В эффективном внедрении процессного подхода

СМК охватывает всю организацию и представляет собой модель менеджмента многочисленных взаимосвязанных, взаимодействующих, динамичных видов деятельности (процессов), осуществляемых организацией. Вот почему в версии стандартов ИСО серии 9000 и сделан акцент на процессный подход к организации и управлению работами.

Процесс – одна из возможных форм описания деятельности организации, получившая распространение с моды на работы по реинжинирингу бизнес-процессов в начале 90-х годов прошлого века и закрепившаяся после введения в действие новой версии международных стандартов ИСО серии 9000:2000.

Так что же такое «процесс»? Давайте посмотрим, как определяет термин “процесс” стандарт ИСО 9000:2000 (термин 3.4.1):“Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы”. Следовательно, при разработке и внедрении СМК надо рассматривать любую работу (деятельность) как процесс со своими входом и выходом (рисунок 5).

Рассмотрим модель процесса, приведенную на рисунке 6.

	Рисунок 6 – Модель процесса

Модель демонстрирует те условия, которые надо создать для любого процесса, чтобы его результатом была продукция (материальная или нематериальная), удовлетворяющая требованиям внешнего или внутреннего потребителя процесса. Итак, прежде чем «запустить» процесс, нужно определить, кто его потребитель, чего он хочет получить, и можем ли мы удовлетворить его требования. Для этого надо проверить, имеются ли у нас все необходимые условия для выполнения этого процесса: компетентные и мотивированные сотрудники; технология и соответствующее оборудование для ее реализации; необходимая нормативная документация, устанавливающая показатели качества процесса на входе, по ходу и на выходе процесса. Кроме того, надо проверить наличие необходимых методов и средств количественной оценки показателей качества процесса и его результата – продукции, т.е. нужен измерительный блок. Для того чтобы достичь цели процесса, т.е. удовлетворить его потребителя, необходимо сформулировать требования к сырью (материалам, полуфабрикатам, информации), т.е. к результату процесса поставщика, оценить и выбрать поставщика нашего процесса.

Итак, мы определили все процессы, необходимые для обеспечения функционирования нашего процесса, но этого недостаточно. Дело в том, что процессы обеспечения оказывают существенное влияние на качество нашего процесса, следовательно, необходимо обеспечить их качество и установить их четкие взаимодействия с нашим процессом. Наша задача – создать управляемые условия для выполнения нашего процесса.

Таким образом, процессная форма описания деятельности создает горизонтальный срез функционирования организации, привлекая внимание не только к структурным единицам и объектам организации, но и к их взаимодействию. Именно отсутствие взаимодействий процессов порождает узкие места, проблемы и прочие неприятности.

Уровни управления и процессы организации. Любая организация имеет организационную структуру, и в зависимости от того, какие проблемы решаются на том или ином ее уровне, можно выделить соответствующие уровни управления: в малой – как минимум, два (руководящий и оперативный); в крупных – не менее четырех (руководящий, стратегический, тактический и оперативный), в средней – три (стратегический, тактический и оперативный). На каждом из этих уровней протекают свои внутриуровневые процессы (рисунок 5), управление которыми осуществляется по вертикали.

Фундаментальные взаимодействия организации – это взаимодействия с ее заинтересованными сторонами, и именно они и порождают процессы. Начнем с потребителя. В ходе общения с ним организация намечает свои внутренние процессы в зависимости от его требований, желаний и предпочтений, ну а, если удастся, то и ожиданий. Например, если для потребителя важно послепродажное обслуживание, то организация, естественно, должна это учесть в своих действиях и предусмотреть соответствующие процессы.

Взаимодействия организации с потребителями определяют и ее отношения с поставщиками, начиная с их выбора и одобрения, и вплоть до тесного взаимовыгодного сотрудничества. Так возникают процессы у поставщика, которые, в свою очередь, ведут к появлению в организации взаимодействия с участниками логистической системы и соответствующих логистических процессов.

Взаимодействие с природоохранными структурами, пожарной инспекцией или санэпиднадзором также вызывает к жизни определенные процессы в организации. Аналогично, те или иные процессы порождаются и взаимодействиями с сотрудниками, владельцами, партнерами, и всеми другими представителями заинтересованных сторон.

