Роль и функции менеджеров знаний

Тот факт, что при всем разнообразии современных мощных информационно-поисковых инструментов посредниками между людьми и машинными базами данных остаются все же другие люди, сам по себе немаловажен. Причем, чем больше поток информации, тем важнее роль специалиста-посредника, поскольку лишь человеческое сознание способно справиться с задачей принятия решений во всей ее сложности, неопределенности и постоянной нехватке времени. Консультанты по управлению знаниями отмечают (а преподаватели это знают давно), что получение информации может потребовать компьютера, книг, учебников, справочников, а овладение знаниями всегда требует общения между тем, кто ими обладает, и тем, кому они передаются.

Что же входит в обязанности менеджера знаний? Аналитики компании PricewaterhouseCoopers предлагают различать собственно административные и содержательные функции. Обязанности административного характера предполагают управление интранетом, веб-сайтами, базами данных и другими системами хранения информации. А функции, связанные с контентом информационных систем, прежде всего включают обслуживание работников предприятия в соответствии с их информационными профилями. Для первой должности предлагается название «координатор знаний», а для второй — «менеджер знаний».

У координатора знаний много работы, похожей на ту, которую выполняет, например, администратор баз данных. Одна из главных функций координатора знаний — обслуживание различных запросов, касающихся информационных ресурсов предприятия (каталогов, рубрикаторов, справочников, информации о клиентах и пр.), а также постоянное обновление информационных профилей сотрудников компании. Координатор знаний отвечает за формат сайтов и навигацию, а разработка контента, или содержания, возлагается на авторов страниц. Собственники содержания должны иметь доступ для публикации в сети в любом месте и в любое время. Для западных компаний, создавших сотни внутрикорпоративных сайтов по различным направлениям, эти вопросы особенно актуальны.

Менеджер знаний должен хорошо ориентироваться в наиболее важных предметных областях, по которым специализируются различные сообщества профессионалов, работающие на предприятии. Он постоянно поддерживает связь с экспертами внутри компании и за ее пределами, а также занимается поиском информации, полезной для сообществ профессионалов (новые статьи, рефераты, отчеты, данные о конкурентах и пр.). Контент системы управления знаниями должен постоянно насыщаться, иначе система перестанет быть важным информационным ресурсом.

Есть еще одна категория специалистов-посредников, работающих с информацией и знаниями в западных компаниях, — это фасилитаторы. Их задача — помочь работникам в явной форме зафиксировать свои знания, ясно сформулировать мысли, чтобы они стали понятны и другим людям. Фасилитаторы обладают навыками ведения диалога и методиками извлечения знаний специалистов. В нашей отечественной практике функциям фасилитатора в наибольшей степени отвечает работа инженера по знаниям.

Одним из примеров признания роли сообществ профессионалов, рассеянных по всему миру, в структуре компании выступает служба IBM Global Service. Это подразделение корпорации IBM включает ряд предприятий, специализирующихся в следующих отраслях: консалтинг, системная интеграция, аутсорсинг, электронная коммерция, обучение и др. Еще в середине 1990-х годов в компании была создана группа по управлению знаниями, численность которой постепенно возросла до 40 человек.

Сотрудники группы работают в различных филиалах, повышая интенсивность обмена корпоративными знаниями между работниками. Главную свою задачу группа по управлению знаниями видит в поощрении специалистов к повторному использованию накопленных компанией знаний (технологий, текстов программ, методик, проектов и пр.) в типовых рабочих ситуациях. Группа разработала корпоративные базы знаний на основе Domino-сервера, и эти информационные ресурсы обслуживают все направления деятельности, по которым работает компания IBM.

46.В чем состоят требования к компетенции руководителей в сфере управления знаниями?

Далее вашему вниманию представлены основные навыки и умения руководящих работников, и их определения.

1. Точная самооценка. Поведение, отображающее, что человек точно понимает, в чем состоят его сильные и слабые стороны, и способен оценить, каким образом его поступки влияют на действия окружающих.

2. Способность к адаптации. Умение эффективно управлять в постоянно изменяющейся среде и решать связанные с этим задачи бизнеса, технологические проблемы и т.д.

3. Способность находить и развивать таланты в своей организации.Умение привлекать, развивать и удерживать в организации талантливых людей; создавать среду, способствующую обучению персонала и осознанию потенциальными лидерами своих возможностей в той или иной сфере.

