принципов В.Эдвардса Деминга 1 страница

1. Постоянство цели.

Поддерживайте постоянство целей для стабильного совершенствования процессов производства товаров и оказания услуг.

2. Новая философия.

Примите новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, основы которой были заложены в Японии.

3. Снижайте зависимость от инспекции. Устраните потребность в большом объеме контроля как способе достижения качества.

4. Прекратите практику заключения контрактов по самым низким ценам. Не практикуйте ведение бизнеса, основываясь исключительно на цене.

5. Совершенствуйте все процессы в организации. Постоянно совершенствуйте каждый процесс с точки зрения планирования, производства и обслуживания.

6. Введите обучение на работе.

7. Установите благоприятный стиль руководства. Утверждайте стиль руководства, направленный на то, чтобы помочь людям лучше выполнять свою работу.

8. Поощряйте эффективные двусторонние коммуникации и другие способы, позволяющие избавиться от страха в организации.

9. Разрушайте барьеры между отделами и людьми.

10. Исключите использование лозунгов, плакатов и призывов.

11. Устраните цифровые показатели, по которым выносится суждение. Откажитесь от стандартов выполнения работы, которые предписывают рабочим достижение определенных норм в цифровом выражении и управленческому персоналу - цифровых показателей. Предложите вместо этого поддержку и помощь наставников.

12. Гордитесь мастерством.

13. Поощряйте образование.

14. Приверженность высшего руководства. Добейтесь четкой приверженности высшего руководства идее постоянного улучшения качества и производительности.

Этапный план Филипа Б.Кросби по повышению качества

1. Четко определите приверженность руководства идее качества.

2. Используйте команды по работе над улучшением качества для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.

3. Измеряйте качество и раскрывайте текущие и потенциальные проблемы с качеством.

4. Подсчитайте стоимость качества.

5. Скажите подчиненным, сколько стоит некачественная работа.

6. Предпримите корректирующие действия.

7. Организуйте специальный комитет, который будет работать над программой нулевого брака.

8. Обучите наставников, которые будут внедрять программу нулевого брака.

9. Проведите "день нулевого брака", чтобы объяснить программу и подчеркнуть тот факт, что в организации к этой проблеме будут относиться по-новому.

10. Устанавливайте и поощряйте персонал устанавливать цели, ориентированные на улучшение качества.

11. Поощряйте подчиненных сообщать о тех проблемах, которые не позволяют им работать без брака.

12. Высказывайте признание тем, кто добивается поставленных целей и отлично выполняет работу.

13. Организуйте советы качества, состоящие из профессионалов и руководителей команд, которые будут регулярно общаться друг с другом.

14. Проделывайте это снова и снова, подчеркивая, что у данной программы нет завершения.

Учитывая, что некоторые из этих шагов или пунктов перекликаются или являются составными частями других пунктов, Джон Рэббит и Питер Бергх объединили их в семь успешных факторов качества:

1) фокус на потребителя;

2) фокус на процесс и его результаты;

3) управление участием/ответственностью;

4) непрерывное улучшение;

5) проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять не более 20 %;

6) проведение измерений;

7) постоянно действующие сквозные функциональные Советы, представляющие собой постоянно действующие команды по улучшению качества.

