Студопедия.Орг Главная | Случайная страница | Контакты | Мы поможем в написании вашей работы!  
 

Основные методы изменений при реализации проектов



Основные методы разработки и осуществления изменений при реализации проектов с учетом различных ситуаций в организации приведены в таблице 68.

Таблица 68 - Содержание основных методов разработки и осуществления изменений

Методика Содержание
Незаплани-рованные изменения Большое число незапланированных перемен происходят вследствие необходимости реагировать на новые ситуации. Конкуренция может вынудить организацию резко снизить цены, забастовка – повысить зарплату. Такие изменения являются приспособительными, или реактивными. Организация не планировала и очень часто не подозревала об их необходимости до самого последнего момента, но все же осуществляет их, чтобы отреагировать на события, которые могут быть угрожающими или, напротив, давать неожиданные новые возможности.
Планируе-мые изменения Планирование изменений в виде портфеля проектов позволяет создавать будущее, ставить и достигать сложные цели развития, т.е. планируемые изменения являются активными. Планирование изменений не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах, однако оно помогает подготовиться к ожидаемым изменениям и свести к минимуму число ситуаций, когда приходится принимать поспешные решения (в атмосфере паники). При планировании проектов решаются следующие вопросы: · выявление изменений внешней среды и их воздействие на организацию; · определение направлений организационных изменений для достижения целей развития, вида и масштаба изменений, их темпов; · предотвращение нежелательных перемен в организации; · формирование способности персонала к восприятию и поддержке изменений. При планировании проектов необходимо учесть, что и организация, и отдельные люди могут воспринимать лишь ограниченное количество перемен в определенный период времени, и эта способность неодинакова в разных странах, организациях и среди разных лиц.
Изменения с участием Предполагают использование руководством опыта и творческих способностей персонала. Это процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые проекты, но с точки зрения результатов считается более долговременным.. Выделяются следующие уровни изменений: · на первом уровне руководитель информирует сотрудников о необходимости изменений и конкретных проектах и изменениях, которые подготавливаются; · на втором уровне в ходе изменений проводятся консультации по связанным с ними вопросам (проверка возможной реакции людей на предлагаемые меры). Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть проект; · на третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении проектов, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и др. форм.
Изменения с использо-ванием пе-реговоров Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, иными представителями сотрудников, неформальным лидером. Такого рода изменения могут определяться коллективным договором или иным соглашением, официальным или неофициальным.
Навязанные изменения В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно, если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих санкций. Тем не менее, навязанные изменения могут быть эффективны в следующих ситуациях: · неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству; · некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций; · при работе с зависимыми людьми навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы. В любом случае руководитель может использовать данный метод, когда другого выбора нет. При этом он должен объяснить причины своего решения.



Дата публикования: 2015-01-10; Прочитано: 425 | Нарушение авторского права страницы



studopedia.org - Студопедия.Орг - 2014-2024 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.005 с)...