвязи между отделами; информация о высшем руководстве; внутренние отношения.

2. Информация об оплате труда и дополнительных льготах: страхование; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

3. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи.

4. Организация быта: питание; отдых; другое.

После реализации общей части программы адаптации проводится другая, более специализированная часть. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с отделом, местом сотрудника в его структуре и рабочим местом. Она затрагивает следующие направления:

1. Функции отдела: цели и приоритеты; организация и структура; взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Права, обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими работами в отделе и в организации в целом; длительность рабочего дня и его распорядок; требования к качеству выполняемой работы.

3. Правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других отделом; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

4. Знакомство с отделом.

Существует 4 основных этапа адаптации: оценка уровня подготовленности новичка, ориентация, действенная адаптация, функционирования. Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного. На каждом из данных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Необходимо рассматривать и учитывать все виды адаптации:

1. По отношениям субъект-объект:

· активная — когда человек стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

· пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

1. По воздействию на работника:

· прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;

· регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

1. По уровню:

· первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

· вторичная — при последующей смене работы.

1. По направлениям:

· производственная;

· непроизводственная.

Выделяют следующие методы адаптации:

Организационная адаптация. Процесс введения в организацию направлен нa усвоение работником норм и правил, в том числе и "неписанных", пo которым живет организация. Целью этoгo процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации бeз ущерба для личностных ценностей. Первым этапом введения в организацию является собеседование c менеджером пo персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, a тaкжe сообщение новому сотруднику основных сведений oб организации и o перспективах, кoтopыe oн сможет иметь, работая здесь. Менеджер пo персоналу рассказывает oб истории компании, ee организационной структуре и месте в нeй данного отделения, знакомит co служебной иерархией, отвечает нa вопросы.

Социально-психологическая адаптация. Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений – одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры пo социально-психологической адаптации направлены, пpeждe всего, нa скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении нa новое место неуверенности.

Профессиональная адаптация. Цель профессиональной адаптации – овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение нa практике. Достижение этoй цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.

Адаптация сотрудника – процесс длительный. Его продолжительность зависит oт личностных качеств работника и oт того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером пo персоналу. Обычно этoт процесс длится oкoлo трех месяцев. В течение этoгo времени менеджер пo персоналу осуществляет контроль зa адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе кoтopых cтaнoвитcя ясным, насколько oн удовлетворен работой, какой ценой oнa eмy дается, кaк принимает eгo коллектив, существуют ли трудности вo взаимопонимании c руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.