Стратегии вхождения в новую отрасль. Экономическая оценка диверсификации

Освоение нового направления деятельности (родственного и неродственного) может быть осуществлено в одной из трех форм [23, с. 139-154]:

· приобретение действующей компании способствует быстрому проникновению в новую отрасль, позволяет легко преодолеть входные отраслевые барьеры:

- наличие необходимых технологий и налаженных связей с поставщиками;

- достижение высокого уровня производительности и издержек на уровне лидеров отрасли;

- значительные первоначальные расходы для достижения узнаваемости торговой марки;

- наличие налаженной системы распространения и др.

· создание новой компании выгодно, если выявлены следующие признаки:

- действующие в отрасли фирмы не могут предпринять эффективных действий в ответ на попытки новичка захватить долю рынка;

- дешевле создать свое предприятие, чем приобретать существующее;

- организация облает необходимыми навыками и опытом для успешной конкуренции в данной отрасли;

- появление новых производственных мощностей не привет к перепроизводству товара на рынке;

- в отрасли конкурирует большое количество мелких фирм, и новой компании не угрожает соперничество с крупными, мощными конкурентами.

· организация совместного предприятия. Совместное предприятие (СП) – это организация, принадлежащая нескольким (обычно двум) корпоративным партнерам. Использование данной организацией формы при освоении новых рынков эффективно, если:

- достижение поставленных целей силами одной компании экономически неэффективно или рискованно;

- для выполнения поставленных задач в новой отрасли требуются такие компетенции и ноу-хау, которыми не располагает ни одна организация в отдельности.

Организация СП с местными производителями позволяет быстро проникать на внутренние рынки стран, преодолевать тарифные барьеры и импортные квоты. Местные партнеры хорошо знают свои рынки, культурные особенности и покупательские предпочтения, они обычно предоставляют управленческий и торговый персонал и открывают доступ к местным сетям распространения. Иностранный партнер предоставляет уникальный опыт, технологически ноу-хау и прочие ресурсы для освоения и эффективного обслуживания рынка [17, с. 45].

В условиях ускоряющегося развития без прогнозирования, планирования и непрерывного экспериментирования в рамках новых видов деятельности организация обречена на ликвидацию или угасание.

Предпринимательская деятельность по определению является рискованной. Однако все проекты различаются по степени риска. К наиболее «опасным» относятся пилотные проекты в сфере, где у инициатора пока нет достаточного опыта. Это проекты в области несвязанной диверсификации.

Все диверсифицируемые подразделения должны быть облечены в соответствующую организационно-правовую форму. При этом диверсификация может быть внутренней и внешней [29, с. 13].

При внутренней диверсификации в составе действующего предприятия открывают новые производственные участки, цеха, экспериментальные лаборатории, а также иные производства.

При внешней диверсификации создают подразделения вне действующего предприятия.

Наиболее простая внешняя форма диверсификации, не требующая значительных затрат, – поручить ведение нового вида деятельности, например, торговли производимой продукцией, коммерческому представителю. Тот в свою очередь может быть как работником организации, так и привлеченным индивидуальным предпринимателем или фирмой. По своему статусу коммерческий представитель напоминает подвижный мини-филиал. Однако на практике руководители слабо используют этот статус для продвижения собственных интересов вне своего местонахождения.

Другой формой, требующей большей юридической привязки, является создание представительства и поручение ему новых для организации функций: рекламы, продвижения, исследования региональных рынков и т.п.

Третья форма – создание филиала, которому можно поручить производство новой продукции или осуществление иной новой деятельности.

Четвертая форма – покупка доли в новом бизнесе и направление своих ресурсов в его развитие. К этой форме можно также отнести повышение присутствия в новой фирме путем покупки контрольного пакета акций и долей.

Пятая форма – создание совместных с другими фирмами предприятий, финансово-промышленных групп, концернов, синдикатов, иных типов стратегических альянсов с целью производства новых видов продукции или оказания новых видов услуг.

