Часть) Социофакторы, этика менеджмента 1 страница

Одним из требований к оптимальному и социально ориентированному менеджменту является соблюдение этики и учет социофакторов в процессе управления. Поэтому при поиске решения проблем в менеджменте необходимо в структуру управления встраивать ценностный элемент — этику, который преобразует неформализованные аспекты действия по управлению объектом в систему критериев, удовлетворение которых является задачей менеджмента при его ориентации на социальность происходящих процессов.

По убеждению Ю.Г. Одегова, организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий на пользу местных сообществ, в которых функционируют предприятие и его подразделения, и общества в целом. Как указывает проф. Ли Престон, «организации не могут длительное время работать ответственным образом, находясь в конфликте со своим окружением». Он утверждает далее, что для успешного управления организация должна уметь приспосабливаться и откликаться на проблемы, возникающие в социальной среде, чтобы сделать эту среду более благожелательной к организации. Расходы на социальную ответственность оправданы фактом совершенствования различных сегментов общества, а также улучшением отношения общественности к фирме. Это должно вести к повышению лояльности потребителей к производителям продукции, снижению уровня регулирующего вмешательства государства и общему улучшению состояния общества.

Тем не менее не подлежит сомнению, что прибыль важна для выживания предприятий. Для любого предприятия на первом месте стоит выживание и только потом — проблемы общества. Если предприятие не способно вести дело с прибылью, вопрос о социальной ответственности становится по преимуществу академическим. Но как бы то ни было, организации должны вести свои дела в соответствии с общественными ожиданиями. Иначе говоря, социальная ответственность для предприятия означает нечто большее, чем просто филантропическую деятельность. Подразумевается, что организация действует ответственно и в согласии с заботами и надеждами широкой публики.

Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение. Однако этика бизнеса затрагивает не только проблему социально ответственного поведения. Она сосредоточена на широком спектре вариантов поведения управляющих и управляемых. Более того, в фокусе ее внимания — и цели, и средства, используемые для их достижения теми и другими.

68. Классификация функций и задач управления.

Выделяют три общих функций менеджмента:

1. Основные функции – выполняются любым руководителем, независимо от занимаемой должности:

- планирование;

- организация;

- мотивация;

- контроль.

2. Связующие функции – являются формой реализации основных функций:

- управленческие решения;

- коммуникации (их налаживание).

3. Интегрирующие функции – обеспечивают оперативное руководство подчиненными, включают элементы как первичных, так и связующих функций:

- руководство;

- лидерство.

Планирование – сюда относится определение целей деятельности и развития организации, тактика и стратегия их достижения, индивидуальные действия каждого работника процесса управления. Оно должно быть непрерывным для того, чтобы обеспечить поступательное развитие организации и постоянную корректировку намеченных планов. Оно предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Функция планирования отвечает на три следующих вопроса:

1) где мы находимся в настоящее время?2) куда мы хотим двигаться?3) как мы собираемся это делать?

Организация – это создание структуры органов, обеспечивающих достижение намеченных целей, распределения индивидуальных заданий между членами организации, делегирование их полномочий, прав распоряжения ресурсами и ответственности за результат труда.

Мотивация – это обеспечение заинтересованности работников в выполнении соответствующих заданий и делегированных им обязанностей с использование как негативных, так и позитивных стимулов.

Контроль – это процесс обеспечения достижения целей организации без отклонений. Он имеет три подфункции:

установление стандартов или норм для сравнения с фактическим состоянием дела.

Стандарт – это конкретные цели, которые должны быть выполнены за фиксированный отрезок времени.

измерение достигнутого по отношению к стандарту, т.е. учет и анализ. Выявляет проблемы или отклонения и причины их возникновения.

регулирование – это действия по устранению серьезных отклонений по корректировке планов и стандартов.

Управленческие решения – разработка предварительных вариантов действий,

выбор руководителем наиболее приемлемого с его точки зрения вариантов достижения целей организации из множества альтернатив.

Коммуникации – это процесс обмена информацией между двумя и более людьми или организационными структурами.

Руководство и лидерство – это каждодневное оперативное влияние руководителя на подчиненных, с использованием личного авторитета и властных полномочий, координация их деятельности для достижения целей организации.

Механизм реализации общих функций управления:

Менеджер, руководствуясь прошлым опытом, внешней информацией, разрабатывает систему стратегических, тактических и оперативных целей функционирования и развития организации. Одновременно устанавливаются конкретные, адресные, жестко увязанные стандарты, по которым оценивается нормальный ход процесса управления.

Для выполнения разработанной системы целей менеджер использует структуру органов и должностей, распределяет между ними ресурсы, функции и полномочия, стимулирует работников, т.е. реализует функции мотивации и организации.

Все выше перечисленные мероприятия носят непрерывный характер и выполняются через ежедневное руководство, найм и увольнение, инструктирование, оперативный контроль, влияние авторитета.

