Понятия уровня управления и звена управления. Норма управляемости

Уровни управления – это проявление разделения труда в организации. В настоящее время все более и более явной становится тенденция к специализации профессиональной деятельности, при которой каждый работник выполняет предписанные ему функции и не вовлекается в выполнение других функций.

Разделение труда может быть вертикальным и горизонтальным.

При вертикальном разделении труда каждый руководитель имеет сферу деятельности, за которую он отвечает или некоторое число работников, которые ему подчинены.

При горизонтальном разделении труда специалисты распределяются между различными функциональными областями, и им поручается выполнение задач, важных с точки зрения данной функциональной области. (Пример: конвейерное пр-во).

Звенья представляют собой организационно обособленные, должности и подразделения, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций. Звенья управления находятся в определенной взаимной связи и соподчинении.

По этому критерию выделяют:

-Линейное звено упр-я (Vполномочий=Vф-й)

-Функциональное (Vполномочий<Vф-й) Часто только разрабатывают вар-ты реш-й, но не принимают их

-Линейно-функцион

-Функцион-линейн

Количество людей, подотчетных одному менеджеру, называют нормой управляемости. Это важнейший аспект организационной структуры.

Норма управляемости

Понятие нормы управляемости определяется числом подчиненных, которыми начальник может эффективно руководить.

Например, в литературе приводятся следующие нормы управляемости:

• 10-12 человек для руководителей организации и их заместителей;

• 7-10 человек для функциональных отделов;

• 4-6 человек для функциональных бюро;

• 15-20 человек для технологических и конструкторских отделов;

• 7-10 человек для технологических и конструкторских бюро.

2. Методы проектирования организационных структур управления: «традиционный» метод. Преимущества и недостатки.

Традиционный метод. В основе лежит определение трудоёмкости работ по отдельным функциям. Включает 4 этапа:

1) определение перечня функций

1.1 На основе дерева целей определяется состав и содержание функций управления с детализацией до видов работ и работ.

1.2 Используя методы экспертных оценок, хронометражных наблюдений определяется трудоёмкость работ, видов работ и функций

2) расчёт численности административно-управленческого персонала (АУП) по функциям управления

3 ) формирование организационной структуры управления

3.1 составление штатного расписания

3.2 разработка положений о структурных подразделениях и должностных инструкций

3.3 построение темы организационной структуры управления

4) оценка полученной структуры управления

4.1 экспертная оценка полученной организационной структуры

4.2 в течение 6 месяцев собирается информация о всех недостатках организационной структуры.

Плюсы:

- позволяет оценить и учесть особенности конкретного предприятия, для которого разрабатывается организационная структура.

Минусы:

- высокая трудоёмкость работ и затрат;

- отсутствие эталона, позволяющего оценить недостатки структуры (только через полгода можем сказать хороша ли структура);

- потребность в специально подготовленных кадрах.

3. Методы проектирования организационных структур управления: «нормативный» метод. Преимущества и недостатки.

Разработан в СССР. В основе лежат нормативы численности АУП, рассчитанные по отрасли.

Этапы:

1) Проектирование – разрабатываются общие положения о системе управления и выбирается принципиальная тема организационной структуры.

2) Обоснование и расчёт численности работников аппарата управления.

2.1 расчёт количества уровней управления: а) на основе норм управляемости, б) на основе анализа информационных потоков

2.2 определение численности АУП по функциям управления на основе нормативов численности

2.3 формирование структурного подразделения на основе принципа рациональности

3) Формирование системы информационного обеспечения процессов управления

4) Разработка материалов, обеспечивающих функционирование системы управления:

-технологии управления;

-организация труда;

- планирование помещений

-экономическая оценка предлагаемых мероприятий

Плюсы:

- основывается на типовом решении, что позволяет: существенно снизить трудоёмкость по проектированию организационных структур

- определение нормативов численности по функциям управления в зависимости от показателей производственной деятельности: закладывает основу проектирования организационных структур:

- возможность проведения работ специалистами своего предприятия;

- экономичность в сочетании с высоким уровнем качества проектирования организационных структур.

Минусы:

-излишняя жестокость в установленных нормативах численности, что не позволяло учесть особенности производства, внешней и внутренней среды;

- не учет финансовых возможностей предприятия по организации и содержанию структуры.

