Учет не только денег

Ё§11

________________________________________ Как узнать, насколько вы хороши_121

сколько раз этот игрок отбил броски питчеровлевшей за этот вечер. Вы можете узнать, как он бьет в тех случаях, когда игроки его команды уже находятся на базах, и когда его результаты лучше - в первой половине матча или во второй.

Конечно, на работе мы не можем быть такими изощрен­ными. Но должны. Мы должны знать, насколько хорошо мы работаем, чтобы найти возможности для улучшения. Единственный способ для этого - измерять все,что толь­ко можно. Мы так и делаем.

Некоторые люди думают, что это неправильно. Они почти ничего не измеряют. Они просто говорят своим работникам: «Делай все хорошо, ка!с только можешь!»

Это глупо.

Это глупо потому, что делать все «хорошо, как только можешь», может быть недостаточно. Этокак в спорте. Скажем, если даже самый лучший из нас пробежит 100 метров за 15 секунд, то уж Простите меня, но этого недо­статочно. Он не сможет победить, независимо от круга своих знакомств, марки часов или уровня интеллекта

Мы все соревнуемся - будь это Олимпиада или биз­нес, - и даже самая напряженная работа может не соот­ветствовать требуемому уровню. Мы должны быть лучше конкурентов. Мы должны быть лучше всех.

Именно поэтому мы и измеряем эффективность-всех, включаяменя.(Отчетомоейэффективности-это «Отчет о прибылях и убытках» компании.) Мы хотим знать, как работает каждый, и, что не менее важно,-мыхотим знать, что нужно сделать, чтобы быть первыми.

Консультант по управлению Стив Малвани разработал подход для улучшения нашей производительности. Он помог мне понять важность измерений, обратной связи и признания заслуг.

Стив понял связь между измерением и производитель­ностью, когда еще учился в школе. Пусть он сам расскажет об этом.

«Когда я учился в колледже, я каждое лето, в сезон сбора помидоров, работал на консервном заводе. У меня были две обязанности: во-первых выключать машину,

1 22-Карл Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕНШНАВСЮЖИЗНЬ _

если что-то случилось. Это легче сказать, чем сделать, так как из этой машины вылетало 650 банок в минуту. Если я не успевал среагировать на проблему, машину за­клинивало, и струя томатной пасты с температурой 190 градусов била мне в живот. Вторая часть моей работы состояла в загрузке в закатывающую машину крышек -это самое занудное занятие в мире. Я понял, что если не сделаю эту работу более веселой, то скоро свихнусь. Тем более что на соседней машине работал слегка помешан­ный парень.

Я начал рассчитывать свою, производительность. Ком­пания считала количество ящиков, унций, минут на одну операцию, время простоев и цену обслуживания каждой машины.

Я стал считать крышки.

Крышки я мог увидеть и потрогать. Я каждый день за­писывал, сколько ящиков с крышками я использовал, ум­ножал количество ящиков на 3600 (количество крышек в ящике) и получал общее количество крышек, прошедших через мою машину за день. Эти цифры я записывал на сумке для ланча. ^

После четырех дней подсчетов я заметил, что хочу превзойти результат лучшего дня, и стал вычислять, сколь­ко крышек в час надо загружать в машину, чтобы достичь рекордной скорости.

Конечно, компания не знала, что я веду такие подсчеты, но моя машина поставила рекорд производительности всего завода.

Считают все! Делает ли человек звонки клиентам, пе­чатает ли письма, чинит ли автомобили, добывает уголь или закатывает в банки томатный соус, он отслеживает свой счет. Вызов для руководства состоит в создании сис­темы измерений и обратной связи, которая была бы ин­тересна и подходила бы каждому члену команды».

Нам понравились идеи Маши, и мы попросили его разработать для нас осмысленную систему.

Он начал с того, что дал нам список параметров, кото­рые мы можем измерять.

________________________________________________ Как узнать, насколько вы хороши_ 123

I Количество

A) Продажи в долларах B)Количествопроданныхтоваров C) Отправленные заказы D) Совершенные звонки

II Качество

A) Число правильно сделанных ремонтов B) Количество повторных клиентов C) Соотношение положительных и отрицательных писем D) Оценка обратной связи по поводу сервиса (индекс удовлет­воренности клиента) E) Текучесть кадров

III Издержки

A) Общие издержки в расчете на единицу товара

B) Оплататрудаработников

C) Соотношение плановых и фактических издержек

D) Оплаченные счета

E) Издержки на квадратный фут помещения

IV Сроки

A) Среднее время обработки заказа

B) Процент поставок вовремя

C) Процент заказов, выполненных за 48 часов

Кроме того, Малвани дал нам четыре вопроса, которые мы должны были обдумат*, прежде чем внедрять систему измерений.

1. Является ли измерение важным?

Связан ли работник с этим показателем? Можно ли получать данные хотя бы раз в две недели? (Данные, получаемые реже, не годятся для обратной связи.) Если вы прекратите отслеживать данные, заметит ли это кто-нибудь? Если этот параметр улучшить, повлияет ли это на результаты департамента или фирмы?

2. Сложно ли это измерять?

