Пример 6.1. Проблемы масштабного бизнеса на потребительском рынке

Все отечественные лидеры потребительского рынка либо акселераты, либо наследники советской славы. В 1992 г. у компании «Вимм-Билль-Данн» была всего одна линия по разливу соков. Ровно через десять лет компания разместила акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Однако быстрый рост сулит не только дивиденды в виде больших оборотов, возможности экономить на издержках и привлекать выгодные кредиты. Если компания технологически не готова к перестройке, масштаб начинает играть негативную роль: бизнес-процессы, организационная структура и система принятия решений требуют принципиальной коррекции.

Многие компании, как это ни парадоксально, оказываются банкротами не в период стагнации, а в результате интенсивного роста, когда в условиях этого роста руководство закрывает глаза на возможные риски. Это прежде всего риски, связанные с диверсификацией производства.

Все масштабные компании, как правило, занимаются большим числом проектов.

Так, компания «Балканская звезда», помимо табачного производства, занимается производством силикатного кирпича, строительством четырехзвездочного отеля в центре Ярославля, планирует начать монтаж оборудования нового предприятия по производству бетона.

Основной конкурент компании – фирма «Донской табак» – имеет еще более длинный список непрофильных производств: это и мясной бизнес, и плодоовощное производство, и продажа бутилированной воды, а также футбольный клуб, кафе и рестораны.

Между тем консультанты отмечают, что диверсификация производства – рискованная затея. Компания начинает развиваться в направлениях, не являющихся ее основным бизнесом, т.е. в тех, где руководство не обладает достаточной компетентностью...

При диверсификации производства происходит распыление не только инвестиций, но и управленческих кадров. Так, компания «Очаково», помимо заводов в Москве, владеет предприятиями в Краснодарском крае, Пензе, Тюмени, Белгороде, Липецке. С одной стороны, географический разброс позволяет покрыть спрос на всей территории России. С другой стороны, удаленность филиалов создает определенные трудности. Ведущие специалисты постоянно ездят в командировки, оставляя головное – московское – предприятие без присмотра. Для того чтобы решить эту проблему, компания пошла на изменение структуры управления и дублирование должностей.

Параллельно с ростом компании возрастает и сложность управления. На первый план выходит проблема координации между подразделениями. Падение управляемости в первую очередь становится заметно по снижению уровня прозрачности компании, когда собственник или топ-менеджер перестает с точностью до копейки... контролировать бизнес, и даже при желании разобраться не может этого сделать.

Неизбежно усиливается бюрократизация управления, замедляется скорость принятия решений.

Похоже, в ближайшее время стремительный рост лидерам потребительского рынка не грозит. Бурное развитие и так не прошло для них даром: у компаний обнаружился целый букет болезней, которые нуждаются в серьезном лечении.

Источник: Телицына И., Коваленко В. Размер имеет значение // Компания. – 2004.-№18(314)