И завершающей формой является создание консорциумов (временных объединений без прав юридического лица, на основе договора простого товарищества (совместной деятельности) для совместных научных разработок, проведения исследований или осуществления крупных производственных или инвестиционных проектов).

Другая, менее рисковая стратегия состоит в использовании франчайзинга, или коммерческой концессии, сущность которой в том, что тиражируются комплексы исключительных прав, включающих в себя товарный знак, имущественный или технологический комплекс, патенты, ноу-хау и иные составляющие. Как правило, ранее многократно апробированные и зарекомендовавшие себя как успешные формы ведения бизнеса. По статистике предприятия, диверсифицируемые посредством франчайзинга, в 5-6 раз меньше подвержены банкротству, нежели создаваемые самостоятельно, без достаточного опыта в новых сферах [12].

Основные положения по диверсификации:

· любой диверсификации должна предшествовать наработка определенного опыта в конкретной сфере;

· смежная диверсификация менее рискованна, нежели несвязанная. Поэтому есть смысл начинать экспериментирование с первого вида;

· для осуществления диверсификации нужны дополнительные, избыточные ресурсы;

· прежде чем приступать к существенным изменениям, целесообразно потратить время, силы и средства на подготовительные мероприятия и эксперименты;

· нужно иметь несколько вариантов диверсификации, чтобы можно было их сопоставить и выбрать наиболее эффективный. Важно использовать опыт других российских и зарубежных фирм, создавать специальные подразделения по сбору, изучению, обобщению и внедрению лучшего опыта диверсификации в своих компаниях;

· необходимо составлять прогноз развития организации в вариантном исполнении. Так как, чем больше будет идей и планов возможных видов диверсификации, тем выше вероятность выбрать наиболее доходный и конкурентоспособный способ нового производства;

· нужно правильно определить наиболее перспективные сферы будущей деятельности;

· требуется создать механизм стимулирования идей о возможных видах диверсификации, обеспечить поступление информации о производимых улучшениях в отрасли;

· необходимо использовать возможности, связанные с созданием разнообразных стратегических альянсов, широкой базы деловых связей.

Оценивая российские и зарубежные диверсифицированные компании и холдинги, следует отметить, что большинство из них имеют связанную или географическую диверсификацию. Связанная диверсификация позволяет снизить риски, которые могут возникнуть при развитии различных направлений, зачастую кардинально различающихся. При планировании работы различных направлений могут возникнуть и ошибки, связанные со спецификой работы конкретной отрасли. Кроме того, затраты близких бизнесов могут быть перераспределены между компаниями.

Тем не менее, многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. В данном случае плановой службе необходимо оценить перспективы отрасли, отраслевые особенности.

При географической диверсификации очень важно уже на этапе планирования открытия новой компании или представительства привлечь зарубежных специалистов, которые могут спланировать специфические затраты, а также затраты, связанные со спецификой работы в конкретной юрисдикции.

При осуществлении диверсификации по отраслевому признаку следует уделять особое внимание отраслевым особенностям и показателям, учитывать различия [14, с. 123-140]:

· в статьях затрат;

· в формировании фонда оплаты труда;

· в рентабельности различных отраслей.

При определении параметров можно разделить издержки на производство реализованной и произведенной продукции. Данное различие является наиболее существенным для двух подходов в управленческом учете [23]: Absorption costing и Direct costing. По методу Absorption costing, калькулирование себестоимости продукции осуществляется с распределением всех затрат между реализованной продукцией и остатками товаров, то есть постоянные расходы являются запасоемкими. При методе Direct costing, постоянные расходы полностью относятся на реализацию. Наиболее распространенным в России является метод Absorption costing, а метод Direct costing стал практиковаться только с недавнего времени.