Следовательно, организации важно понимать, какие процессы инициируются в связи с взаимодействием с каждой из ее заинтересованных сторон. Это значит, что для разумной организации деятельности необходимо выделить требования потребителя (цели, по которым она будет оценивать результаты своей деятельности), ресурсы (для получения которых ей понадобятся поставщики) и, собственно, последовательность операций, направленных на преобразование ресурсов в продукцию или услуги, соответствующие заявленным целям. Вот эта последовательность действий и представляет собой процесс, который допускает его описание с различной степенью подробности. Причем определенные части процесса верхнего уровня сами обладают всеми свойствами процессов. Хотя такое деление не бесконечно, обычно имеет смысл выделять несколько уровней. Например, можно говорить о процессе на уровне организации, на уровне структурного подразделения организации, на уровне команды и на уровне рабочего места.

Межфункциональные команды и их роль в эффективном внедрении процессного подхода. Каждый процесс в организации должен иметь владельца, которому и предстоит сначала построить процесс, а затем его постоянно совершенствовать. Понятно, что одному владельцу это дело не под силу. Для успеха нужна команда. Каким же должен быть состав этой команды?

Давайте обратимся к модели процесса, представленной на рисунке 6. Как видим, у процесса есть потребитель и поставщик, и без их активного участия трудно рассчитывать на корректное построение процесса. Положение усложняется еще и тем, что процессу нужны: компетентные и мотивированные сотрудники, соответствующие технологии, оборудование средства коммуникации и производственные условия, нормативные и технические документы. Кто обеспечивает все, что необходимо для нашего процесса? Сотрудники специализированных служб предприятия. Следовательно, в состав команды процесса помимо его владельца, поставщика и потребителя, должны войти и представители служб обеспечения и контроля. В таком составе есть шанс получить адекватное описание процесса, потому что, как говорил древнеримский историк и философ Гай Саллюстий Крисп, «при согласии - малое растет, при несогласии – величайшее разрушается».

Первый шаг к налаживанию отношений в команде – это делегирование полномочий. Уже давно замечено, что решения и действия тем эффективнее, чем ближе к источнику информации расположен механизм принятия решений. Делегирование полномочий основано на доверии, а доверие – один из самых важных элементов атмосферы, предназначенной для эффективной работы на жестких рынках. Процедура делегирования полномочий создаёт предпосылки для открытости и прозрачности информационных потоков в команде. Прозрачность информационных потоков, в свою очередь, способствует вовлечённости персонала.

Вовлечённость команды усиливается при предоставлении всем членам команды реальной возможности участвовать в управлении. На практике это означает систематическую возможность участия в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство сопричастности, которое резко усиливает мотивацию к творческому труду.

Команда должна ориентироваться на потребителя, систему и непрерывное совершенствование. Каждая команда должна не только поддерживать систему, но ещё и сама быть системой. Общая ценность команды должна превышать сумму ценностей ее членов (это называется синергией), равно как и общая ценность всех команд в организации должна превышать сумму ценностей отдельных команд. Синергия и согласованные взаимодействия должны существовать не только внутри команд, но и между командами. Организации нужна система команд, действующая согласованно на пути достижения целей организации.

Построение процессов. Руководству организации необходимо обеспечить обучение членов каждой команды приемам и методам описания процессов и управления процессами.

Лидеру команды-владельцу процесса надо точно установить границы процесса, т.е. определить, какая информация служит сигналом к его началу, какой информацией заканчивается процесс и кому, куда именно и в какой форме передается соответствующая информация на выходе процесса. Только в этом случаеможно точно описать переходы от одного процесса к другому, установить взаимосвязь и взаимодействие процессов и операций, правильно и четко организовать информационные потоки.

Команда должна разделить процесс на подпроцессы и операции, имеющие свои входы и выходы (рисунок 6) и распределить эти операции между членами команды.