4. Деловая проницательность. Способность понимать и использовать экономические, финансовые и производственные данные для точной диагностики сильных и слабых сторон своего бизнеса; определение основных вопросов и разработка новых стратегических направлений и планов.

5. Стремление к переменам. Постоянный поиск возможностей (и поощрение к этому других) для использования новаторских подходов к решению задач, стоящих перед организацией.

6. Умение обучать и инструктировать людей. Способность вовремя помочь подчиненным советом, инструкцией и рекомендацией, а также обеспечение обратной связи о результатах их деятельности, что позволяет людям достичь высокой эффективности труда и добиться точной отчетности.

7. Умение общаться и оказывать на влияние людей. Умение четко и кратко выражать свои мысли, чувства и идеи как в индивидуальных, так и в групповых ситуациях; умение пользоваться языковыми средствами и привлекать внимание аудитории.

8. Умение общаться с представителями различных культур. Умение проявлять понимание и адаптироваться к различным стилям и нормам общения, принятым в разных культурах; способность минимизировать стресс, возникающий при столкновении представителей разных культур, и использовать такие ситуации как благоприятную возможность для дальнейшего роста и развития организации.

9. Ориентация на потребности клиента. Формирование стратегических взаимоотношений с клиентами; обеспечение того, что точка зрения клиента рассматривается как основа для принятия всех ключевых решений организации и имеет приоритетное значение.

10. Умение налаживать стратегические взаимоотношения. Умение использовать нужные стили и методы межличностного общения для влияния на людей и построения эффективных взаимоотношений с партнерами по бизнесу (т.е. с функциональными партнерами, внешними поставщиками, партнерами по стратегическому альянсу и т.д.).

11. Нацеленность на результат. Стремление устанавливать высокие личные и групповые цели; использование методов, позволяющих отслеживать прогресс на пути к достижению этих целей; методичная и последовательная работа по выполнению поставленных задач, способствующая удовлетворению служащих как от самого процесса достижения целей, так и от постоянного самосовершенствования.

12. Умение распределять и делегировать полномочия. Способность правильно распределять полномочия, позволяющая формировать в работниках чувство хозяина при решении важных вопросов, связанных с деятельностью организации, и стимулирующая их расширять свои способности.

13. Энергичность. Обладание физическими и умственными способностями, необходимыми для решения сложных задач, связанных с деятельностью современной организации.

14. Предприимчивость. Умение сформировать свою точку зрения на основные факторы развития рынка и донести ее до окружающих; активное использование этой информации для определения возможностей своего бизнеса и потребностей клиента и/или для расширения своего бизнеса и выхода на новые рынки сбыта продукции или услуг.

15. Умение определить стратегическое направление развития своего подразделения. Способность определить долговременный курс действий и учесть все ограничивающие факторы, касающиеся ресурсов, специфических характеристик своей организации и т.д.

16. Склонность к руководству. Умение сформировать имидж, согласующийся с основными ценностями, принятыми в организации; умение проявлять качества и черты характера (исключая умственные способности, навыки, умения и какие-либо особые таланты), вызывающие уважение к человеку как к лидеру.

17. Проницательность в глобальном масштабе. Умение понять особенности глобальной конкурентной бизнес-среды и успешно ввести в нее свою организацию; знание экономических, социальных и политических тенденций, влияющих на глобальную стратегию организации.

18. Умение влиять на окружающих. Умение использовать нужные стили и приемы межличностного общения, позволяющие убедить людей в правильности своих идей и планов; способность изменять свое поведение в зависимости от конкретных задач, ситуаций и личностных характеристик людей, с которыми приходится общаться.

19. Стремление учиться. Проявление личного стремления постоянно учиться, а также умение вызвать в других людях желание к приобретению новых знаний и опыта; постоянная работа по обеспечению возможностей обучения.

20. Умение управлять рабочим процессом. Способность эффективно управлять работой других людей путем тщательного планирования рабочего времени и правильного определения приоритетов, требований и возможностей.

21. Умение мобилизовать ресурсы. Способность управлять персоналом и другими ресурсами в соответствии с целями организации; активное участие в переговорных процессах и умение получать доступ к ресурсам, не входящим в сферу основной компетенции.