4. Методы проектирования организационных структур управления: «метод предельных затрат» метод. Преимущества и недостатки.

Европейский международный девиз – предприятие имеет такую структуру, которую может себе позволить.

Этапы:

1) Составление классификатора функций

1.1 находя из дерева целей, определяется перечень функций и составляется классификатор

1.2 начиная с руководителей нижних звеньев, линейных и функциональных, функции делятся на 2 группы: - необходимые и желательные, таким образом, получаем классификатор, где дальнейшие работы делятся на необходимы и желательные.

1.3 определение трудоёмкости работ по каждой функции, включенной в классификатор

2) расчёт численности АУП

2.1 рассчитывается численность по каждой работе, включая в классификатор аналогично традиционному методу

2.2 составляется штатное расписание, где в перечне должностей и численности работников выделяются необходимые и желательные

2.3 находя из суммы затрат, которые предприятия может выделить на содержание аппарата управления, составляется окончательная корректировка штатного расписания.

Плюсы:

- связь численности АУП с финансовыми возможностями предприятия;

- гибкость системы – способность быстро и эффективно реагировать на изменения;

- возможность проведения силами самих сотрудников;

Минусы:

- высокая степень субъективизма при определении необходимых и желательных функций;

- отсутствие эталона;

- руководители верхних уровней должны хорошо знать работу, чтобы оценить правильность деления на необходимые и желательные.

5. Методы проектирования организационных структур управления: метод ИНРОСПЕКТ. Преимущества и недостатки.

ИНТРОСПЕКТ – американский метод, применяемый в специализированных фирмах.

Стадии:

1. Подготовительный. Создается рабочая группа из представителей фирмы, для которой проводятся работа. Руководство знакомиться с консультантами. Проводится обучение, уточняются цели.

2. Сбор данных. Осуществляется на основе 2х стандартных анкет, они заполняются всеми руковод. данной организации.

1) Аттестация должности

2) Организация меток – соподчиненность руководителе раб. времени

3. Обработка данных. Вся информация вводится в машину. Выходными данными являются документы.

3.1. Организ. карта-предоставление допол. словесной информации, даются управл. расходы.

3.2. Распердел работ между сотрдниками

3.3. Распределение работ по функциям

3.4. Сводка издержек

3.5. Расперд. Работ между подразделениями

3.6. Список 80/20

4. Анализ. Зависит от знаний работников, оцениваются цели и задачи.

5. Подготовка отчета. Собирается вся рабочая группа, отчет в письменном виде.

6. Последний контроль. Раб. гр. следит за тем, чтобы все изменения шли с рекомендацией отчета.

«+» комплексный анализ деятельности СУ

«+» Даваемые рекомендации строго адресуемые

«+» Установление четких связей, объема и характера работ.

«–» самый трудоемкий,

«–» Требуется спец обученный персонал.

6.Методы проектирования организационных структур управления: «модульный» метод. Преимущества и недостатки.

Особенность:

1) опред. на ряду с количеством звеньев их взаимосвязь и соподчиненность,

2) использование нормативного варианта в качестве основы проектирования.

1. Опред. состава упр.функций и объема работ по ним

1.1. Выбор принципиального типа орг.структуры

1.2. Составление дерево - целей на основе нормативного

1.3. Составление раб. классиф. функций упр., на основе нормативного

2. Опред числ. АУП

2.1. Расчет числ. АУП о функциям на основе нормат. числ.

2.2. Распредел. числ между АУ и производст. подразделениями

3. Формирование структурного подразделения АУ

3.1. Закрепление функций за структур. подразделением

3.2. Количественная оценка звеньев АУ,кот. проводится методом имитационн. управления

в основе формирования связей: своевременность, достаточность, достоверность.

4. Оценка эффективности орг.структуры

4.1. Опред. управл. затрат по предприятию в том числе под оплатой труда АУ

4.2. Рассм. жесткость АУ

Эу=Зу/Д, Эу=Зу/V

4.3. Граф. описание орг.структуры

4.4. Разработка положений по структ. подразделен. должностных инструкций

4.5. Штатное расписание

«+» использ. нормативного варианта в качестве основы проектирования

«+» Дает возможность оценить эффективность структуры на этапе ее разработки

«–» значительные затраты времен и средств на собрание первичной информации

«–» Потребность в спец подготовленных кадрах.