	Рисунок 6 - Разделение процесса на подпроцессы и операции

Каждый член команды должен добровольно принять на себя ответственность за выполнение своей операции, а лидер команды делегирует ему полномочия на принятие решений при возникновении проблем. Если претендентов на одну ответственность несколько, то возникает ситуация конкурса. А если какие-то ответственности остаются не востребованными, то их придется взять на себя лидеру. Пока он не подберет людей, готовых (добровольно!) взять на себя эти ответственности. Другая забота лидера - организация взаимодействия по горизонтали. Равновесие между ответственностью, полномочиями и взаимодействием важно постоянно поддерживать. Его нарушение чревато в лучшем случае снижением эффективности использования всех видов ресурсов. Если ответственности больше, чем полномочий, то ее практически не удается реализовать в полной мере. И тот, кто взял на себя ответственность, невольно становится «мальчиком для битья». Если же полномочий гораздо больше, чем ответственности, то возникает хорошо известный феномен безответственного поведения, часто выражающегося в грубости и хамстве по отношению к другим участникам процесса. Это опасно для бизнеса.

Все сказанное выше надо теперь зафиксировать в документах. Эти документы обеспечивают управляемость и прослеживаемость операций процесса и все необходимых условий для его выполнения. Конечно, документы должны образовать стройную систему, но сами они составляют несколько различных пластов. Первый из них – это визуальные представления процесса, предназначенные для разных целей. Затем следует блок-схема процесса (схема потоков), представляющая собой альтернативное описание технологического процесса. Благодаря фрактальности она может трансформироваться для разных уровней описания – от бизнес-процесса в целом, до фрагмента, связанного с одним рабочим местом. Из фрагмента на рабочем месте рождается еще один документ – инструкция по проведению процесса на этом рабочем месте, которая иногда называется рабочей инструкцией.

Задача состоит в том, чтобы сначала описать процесс так, как он выполняется в настоящий момент, а не так, как нам кажется, он должен идти, т.е. надо описать процесс «как есть». Более того, существующее положение вещей следует стандартизовать, чтобы привести в соответствие «слова и дела». Это создает основу для запуска процесса непрерывного совершенствования.

Опыт показывает, что при описании процессов наибольшие трудности возникают «на стыках», в тех местах, где процесс переходит от одного исполнителя к другому или из одного структурного подразделения – в другое. Эти места нуждаются в особенно тщательном рассмотрении. На первый взгляд кажется, что описание бизнес-процесса – дело не хитрое. Но при ближайшем рассмотрении оказывается, что это вовсе не так. Требуются обычно недели, а иногда и месяцы (смотря какой процесс) «мозгового штурма», пока все участники не придут к консенсусу относительно всех деталей дела. И это легко объяснить.

Начнем с выходов процесса. Во-первых, надо составить их реестр. А выходов может быть несколько десятков. Во-вторых, надо определить показатели, на основе измерения которых мы собираемся судить о результатах процесса. В-третьих, надо определить целевые значения показателей. В-четвертых, надо построить процесс измерения этих показателей. А это тоже может быть сложный многоступенчатый процесс. Одновременно придется обдумать переход от первичных результатов измерений к некоторым показателям эффективности, представляющим интерес для тех или иных заинтересованных сторон.

Ясно, что процессы связаны между собой, но важно конкретно проследить каждую такую связь. Для установления четких взаимодействий между участниками процесса, каждый член команды, приступающий к описанию процесса (операции), должен дать ответы на следующие вопросы:

- Кто принимает результат моей работы (кто "потребитель")?

- Кто выдает задание (информацию, ресурсы) для моей работы (кто "поставщик")?

- Как я должен выполнять свою работу, чтобы удовлетворить требования моего "потребителя" и оправдать ожидания моего "поставщика"?

Следующий круг вопросов касается определения того, что надо контролировать в ходе процесса? В каких точках? Как часто? С какой точностью? Какими измерительными средствами? Кто это будет делать? Иногда возникает потребность в описании процессов контроля. Заметим, что при процессном подходе меняется смысл контрольных операций. Члены команды процесса – это сотрудники, которые не нуждаются в контроле в традиционном смысле слова. Речь идет скорее о сочетании самоконтроля и собственно контроля в тех случаях, когда риски слишком велики и выполнение операций контроля требует специальных навыков.

Еще одна сторона дела – рассмотрение всевозможных несоответствий, которые могут возникнуть в процессе работы. Прежде всего, это касается процессов обслуживания и ремонта оборудования и инструментов, управления несоответствующей продукцией, определения необходимых корректирующих и предупреждающих действий.