При оценке экономического эффекта от диверсификации производства, с нашей точки зрения, в случае использования метода Absorption costing, разумнее всего включать в себестоимость продукции только долю вновь добавляющихся постоянных затрат. А в случае перераспределения постоянных затрат между всеми видами продукции приплюсовывать к прибыли полученной от производства планируемой продукции, дополнительную прибыль, полученную от производства уже выпускаемой продукции. Эта прибыль будет получена за счет уменьшения доли постоянных затрат в ее (ранее выпускавшейся продукции) себестоимости.

В случае если предприятие использует систему учета Direct costing при оценке экономического эффекта от диверсификации производства, нами рекомендуется рассчитать всю планируемую прибыль от производственной деятельности предприятия, а затем вычесть из нее прибыль, получаемую от нее в настоящий момент.

Однако данная оценка не лишена своих недостатков. Во-первых, она не учитывает изменений в реализации уже существующей продукции, во вторых, как и многие другие методы не учитывает инфляции и изменений цен на материалы и комплектующие. В целом, если пользоваться предложенным вариантом, следует учесть, что данный метод требует разработки системы допущений основанных на CVP-анализе [24, с. 201-204].

Вторым показателем влияния диверсификации на другие товары предприятия является увеличение или уменьшение продаж этих товаров, даже если цены на них остались неизменными. Увеличение объема продаж других товаров может быть вызвано увеличением числа дилеров предприятия. В случае если выпускаемые предприятием товары относятся к одной ассортиментной группе, дилер, ранее закупавший аналогичные товары у других фирм, может переключиться на закупки продукции у предприятия. Уменьшение объема продаж других товаров предприятия может быть вызвано, если вновь создаваемый товар заменяет часть функций ранее выпускавшихся товаров. Таким образом, произойдет распределение объема продаж между вновь создаваемым товаром и другими товарами предприятия. В экономической теории этот процесс называют эффектом замещения товара. Прогноз замещения одного товара другим требует основательного изучения потребностей потребителей, на основании которого предприятия смогут вывести процент снижения объема продаж уже выпускаемой продукции предприятия при проведении диверсификации [].

Прогнозирование увеличения или уменьшения продаж других товаров возможно экономико-математическими методами в случае, если известны данные о зависимости продаж одного товара от другого или методом экспертных оценок.

Третьим показателем влияния диверсификации на другие товары является максимизация прибыли от сложившейся на рынке коньюктуры. Это влияние оказывается в том случае, когда два или более товара предприятия выпускаются на одном и том же оборудовании и предприятие в оперативном порядке может регулировать выпуск одного или другого.

Хотя при прогнозировании экономического эффекта от диверсификации количественно очень сложно определить изменение объемов выпуска продукции в зависимости от рыночной коньюктуры, этот фактор очень важен для руководителя предприятия, так как позволяет максимизировать прибыль и снизить риск.

Полноценный учет и правильное прогнозирование всех перечисленных выше факторов позволит более точно определить экономическую эффективность диверсификации производства.

Таким образом, при проведении диверсификации производства администрации предприятия следует уделять особое внимание на три следующие фактора: взаимосвязь стратегии предприятия и диверсификации, воздействие НИОКР на диверсификацию и влияние диверсификации на ранее выпускаемую продукцию. Исследования показали, что предприятия, следовавшие в своем развитии разработанной стратегии, на 20% эффективнее, чем предприятия ей не следовавшие [29, с. 45]. При оценке диверсификации производства предприятию следует определить насколько она удовлетворяет таким разделам стратегии, как маркетинговая, финансовая, технологическая.

Но даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем окажется неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. Поэтому очень важно производить перспективное планирование каждого вида бизнеса, постоянно корректировать данные, оценивать риски, связанные с диверсификацией. В случае, если одно из направлений бизнеса приносит не прибыль, а убытки, компании необходимо задуматься над планированием реструктуризации бизнеса, сменой направлений диверсификации. Также необходимо своевременно реагировать на изменяющуюся конъюнктуру рынка [19, с. 23-50].