Воздействие функций управления на объект управления осуществляется посредством принятия и реализации управленческих решений в форме приказов, распоряжений, проектов, нормативов, программ. Результаты этого воздействия через функции коммуникаций по каналам обратной связи передаются органам управления для учета и анализа наличия отклонений полученных результатов от планов и стандартов, поиска причин выявленных отклонений.

В итоге разрабатывается комплекс мер по устранению причин отклонения, т.е. реализуется подфункция «регулирование» функции «контроль».

Информация о конечных результатах реализации целей через системы коммуникаций поступает в субъект управления и используется в качестве базы для выработки новых целей.

Помимо основных функций управления, которые характерны для любого вида управленческой деятельности, исторически сложились функции, на которых специализируются отдельные органы аппарата управления. Они называются специальными функциями. К ним относятся:

Инновации – управление, внедрение различных новшеств в деятельность организации: разработка новых продуктов, новых технологий, выход на новые рынки, внедрение новой организационной структуры.

Инжиниринг – это деятельность по поддержанию и развитию технического и технологического уровня производства.

Маркетинг – предполагает комплексное изучение рынка, его сегментирование, выявление неудовлетворенного спроса, учет потребностей клиента, разработку рыночной стратегии, организацию и развитие системы сбыта и сервиса, проведение политики в области рекламы, дизайна, качества, планирование товарного ассортимента.

Контроллинг – функция по систематической проверке организации в целом и отдельных структурных подразделениях на эффективность функционирования. Служба контроллинга организует разработку бизнес-плана и оценивает результаты их реализации службами и подразделениями, планируют бюджет и проверяют их исполнение, систематически проверяют аппарат управления на эффективность, экономичность, повышения общей рентабельности.

Экаунтинг – функция анализа финансовой деятельности, учета движения средств и капиталовложений, балансирование доходов и расходов, калькулирование себестоимости продукции и услуг, измерение и прогнозирование прибыли и рентабельности предприятия.

Логистика – включает операции по организации материально-технического обеспечения фирмы, управлению товарными и складскими запасами, планированию и размещению заказов на сырье и комплектующие, управление перевозками и поставками.

Производственный менеджмент – решает вопросы оперативного регулирования производством, что включает организацию размещения производственных заказов, управление производственными мощностями, временное регламентирование производственным процессом, обеспечение необходимыми материалами.

Финансовый менеджмент – предусматривает управление инвестициями, кредитованием, ведение финансовых операций, управление пакетом ценных бумаг, организацию и регулирование эмиссионной деятельности, оценку финансовой устойчивости, ликвидности и рыночной стоимости предприятия.

Менеджмент персонала – включает управление наймом, подготовкой, карьерой, увольнением персонала, организацию оплаты труда, регулирование численности, социальный мониторинг, организацию социального партнерства.

Конечная цель менеджмента стоит в обеспечении прибыльности, или доходности в деятельности путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Прибыльность фирмы свидетельствует об эффективности ее производственно-сбытовой деятельности, которая достигается путем минимизации затрат (расходов на сырье, материалы, энергию, оплату труда, финансирование) и максимизации доходов от результатов производства – выпуска продукции и услуг.

Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль – не причина существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются определенные резервные денежные средства и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

В связи с этим в задачи менеджмента входит:

- обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

- стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления боле высокой з/п;

- постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;

- постоянный поиск и освоение новых рынков.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также:

- определение конкретных целей развития фирмы;

- выявление приоритетных целей, их очередности и последовательности решения;

- разработка стратегии развития фирмы – хозяйственных задач и путей их развития;

- выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;

- определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

- установление контроля за выполнением поставленных задач.

Выполнение задач менеджмента по регулированию, организации, координации и контролю за производственным процессом и достижение намеченных целей получают оценку на рынке.

Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др.

69. Принципы управления образцовыми компаниями Т.Питерса, Р.Уотермена.

В 80-е годы американские специалисты Т. Питерс и Р. Уотермен решили объединить теорию и практику менеджмента. Они провели исследование особенностей так называемых 'образцовых компаний', выбрав самые успешные фирмы в разных отраслях. Одним из результатов стало определение правила или, вернее, стиля деятельности профессионалов - менеджеров. Со свойственной американцам скупой образностью и непосредственностью правило сформулировали так: 'Образцовыми компаниями руководят 'умники-простаки'. Они просто не понимают, что такое задержка или неполадка 'вообще' и стремятся получить ясные ответы на все вопросы.