Антикризисное управление 16. Критерии успешного завершения процедуры оздоровления предприятия-банкрота. Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов, если имеется ходатайство учредителей (участников) должника, собственника имущества должника - унитарного предприятия, уполномоченного государственного органа, а также третьего лица или третьих лиц при условии предоставления обеспечения исполнения обязательств должника. Размер такого обеспечения должен превышать размер обязательств должника не менее чем на 20%. Исполнение должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности может быть обеспечено залогом (ипотекой), банковской гарантией, государственной или муниципальной гарантией, поручительством, а также иными способами. Вместе с тем в качестве предмета обеспечения не могут выступать имущество и имущественные права, принадлежащие должнику на праве собственности или праве хозяйственного ведения. Кроме того, исполнение должником обязательств не может быть обеспечено удержанием, задатком или неустойкой. План финансового оздоровления, подготовленный учредителями (участниками) должника, собственником имущества должника - унитарного предприятия, утверждается собранием кредиторов и должен предусматривать способы получения должником средств, необходимых для удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности. С даты его утверждения возникает одностороннее обязательство должника погасить свою задолженность перед кредиторами в установленные сроки. По итогам рассмотрения результатов финансового оздоровления, а также жалоб кредиторов арбитражный суд принимает один из судебных актов: определение о прекращении производства по делу о банкротстве, если непогашенная задолженность отсутствует и жалобы кредиторов признаны необоснованными; определение о введении внешнего управления в случае наличия возможности восстановить платежеспособность должника; решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства в случае отсутствия оснований для введения внешнего управления и при наличии признаков банкротства. 17. Тактические и стратегические мероприятия по выходу предприятия из кризиса. Кризис – это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой. Кризис, как каждое явление, имеет свои плюсы и минусы. В понимании кризиса большое значение имеют его разнообразные последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Плюсом для предприятия после выхода из кризиса является оздоровление его экономики, предприятие начинает работу с нуля, появляется шанс избежать многих ошибок. Минусы предприятия в кризисной ситуации: - убыточность предприятия, - массовые увольнения работников, - задолженности перед кредиторами. Существует необходимость выхода из кризиса - если оставаться в кризисных условиях, предприятие будет терпеть большие убытки, чем при попытках выхода из этой ситуации, или вовсе прекратит свое существование. Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины. Стратегические мероприятия по выходу предприятия из кризиса: - определение текущей миссии предприятия (руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, должен ответить на вопросы: сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ, как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе? Если он не сможет найти достаточно сильные, аргументированные ответы на них, скорректировать миссию в случае необходимости, то можно с уверенностью сказать, что он не сумеет вывести предприятие из экономического кризиса), - анализ среды бизнеса и выяснение причин экономического кризиса деятельности предприятия (на этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния), - проведение стратегического анализа (фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса), - выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка, - реализация планов и контроль результатов.     Экономический анализ деятельности предприятия в сфере сервиса   Вопрос 33. Анализ показателей платежеспособности: абсолютная и текущая ликвидность.   Ответ: Платежеспособность – способность предприятия погасить свою кредиторскую задолженность за счет тех или иных источников и элементов оборотных средств. Выделяются следующие основные показатели платежеспособности: - общий показатель платежеспособности (К),   - абсолютная ликвидность (К_а). Характеризует какую часть краткосрочной текущей задолженности можно погасить за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. К_а= ДС+КФВ / ЗК+КЗ+ЗУ+ПКО, где ДС - денежные средства, КФВ - краткосрочные финансовые вложения, ЗК - займы и кредиты, КЗ - кредиторская задолженность, ЗУ - задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов, ПКО - прочие краткосрочные обязательства. Нормативное значение от 0,1 до 0,7.   - текущая ликвидность (К_т). Характеризует какую часть текущих обязательств можно погасить, мобилизовав все оборотные активы. К_т= ОА/ ЗК+КЗ+ЗУ+ПКО, где ОА - оборотные активы, ЗК - займы и кредиты, КЗ - кредиторская задолженность, ЗУ - задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов, ПКО - прочие краткосрочные обязательства. Нормативное значение - не меньше 1,5.     18. Показатели неудовлетворительной структуры баланса организации. Неудовлетворительная структура баланса – такое состояние имущества и обязательств должника, когда за счет имущества не может быть обеспечено своевременное выполнение обязательств перед кредиторами в связи с недостаточной степенью ликвидности имущества должника. При этом общая стоимость имущества может быть равна общей сумме обязательств должника или превышать его. В качестве основных причин возникновения состояния банкротства можно привести следующие: 1.Объективные причины, создающие условия хозяйствования: - несовершенство финансовой, денежной, кредитной, налоговой систем, нормативной и законодательной базы реформирования экономики; - достаточно высокий уровень инфляции. 2.