 |
Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | |
Основные методы изменений при реализации проектов
|
|
Основные методы разработки и осуществления изменений при реализации проектов с учетом различных ситуаций в организации приведены в таблице 68.
Таблица 68 - Содержание основных методов разработки и осуществления изменений
| Методика | Содержание |
| Незаплани-рованные изменения | Большое число незапланированных перемен происходят вследствие необходимости реагировать на новые ситуации. Конкуренция может вынудить организацию резко снизить цены, забастовка – повысить зарплату. Такие изменения являются приспособительными, или реактивными. Организация не планировала и очень часто не подозревала об их необходимости до самого последнего момента, но все же осуществляет их, чтобы отреагировать на события, которые могут быть угрожающими или, напротив, давать неожиданные новые возможности. |
| Планируе-мые изменения | Планирование изменений в виде портфеля проектов позволяет создавать будущее, ставить и достигать сложные цели развития, т.е. планируемые изменения являются активными. Планирование изменений не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах, однако оно помогает подготовиться к ожидаемым изменениям и свести к минимуму число ситуаций, когда приходится принимать поспешные решения (в атмосфере паники). При планировании проектов решаются следующие вопросы: · выявление изменений внешней среды и их воздействие на организацию; · определение направлений организационных изменений для достижения целей развития, вида и масштаба изменений, их темпов; · предотвращение нежелательных перемен в организации; · формирование способности персонала к восприятию и поддержке изменений. При планировании проектов необходимо учесть, что и организация, и отдельные люди могут воспринимать лишь ограниченное количество перемен в определенный период времени, и эта способность неодинакова в разных странах, организациях и среди разных лиц. |
| Изменения с участием | Предполагают использование руководством опыта и творческих способностей персонала. Это процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые проекты, но с точки зрения результатов считается более долговременным.. Выделяются следующие уровни изменений: · на первом уровне руководитель информирует сотрудников о необходимости изменений и конкретных проектах и изменениях, которые подготавливаются; · на втором уровне в ходе изменений проводятся консультации по связанным с ними вопросам (проверка возможной реакции людей на предлагаемые меры). Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть проект; · на третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении проектов, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и др. форм. |
| Изменения с использо-ванием пе-реговоров | Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, иными представителями сотрудников, неформальным лидером. Такого рода изменения могут определяться коллективным договором или иным соглашением, официальным или неофициальным. |
| Навязанные изменения | В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно, если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих санкций. Тем не менее, навязанные изменения могут быть эффективны в следующих ситуациях: · неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству; · некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций; · при работе с зависимыми людьми навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы. В любом случае руководитель может использовать данный метод, когда другого выбора нет. При этом он должен объяснить причины своего решения. |
Дата публикования: 2015-01-10; Прочитано: 425 | Нарушение авторского права страницы