Вопрос. Функция контроля в системе управления

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль – это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

1. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. 2. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

3. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих

проблем раньше сем они станут слишком серьезными.

4. Контроль используется для стимулирования успешной деятельности. 5. Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.

6. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция

контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

7. Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.

8. Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим.

Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Основными целями контроля являются: а) сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации; б) своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде; в) обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

Достижение целей системы, как известно, обеспечивается реализацией задач, которые, на наш взгляд, заключаются в достижении следующих основных показателей эффективности управления организацией:

1) соответствие деятельности организации принятому курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегии;

2) устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;

3) сохранность ресурсов и потенциала организации;

4) должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

5) показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации – наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;

6) рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;

7) соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур – положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;

8) соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления. Эти и многие другие задачи обусловливают создание в организации эффективной контрольной системы.

Результативность контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы (иными словами: разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии).

Очевидно, что систему контроля организуют с учетом отдачи от ее функционирования или, точнее говоря, затраты на создание и поддержание функционирования системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание и поддержание, не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия.

Вопрос 10. Процесс принятия управленческих решений.

Принятие управленческого решения (УР) является неотъемлемой частью процесса управления всякой организации.

Под УР понимается выбор уполномоченным на это лицом наиболее рационального из альтернативных действий ориентированных на достижение целей организации.

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы организации.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого решения требуются материальные, финансовые и др. затраты. Любое управленческое решение имеет свою стоимость.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, интересы, потребности, установки, ценности, мотивы.

Организационная сущность управленческого решения связана с тем, что для подготовки и реализации решения привлекается персонал организации, для эффективной деятельности которого необходимо четко разграничить права, и обязанности, ответственность, наделить работников ресурсами, наладить систему контроля и постоянно координировать работу.

Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении правовых актов, как РФ, так и самого предприятия (должностные инструкции, устав предприятия)

Технологическая сущность проявляется в возможности обеспечения аппарата управления средствами организационной вычислительной техники.

Умение руководителя принимать рациональные решения характеризует его способности управлять. В общем виде принятие решений (плана, приказа, распоряжения, программы мер) состоит в выборе цели действия и способов ее достижения, ориентированных на изменение ситуации при данных или предполагаемых обстоятельствах.

Всякое решение это своего рода прогноз будущего создаваемый на основе анализа и оценки настоящего состояния системы и окружающей ее среды исходя из предполагаемых перспектив ее развития, поэтому обеспечение обоснованности и эффективности решений на каком бы уровне они не принимались составляют главную задачу менеджмента организации.

В основе управленческих решений лежат определенные принципы с которыми должен считаться любой руководитель:

1. руководитель должен стремиться к тому, чтобы принимались решения максимально близкие к оптимальным, а это предполагает обоснованное определение цели, разработку средств и методов ее достижения.

2. решения разрабатываются с учетом имеющихся ресурсов, а также с учетом внутренней и внешней среды. Внешняя среда диктуется законодательством, постановлениями Правительства, внутренняя – состояние организации, социально-психологический климат в коллективе.

3. Возможность оптимизации решений тем шире чем больше поддается коллективному анализу и изменению проектируемый процесс.

4. Повышение сложности решаемых задач в процессе управления сопряжено с тем, что решения приходится принимать руководителям не с одной, а с множеством разнообразных целей. В этом случае эффективным будет такое решение, проект которого не может быть улучшен не по одному из критериев без ухудшения его по другому критерию.

Разработка решений в каждой организации имеет свои особенности. Решения обличаются по масштабу, сложности и целям. Вместе с тем процесс работы над управленческим решением может быть разбит во всех организациях на несколько этапов:

1. Анализ информации и целей с учетом всей совокупности экономических и социальных условий, определение задач, проблемных ситуаций.

2. Сбор и переработка информации для подготовки альтернативных решений и анализа ситуации.

3. Разработка альтернативных решений, расчет времени и ресурсов требующихся для их выполнения.