Субъективные причины, относящиеся непосредственно к хозяйствованию: - неумение предусмотреть банкротство и избежать его в будущем; - снижение объемов продаж из-за плохого изучения спроса, отсутствия сбытовой сети, рекламы; - снижение объема производства; - снижение качества и цены продукции; - приближение цен на некоторые виды продукции к ценам на аналогичные, но более высококачественные импортные; - неоправданно высокие затраты; - низкая рентабельность продукции; - слишком большой цикл производства; - большие долги, взаимные неплатежи. В качестве первых сигналов надвигающегося банкротства можно рассматривать задержки с предоставлением финансовой отчетности, так как они возможно свидетельствуют о работе финансовых служб, а также резкие изменения в структуре баланса и отчета о финансовых результатах. Решения о несостоятельности (банкротстве) предприятий принимаются: - в добровольном порядке самим предприятием: - по заключению арбитражного суда; - Федеральной службой России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению. Анализ и оценка структуры баланса предприятия проводятся на основе коэффициента ликвидности и коэффициента обеспеченности собственными средствами. Структура баланса предприятия признается неудовлетворительной, а предприятие - неплатежеспособным, если выполняется одно из следующих условий: 1.Коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеетзначение менее 2; 2.Коэффициент обеспеченности собственными средствами – менее 0,1. Признание предприятия неплатежеспособным не означает признания его несостоятельным, не влечет за собой наступления гражданско-правовой ответственности собственника. Это лишь зафиксированное органом ФУДК состояние финансовой неустойчивости, направленное на обеспечение оперативного контроля за финансовым положением предприятия и заблаговременного осуществления мер по предупреждению несостоятельности, а также для стимулирования предприятия к самостоятельному выходу из кризисного состояния.   Инновационный менеджмент 19. Методы Сущность и основные понятия инновационного менеджмента. Инновация — это коммерциализованное новшество, обладающее высокой эффективностью. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. Она характеризуется введением на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем. Инновационный менеджмент - совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной дея­тельностью занятыми этой деятельностью организационными структу­рами и их персоналом. Для него, как и для любой другой области ме­неджмента, характерны: постановка цели и выбор стратегии. Поста­новка цели и выбор стратегии осуществляется в цикле в четыре этапа: 1. Планирование: составление плана реализации стратегии. 2. Определение условий и организация: определение потребности в ресурсах для реализации различных фаз инновационного цикла, поста­новка задач перед сотрудниками, организация работы. 3. Исполнение: осуществление исследований и разработок, реали­зация плана. 4. Руководство: контроль и анализ, корректировка действий, накоп­ление опыта. Оценка эффективности инновационных проектов; инно­вационных управленческих решений; применения новшеств. Инновационный менеджмент, или управление нововведениями, -элемент, или подсистема, общего управления предприятием. Под ин­новационным менеджментом следует понимать совокупность принци­пов, методов и форм управления инновационными процессами, инно­вационной деятельностью, организационными структурами и их пер­соналом. В соответствии с этим определением инновационный ме­неджмент обеспечивает: - концентрацию внимания всех исполнителен на деятельности в рамках инновационного цикла; - организацию строгого взаимодействия между исполнителями от­дельных его этапов, направляя их работу на достижение общей страте­гической цели; - нахождение иди организацию разработки интеллектуальных про­дуктов, необходимых для создания инноваций: - организацию контроля хода работ по всему инновационном цик­лу - от разработки продукта до сбыта продукции; - периодическую оценку результатов работы на отдельных этапах как необходимое условие для принятия решения о целесообразности продолжения пли прекращения работ по отдельным проектам. Непосредственно при проведении в жизнь инновационного процесса применяют общие и специфические методы инновационного менеджмента. К общим методам относятся: – методы анализа: графический, сравнения, балансовый; – метод планирования; – методы прогнозирования: нормативный, экспертный, параметрический; – методы стратегического и метрического маркетинга: моделирование, сегментация, оценка и анализ, исследование. К специфическим методам относятся: 1) системный анализ – анализ возможности достижения цели с учетом внутренних и внешних обстоятельств, рассмотрение внешней и внутренней сред, разделение системы в соответствии с системным подходом на подсистемы: управляющую, управляемую, обеспечивающую, обслуживающую, единство всех подразделений, принятие во внимание прямых и обратных связей; 2) факторный анализ – анализируется развитие науки и техники в экономике, потенциал фирмы, прирост научно-технического потенциала инновации; 3) ситуационный анализ – анализ годности определенных методов управления к данной ситуации, анализ непредвиденных ситуаций, профессиональная подготовка персонала. 4) функционально-стоимостной анализ – совокупность функций управления: планирование, организация, контроль, мотивация; разделение труда в управлении инновациями; оптимизация решений, координирующих и контролирующих функций. К методам и инструментам инновационного менеджмента относят: 1) статистические (факторныые) модели, разработанные на основании корреляционных и регрессивных зависимостей инноваций; 2) нормативные методы планирования инновационной деятельности; 3) регламентирование процедур управления – в них входят положения об отраслях и службах, должностные инструкции; 4) экономико-математическое моделирование процессов, связанных с принятием решения в каждой из функций управления в отдельности; 5) оптимизационные модели формирования организационной структуры и тематических планов; 6) календарное планирование работ, сетевые методы; 7) приспособление параметров системы к условиям внешней среды; 8) произведение оценки качества «входа, выхода, процесса» в системе; 9) экономико-математическое моделирование, вероятностные модели; 10) проектным менеджмент; 11) выработка сценариев развития; 12) рассмотрение внешних и внутренних обстоя тельств успеха инноваций; 13) творческое применение инновационных ме неджеров, всех доступных инструментов в связи с ситуацией; 14) методы управления конфликтами; 15) методы креативного менеджмента.   20. Классификация инноваций.