Любой процесс надо выполнять, руководствуясь циклом Шухарта-Деминга "PDCA"- "plan – do - check – aсt" ("планируй - делай - проверяй – внедряй") (рисунок 7). Это необходимо учитывать при документировании как процесса в целом, так и каждого микропроцесса (отдельной операции, действия, шага), как составной части процесса.

	Рисунок 7 – Цикл Шухарта -Деминга (PDCA)

При рассмотрении каждого действия (операции, шага) в составе процесса команда должна систематически принимать решения на основе анализа ответов на следующие вопросы (5W+2H):

* Кто совершает данное действие? Может быть лучше поручить его какому-нибудь другому исполнителю? Нет ли кого-то, кто сделал бы это более квалифицированно? Или может быть кому-то удобнее это сделать?

* Зачем совершается данное действие? Оно необходимо? Может быть, без него можно обойтись?

* Как совершается данное действие? Может быть, его можно осуществлять иначе? Нельзя ли его улучшить?

* Где производится данное действие? Может быть, его стоит производить в каком-то другом месте? А не стоит ли поменять его местами с предыдущим действием? Или с последующим?

* Когда производится данное действие? Не стоит ли выполнять его раньше? Или позже?

* Что представляет собой данное действие? Точно ли определены и выявлены все детали этого действия? Нельзя ли заменить его чем-то иным?

* Сколько стоит наше действие?

Такой тщательный анализ каждой операции (шага, действия) позволят собрать их вместе в единый процесс.

Ниже приведен алгоритм, обеспечивающий систематический подход к выявлению и описанию любых процессов в любой организации.

1 Определить полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества.

2 Определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов.

3 С позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы (в соответствии с принципом Парето 80:20).

4 Найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс, и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем процесса.

5 Определить потребителя процесса и описать выход процесса, то есть, требования к качеству результатов его функционирования.

6 Определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, то есть, к ресурсам.

7 Определить показатели качества процесса и критерии их оценки и выбрать для них соответствующие измерители.

8 Спланировать процессы измерения показателей качества на входе, по ходу и на выходе процесса.

9 Описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учётом системы менеджмента процесса.

10 Определить входные и выходные документы и записи по стадиям процесса (например, технологический регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.).

11 Обеспечить информационные потоки, необходимее для эффективного менеджмента и мониторинга процесса.

12 Вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу.

13 Систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса.

14 Определить порядок внесения в процесс изменений.

Целесообразно визуализировать процесс, например, построить блок-схему процесса. Блок-схемы наглядны, удобны и могут работать при описании процессов любого уровня. Это естественный инструмент визуализации, создающий условия коммуникации для всех вовлеченных в процесс людей. Однако, такая форма представления процесса не единственно возможная. Многообразие форм объясняется не только традициями и привычками, но и тем обстоятельством, что разные формы представляют информацию в разных аспектах, выделяют и делают наглядными разные обстоятельства. В процессе управления и при принятии решений в разных ситуациях интересны разные представления.

При описании процессов организации и процедур управления ими необходимо показать: 1 - что и как организация в целом, ее подразделения и отдельные исполнители делают для реализации Политики в области качества; 2 – кто и как именно выполняет процессы, подпроцессы и операции с учетом требований ИСО 9001. Разработчики должны показать, как они выполняют установленные ими в настоящее время в организации (в подразделении) процессы и управляют ими с учетом требований ИСО 9001, а не то, как надо их выполнять. Поэтому при описании процессов не рекомендуется использовать слова: "должен", "следует", "необходимо" и т.п.

Необходимо акцентировать внимание на подробном описании действий при возникновении любых возможных "форс-мажорных" (нештатных) ситуаций. Например:

- аварийная остановка оборудования в результате отключения электроэнергии;

- аварийные отказы частей оборудования;

- несанкционированное нарушение установленного порядка выполнения процесса;

- срыв сроков выполнения Планов;

- применение неповеренного и/или неисправного средства измерения при окончательном контроле продукции и т.п.

При описании процессов детализация увеличивается при переходе с верхних на более низкие уровни управления.