Организационная структура управления производством

Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих опреде-ленные функции управления производством.

Деятельность предприятия и его подразделений, незхависимо от типа производства, должна направляться и координироваться соответствующим руководителем или специальным органом. Однако, следует отметить, чем глубже разделение труда на предприятии и, следовательно, больше видов деятельности и подразделений, тем сложнее оказывается вся структура органов управления.

Известны несколько типов организационных структур управления хозяйственными единицами: линейные, функциональные, линейно-штабные (линейно-функциональные), комбинированные.

Линейная структура управления является простейшей. Все функции управления и подчинения сосредоточиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных

При такой схеме управления укрепляется единоначалие и личная ответственность, уменьшается возможность принятия противоречивых и неувязанных решений. Однако, руководитель должен охватывать все стороны деятельности, т.е. должен быть универсальным специалистом.

Преимущество линейной структуры управления:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

- оперативность в принятии решений;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности;

- большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Такой тип организации приемлем только для простой по содержанию управленческой деятельности. Она приемлема для коллектива не более чем 15 человек.

Увеличение масштаба и сложности производства потребовали дифференциации функций управления, т.е. перехода к функциональному управлению (рис. 4). Функциональная организационная структура базируется на разделении труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется специалистами соответствующего профиля.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые он выполняет.

Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующей функции и по этим вопросам дают распоряжение нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разработать более обоснованные и квалифицированные решения.

Преимущества функциональной структуры управления: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительная процедура принятия решения;

- дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху»;

- нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Однако, такая система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Она приемлема только для организации с небольшим объемом производства и выпуском ограниченного количества однородной продукции.

С увеличением размеров и развитием концентрации необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированныеструктуры, сочетающие преимущества линейных и функциональных структур. Имеется много разновидностей таких структур, которые достаточно широко используются организациями во всем мире. Простейшими из них являются линейно-штабные и линейно-функциональные структуры.

В этом случае за основу берется линейная система. Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Такие структуры хороши для средних по размеру предприятий. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. На крупных предприятиях эти преимущества теряются, т.к. руководителям высшего и среднего звена управления приходится принимать слишком много решений.

Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности и усложнение технологических процессов вызвала необходимость новых подходов к организации управления. В результате были созданы дивизионные структуры. По такой модели на крупных (гигантских) предприятиях создаются производственные отделы, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельнгсти. За общей администрацией остается право жесткого контроля по ключевым вопросам стратегического развития, начно-исследовательских разработок, инвестиций. Итак, эта структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в этой структуре становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры производственных отделений. Производственные отделения могут быть построены по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская операция), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Соответственно модернизацией дивизионных структур являются дивизионно-региональная, дивизионно-технологическая и дивизионно-продуктовая струтуры управления. Такая система обеспечивает более тесную связь производства с потребителем. Наиболее эффективно такая структура действует на крупных предприятиях и фирмах.

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 6) является одной из первых форм дивизионной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой струтуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Любую структуру управления или ее изменение следует оценивать с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация или совершенствование структуры управления направлены на повышение эффективности работы организации (рост производительности труда, ускорение принятия и реализации решений и т.д.). В кризисный период изменения в структуре управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

В каждом случае новая или реорганизованная структура управления должна создавать возможности и способствовать улучшению экономических и социальных параметров хозяйственной единицы. Изменение структуры управления часто приводит к изменению стиля руководства, системы планирования, контроля и распределения ресурсов, введению новых условий материального стимулирования.

Таким образом, мы рассмотрели производственную и управленческую струтуры предприятия, рациональное построение которых является необходимым условием эффективной деятельности предприятия.

Организация производства призвана создавать такие структуры предприятпия, которые способны наилучшим образом реализовать заданные функции.

Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.