Слово «инновация» является синонимом нововведения, или новшества, и может использоваться наряду с ним.

По определению, данному в «Концепции инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000 годы», инновация - конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности. [1, с. 8]

Разнообразие специфических условий, в том числе экономических, организационных и других, в инновационной деятельности приводит к тому, что, несмотря на общность предмета инноваций, каждое ее внедрение обладает уникальностью. Вместе с тем существует множество классификаций инноваций и соответственно субъектов инновационной деятельности. Рассмотрим некоторые из них. [3, с. 17]

Коллектив ученых под руководством С.Д. Ильенковой предлагает следующую классификацию инноваций:

1) в зависимости от технологических параметров:

* продуктовые;

* процессные;

2) по новизне:

* новые для отрасли в мире;

* новые для отрасли в стране;

* новые для предприятия;

3) по месту на предприятии:

* инновации на входе;

инновации на выходе;

инновации системной структуры;

4) от глубины вносимых изменений:

радикальные (базовые);

улучшающие;

модификационные;

5) по сфере деятельности:

технологические;

производственные;

экономические;

торговые;

социальные;

в области управления.

П.Н. Завлин предлагает классификацию инноваций по следующим признакам:

1) область применения:

управленческие;

организационные;

социальные;

промышленные;

2) этап НТП:

научные;

технические;

технологические;

конструкторские;

производственные;

информационные;

3) степень интенсивности:

«бум»;

равномерная;

слабая;

* массовая;

4) темпы осуществления:

быстрые;

замедленные;

нарастающие;

равномерные;

скачкообразные;

5) масштаб инноваций:

трансконтинентальные;

транснациональные;

региональные;

* крупные, средние, мелкие;

6) результативность:

высокая;

низкая;

стабильная;

7) эффективность:

экономическая;

социальная;

экологическая;

интегральная.

Основными критериями классификации инноваций могут быть следующие:

1) комплексность набора учитываемых классификационных признаков для анализа и кодирования;

возможность количественного (качественного) определения критерия;

научная новизна и практическая ценность предлагаемого при знака классификации.

С учетом имеющегося опыта и приведенных критериев предлагается следующая классификация инноваций (табл. 1.1). [4, с. 56-58]

Таблица 1.1 - Классификация новшеств и инноваций [4, с. 58-60]