22. Способность принимать решения по ходу производственного процесса. Умение сравнивать и сопоставлять имеющиеся технические возможности; собирать необходимую информацию и определять основные моменты; придерживаться выбранного альтернативного курса, определенного с учетом конкретных данных об имеющихся ресурсах, ограничениях и прочих возможностях организации.

23. Способность убеждать. Способность оказывать влияние на людей, заставляя согласиться со своей точкой зрения и с определенным направлением действий.

24. Позитивный склад характера. Проявление позитивного настроя в сложных и проблемных ситуациях; обеспечение оптимистичного (и в то же время реалистичного) отношения к будущему и к тем благоприятным возможностям, которые оно несет организации.

25. Умение распознавать изменения в среде. Широкое понимание и знание того, как работает организация; четкое отслеживание организационных, политических и социальных тенденций.

26. Умение доносить свое видение до окружающих и доказывать свою правоту. Способность донести до окружающих суть стратегии организации; формирование четкого видения будущего компании и умение помочь другим людям понять и прочувствовать, насколько нынешняя ситуация изменится к лучшему, если реализовать это видение.

27. Умение формировать эффективные команды. Использование нужных методов и стилей межличностного общения для обеспечения развития, мотивации и работы команды в нужном направлении.

28. Умение ценить многообразие трудовых ресурсов. Формирование и поддержка среды, по своей природе способствующей тому, что абсолютно все ее участники с полной отдачей сил стремятся к достижению организационных целей.

Негативные личностные факторы — это черты характера, приводящие руководящего работника к тому, что, даже обладая всеми остальными признаками лидера, он не может добиться успеха. Как правило, для выявления этих факторов мы дополняем эту информацию сведениями, полученными в ходе основанных на поведенческих стандартах собеседований и выполнения служащими сымитированных рабочих заданий. Далее вашему вниманию представлено описание ряда наиболее важных негативных личностных факторов руководителя.

1. Зависимость от одобрения окружающих. Данная характеристика применима к руководящему работнику, который постоянно стремится к одобрению и поддержке окружающих, особенно руководства.

2. Чрезмерная склонность к спорам. Руководители, обладающие этой чертой характера, излишне скептичны и напряжены, а в отдельных случаях чрезвычайно подозрительны и почти параноидальны. Они прежде всего нацелены на то, чтобы защитить свои личные интересы, и, как правило, не хотят развивать и обучать своих подчиненных и предоставлять им информацию об эффективности их труда.

3. Высокомерие. Данная характеристика применима к излишне самоуверенным руководящим работникам. Как правило, они не умеют прислушиваться к мнению окружающих, нередко на корню отвергая чужие идеи и полезную информацию.

4. Излишнее стремление к одобрению окружающих и саморекламе. Руководители, для которых характерна эта черта, обычно чрезмерно общительны, очаровательны и убедительны. Это приводит к тому, что они становятся мелодраматичными и усиленно занимаются саморекламой.

5. Нерешительность. Такие руководящие работники на первый взгляд кажутся очень приятными и дружелюбными людьми, готовыми помочь в любую минуту, но на самом деле они защищают свои интересы и нередко избегают прямых решений. Из-за этого окружающие могут воспринимать их как нерешительных людей, поддающихся манипулированию.

6. Излишняя эксцентричность. О руководителях, для которых характерна эта черта, говорят как об очень творческих людях, которые, следовательно, сильно отличаются от других, и порой воспринимаются даже как необычные и со странностями.

7. Равнодушие. Данная характеристика применима к руководящим работникам, которые по своей натуре не склонны к тому, чтобы стараться понять чужие поступки, намерения и мотивы. Они часто не понимают, почему люди реагируют на их поведение тем или иным образом.

8. Импульсивность. Эта характеристика описывает нетерпеливых, непредсказуемых людей, склонных сначала действовать, и только потом думать о возможных последствиях своих поступков.

9. Излишнее стремление к перфекционизму. Таких руководителей иногда называют микроменеджерами. Они склонны излишне контролировать подчиненных и часто слишком требовательны и придирчивы к другим.

10. Неприятие риска. Руководящие работники, для которых характерна эта черта, как правило, нерешительны и с чрезвычайной неохотой предпринимают какие-либо неординарные действия. Эти люди переоценивают возможность провала и неудачи.

11. Непостоянство. Такие руководители не умеют контролировать свои эмоции. Для них характерны резкие смены настроения, их легко разозлить и вывести из себя.