Толчком к распространению термина "менеджмент", который вошел и в язык бизнесменов, и в язык государственных чиновников, послужила публикация в 1982 г. книги, ставшей своего рода библией для курсов государственных администраторов. Эта книга называлась «В поисках совершенства». Ее авторы – Т. Питерс и Р. Уотермен – исследовали работу некоторых корпораций (Боинг, IBM, Макдональдс), работа которых была определена ими как "верх совершенства", и выявили, что у них имеется ряд общих характерных черт, которые могли бы приобрести и государственные учреждения:

1. Приверженность действию. Эффективная организация сразу приступает к делу, в то время как чиновник государственного учреждения анализирует, советуется, но не принимает решения, пока его не вынудят к этому. Организации должны стать более гибкими, быть готовы быстро вступить на неизведанную почву. Они должны уходить от традиционных образцов формального реагирования, от жестких, фиксированных оргструктур, которые "удушают" их деятельность.

2. Быть ближе к клиенту. Эффективные организации чутко прислушиваются к запросам клиента и реагируют на его требования. В противном случае они разоряются. Основной же части государственных учреждений и организаций это не грозит. Например, местные власти являются монополистами в предоставлении многих услуг, которые более никем не обеспечиваются. Слишком часто государственные бюрократы заняты собой, а не клиентами.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Людей следует стимулировать в проявлении ответственности и инициативности, в отказе от рутины и от покорного следования инструкциям.

4. Эффективность через людей. Каждый работник корпорации стимулируется в проявлении новаторства, служащего улучшению ее работы. В корпорации царит такая атмосфера, когда люди предъявляют высокие требования друг к другу. В государственной же сфере акцент ставится на снижении затрат, а не на улучшении качества услуг. Уровень "тренажа" работников начинает от этого страдать.

5. Выполнять работу, несмотря на изменения в системе ценностей. Люди, работающие в корпорации, разделяют общую систему ценностей и имеют в качестве мотивации цели корпорации. Мы знаем, что ценности, которых придерживаются политики, меняются с течением времени. Так что же, если государственные чиновники разделяют идеи одной партии, они не могут работать, если к власти придет другая партия? И им придется делать драматический ценностный выбор? Видимо, избежать такой ситуации можно, если исходить из таких ориентиров, как профессионализм, концентрация на конкретных требованиях клиента или местного сообщества.

6. Выбор сферы деятельности. Корпорация должна уметь найти тот род деятельности, для которого она более всего пригодна, и заняться им. Что касается учреждений государственной сферы, то они выполняют те виды деятельности, которые предписаны им законодательством, распоряжениями и т.д. Частная корпорация может прекратить заниматься одним видом деятельности и перейти на другой. Однако и в государственной сфере растут возможности для выбора того, какой деятельностью заниматься. Одно из решений проблемы может быть таким: учреждение является ведущим по определенным направлениям, но может по контрактам с частным сектором заниматься и иными видами деятельности.

7. Простота структуры, нераздутые штаты. Эффективная организация имеет простую структуру с небольшим количеством иерархических уровней. Такой подход противоречит традиционной бюрократической структуре со множеством иерархических уровней.

8. Сочетание "жесткости" и "мягкости". Реализация основных целей контролируется сверху; в то же время нижние иерархические уровни самостоятельны в действиях, способствующих достижению этих целей. Должен быть найден баланс между централизованным управлением и свободой действий на местах.

70. Менеджмент в условиях динамично изменяющейся внешней среды.

Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение. Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил на общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которую они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, т.к. помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным “посредником” из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм.

Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны.

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса. Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью является наиболее благоприятной для руководства организации. В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить много “сюрпризов”, и работники будут определенно следовать принятым в организации политике и процедурам. От самих руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации.

Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью является уже более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения. Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта.

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако сложность факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, иметь достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим подпорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде.

Ситуация, характеризуемая высокой неопределенность представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, т.к. внешняя среда полна неопределенных ситуаций. Эффективное взаимодействие организации и е частей с институтами внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% - неконтролируемы. Среди последних в основном факторы внешней среды. Необходимо учесть, что любая из рассмотренных выше ситуаций требует детального анализа всех воздействующих на нее факторов.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специального характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сфере деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Проводя анализ различных компонентов макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента. Во-первых – это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения. Во-вторых – это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать направления развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находиться в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое местоположение покупателя;

- демографические характеристики покупателя, такие как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

- социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

- отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п..

Изучая покупателя, фирма уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся:

- соотношение степени зависимости покупателя от продавцов со степенью зависимости продавца от покупателя;

- объем закупок, осуществляемых покупателем;

- уровень информированности покупателя;

- наличие замещающих продуктов;

- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

- уровень специализации поставщика;

- величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

- степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

- стоимость поставляемого товара;

- гарантию качества поставляемого товара;

- временной график поставки товара;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
71. Моделирование при разработке управленческих решений.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или необходимым действиям.

Управленческим называется решение, принятое в социальной системе, направленное на:

- стратегическое планирование;

- управление управленческой деятельностью;

- управление человеческими ресурсами;