4. Изучение и оценка вариантов этих решений, и определение возможных последствий.

5. Выбор наиболее приемлемого варианта решения.

6. Организация выполнения решения.

7. Корректировка решения в ходе его выполнения.

8. Подведение итогов о выполнении решений.

9. Внутренняя информация о ходе выполнения решений.

Требования к управленческим решениям:

1) своевременность

2)обоснованность

3) правомочность

4) реальность

5) реализуемость

6) экономичность

7) непротиворечивость

8) наличие параметров для внутреннего и внешнего контроля выполненного решения

9) наличие у руководителя полномочий для реализации.

11 вопрос: Исследование систем управления (ИСУ)

Система управления – это система, в которой протекают процессы управления. Она состоит из управляющей подсистемы (субъект управления) и из управляемой подсистемы (объект управления).

Управляющая подсистема – подсистема, вырабатывающая управляющее воздействие.

Управляемая подсистема – подсистема, испытывающая на себе управляющее воздействие.

Пример: Директор – Подчиненный;

Диспетчер – Цеха;

Мозг человека – Органы….

Не стоит забывать о том, что это воздействие двустороннее.

Система управления предполагает наличие следующих связей: потребность – цель – процесс – результат.

Т.О. управление – это всегда процесс, а система управления – это механизм с помощью которого этот процесс осуществляется.

Эффективность управления системой - мера степени достижения цели функционирования.

ИСУ – научное изучение профессиональными исследователями и (или) менеджерами-исследователями соответствующего предмета системы управления, с целью определения законов и закономерностей управления, совершенствования и развития познаваемых систем, а также получение и применение новых знаний теории и практики.

ИСУ – это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внутренними и внешними условиями.

ИСУ включает:

- распознание проблем и проблемных ситуаций;

- определение причин их появления;

- установление места этих проблем и ситуаций;

- нахождение путей решений проблем;

- выбор оптимального варианта;

ИСУ проводится во многих случаях, в условиях антикризисного управления и в текущей деятельности, при этом большую роль играет комплексное проектирование систем управления. Оно ведется на основе выбранных типовых схем управления (линейно-функциональная, матричная и др.).

12 вопрос: Основы антикризисного управления (АУ)

Антикризисное управление - процесс предотвращения или преодоления кризиса организации.

Задачи АУ:

1. Предотвращение еще не наступившего кризиса. (АУ в широком смысле) - укрепление позиций организации на рынке. В данном случае оно осуществляется на любом предприятии, вне зависимости от его экономического положения и стадии жизненного цикла.

2. Преодоление кризиса. (АУ в узком смысле) - предотвращение банкротства организации и восстановление ее платежеспособности. Это управление в конкретных условиях, в конкретной кризисной ситуации.

Т.О. антикризисное управление – это:

1. диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;

2. комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления мер по его финансовому оздоровлению;

3. бизнес планирование финансового оздоровления предприятия;

4. выработка процедур АУ и контроль за их выполнением.

Система АУ - совокупность элементов организационной структуры антикризисного менеджмента, в которую входят системы диагностики, предупреждения, нейтрализации и преодоления кризисных явлений на предприятии.

Процесс АУ - процесс реализации, применительно к деятельности предприятий должников антикризисных процедур, включающих:

1. Мобильность и динамичность в использовании ресурсов

2. Использование программы целевых подходов в управлении

3. Повышение чувствительности к фактору времени в процессе управления

4. Использование антикризисного критерия качества управленческих решений.

Механизм АУ - совокупность элементов и категорий, входящих в теорию и практику АУ.

13 вопрос: Профессиональное обучение персонала

Процесс обучения человека протекает всю жизнь. Образование – процесс и результат освоения систематизированных знаний. В результате профессионального обучения человек получает аттестат, диплом, сертификат.

Обучение персонала – основной путь обучения профессиональному образованию, который представляет собой целенаправленный, организованный, планомерно осуществляемый процесс овладения знаниями.

Концепции обучения:

1. Концепция специализированного обучения (ориентирована на сегодняшний день и имеет отношение и соответствующей должности);

2. Концепция многопрофильного обучения (экономически полезная, повышает внепроизводственную мобильность);

3. Концепция обучения (ориентирована на личность, на людей творческого склада).

Предмет обучения: знания, умения, навыки, способы общения.

4 блока обучения:

1. Профессиональная подготовка – планомерное организационное обучение и выпуск квалифицированных кадров (срок обучения 1-6 лет);

2. Повышение квалификации кадров (1 год);

3. Переподготовка кадров – обучение персонала в целях освоения новых знаний, умений. Люди получают 2ую специальность (от 1 месяца до 2 лет);

4. Послевузовское дополнительное образование осуществляется для получения высшей профессиональной квалификации.

Методы обучения персонала:

- направлен на приобретение опыта на своем рабочем месте;

- производственный инструктаж;

- получение знаний в результате систематической смены рабочего места;

- использование персонала в качестве ассистента, стажера;

- наставничество;

- подготовка в проектных группах;

- чтение лекций – теоретические и методологические концепции;

- программные курсы обучения;

- моделирование ситуаций;

- деловее игры, тренинги, самостоятельное обучение.

Вопрос 14.Принципы и методы управления персоналом.

Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Основные принципы:

научности;

демократического централизма;

плановости;

первого лица;

единства распорядительства;

отбора, подбора и расстановки кадров;

сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

линейного, функционального и целевого управления;

контроля исполнения решений и др.

Современные зарубежные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом:

ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;

подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;

экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;

социальное партнерство и демократизация управления;

обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;

непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;

профессионализация управления персоналом.

Методы управления персоналом:

Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

выделяют три группы методов управления персоналом:

административные;

экономические;

социально-психологические.

Административные методы управления персоналом

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);

организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителями подразделений.

Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.

Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Экономические методы управления персоналом

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:

обеспечения организации персоналом;

оценки персонала;

организации оплаты труда;

управления карьерой;

профессионального обучения;

управления дисциплинарными отношениями;

обеспечения безопасных условий труда.

Вопрос 15. Содержание и задачи кадровой политики организации.

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

задача кадровой политики:

. увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т. п.;

· подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

· набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

· набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

· вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т. п.

Общие требования к кадровой политике:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т. д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. д

Кадровая политика формирует:

· требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);

· отношение к "капиталовложениям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

· отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

· отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также переподготовке кадров;

· отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. д.

Вопрос 16.Трудовая карьера и ее планирование.

Под трудовой карьерой понимается индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест. "Трудовая карьера" является более общим понятием по сравнению с таким, как "продвижение по работе", "продвижение по служебной лестнице", "продвижение в профессии" и т.п.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Планирование будет работать более эффективно, если в единой службе управления персоналом этой задачей будет заниматься специальный отдел развития и продвижения персонала, в функции которого будет входить:

· разработка системы (сроков, форм, технологий) профессионально-квалификационного развития и обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала;

· организация проведения мероприятий по развитию персонала, в т.ч. руководителей;

· оценка эффективности подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников;

· развитие шефства-наставничества, организацию производственной практики студентов и учащихся;

· разработка и внедрение системы продвижения по службе.

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

· высшая точка карьеры -высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

· длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

· показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

· показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Главная задача планирования и реализации заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнения ряда задач, а именно:

достижение взаимосвязи целепологания организации и отдельного сотрудника;

обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

обеспечение открытости процесса управления карьерой;

устранение “карьерных тупиков”, в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

повышение качества процесса планирования карьеры;

формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

изучение карьерного потенциала сотрудников;

обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Приведем пример:

Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе- и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях на прямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения: соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше причины:

страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;

страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, приводит к торможению технического развития производства;

высокая текучесть работников обходится организации дорого, особенно организации с высококвалифицированным персоналом.

Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не желают рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам в праве решать, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность труда, его качество и эффективность, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.