Если на измерение уходит более 15 минут в день, воз­можно, этого не стоит делать вообще. Самый простой

Ш-КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ _

работншсовХамые эффективные параметры формули-

ресно, что руководители оцениваю/все в обратном порядке - проценты, ддллары и, наконец, шттки.)

-4. Сформулированы ли иараметры измерения в позитив-

После того как Малвани объяснил нам все это, мы стали решать, как определить наши управленческие цели. Ока­залось, что этот процесс состоит из нескольких шагов.

Во-первых, мы должны были определить, что именно измерять. Для продавца - это количество проданных им в месяц машин. Для бухгалтера, собирающего оплату, -среднее количество дней, необходимое для сбораоплаты по выставленным счетам.

Во-вто_Рьа,определивобъектизмерений,мыдо.лжнь1были найтисредниезшченияпоотрасли.Большинствоторговых ассоциацийотслеживаетподобныеданные.Мырешили,что такиесредниезначениябудутдошнас минимально приемле­мыми. Наша цель - всегда попадать в лучшие 5% Наши продавцы дают хороший пример того, как это работает.

В1957 году, когда мы начали отслеживать, сколько про­дает каждый из наших продавцов, это число составляло 6

________________________________________ Как узнан,, насколько вы хороши,. 125

машин в месяц и равнялось среднему по стране. Мы пос­тавили цель добиться 8 продаж в месяц, затем 10 и с тех пор равномерно увеличивали это число. Сейчас никто из менеджеров не говорит, что хорошо работал в этом меея­це, если продал меньше 20. Мы ждем от них хотя бы 15.

За последние 33 года среднее по стране число тоже выросло-дд о8

Почему мы увеличиваем наши ожидания?

Мыникогданебылисамодовольными.Достигнувцели, нужно не расслабляться, а найти еще большую гору для покорения Выдолжныпродолжатьпостоянноповышать ваши стандарты-чтобыподцерживатьэнергетику ваших людей и идти впереди конвентов. Как только вы стане­те довольствоваться достиХым, кто-то вас обгонит. Вы никогда не сможете остансГть подъем стандартов про­изводительности

Сцелямипроисходитзабавнаявещь.Сначала₍когдааы о них объявляете, почти все говорят, что это оевозможнн и нет способа этого достичь.

В 1989 году, когда мы поставили цель продавать 20 «Хендай» в месяц, все говорили, что это невозможно. И шодействительнотщто, так так ка кдну продажу при­ходится две или три незавершенные сделки Многие покупатели «Хендай» не очень богатые люди. Обычно это их первая новая машина, и у них нет большой кре­дитной истории. Так что 20 машин в месяц - это вызов, и многие продавцы «Хендай» думали что он никогда не будет принят

НопотомпришелМелУоррен.одиниззучшиихрофес-сионалов, которых я видел, и продал 26 «Хенддй» за месяц. Теперь_Другиепродавцыговорят:<«Разонможетпродавать 20,т^я^гу..Итроенедавносделалиэто.)Нонасамом деле я хочу побить рекорд Уоррена».

Люди любят соревноваться - они попытаюття превы­сить любые ожидания, установленные для них, независи­мо от того, заплатят ли за это больше. (В главе 20 объяс­нено, как мы платим своим работникам.) И неважно, сколько им лет, - это оасть человеческой йриродыы

126—КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ______________________________________

Как™мынанялипродавца,которомубьшоужезашесть-десят. Он долго работал в другом автоцентре и привык продавать по 8-9 машин в месяц. Когда он пришел к нам, онувидел, что мы ожидаем намного большего. Он посмот­рел на парней, которые спокойно продавали на 1-2 машины в месяц больше, чем он, и сказал: «Я не хочу уходить в от­ставку, чтобы целыми днями смотреть в окно стуча ногтя­ми по столу. Я могу посоревноваться с этими мальчишками!» И он на самом деле начал это делать. Он теперь продает на 50%большемашин,чемпродавалраньше -простопотому, что не хотел быть последним '

Мы все так делаем.

- Люди по своей природе любят соревноваться; они попытают-ел достичь любых _Челт, шзависимо от оого, заплатят ли за эт больше. Так что секрет состоит в том, втобы устанавли­вать цели в лучших интересах бизнеса.

КогдамыначаливсеИзмерять,нашисотрудники,достав-ляющие клиентам их машины после ремонта, пришли к намипопросилипосмотретьрезультатыопроса клиентов, касающиеся их работы. Когда мы дали им общие данные, они зацепились за такой вопрос: «Сколько времени вам пришлось ждать свою машину после оплаты счета?»

Мы отслеживали время - оно равнялось примерно шести минутам, - но наши сотрудники не знали, хорошо это или плохо. У всех был один вопрос: «Кто самый быс­трый?» С тех пор мы стали вывешивать таблицу с показа­телями каждого. Они стали делать все бегом, и среднее время сократилось до трех минут. Они страшно гордятся, если им удалось вывести машину еще быстрее, - это цель, которую они поставили сами себе. И если техник припар­ковал машину в неправильном месте, так что пришлось ее разыскивать (что увеличило время доставки), они устра­ивают ему небольшой скандал.

Это соревнование в чистом виде. Они не получают никакого бонуса, когда выводят машину быстрее, чем за

________________________________________________ Как узнать, насколько вы хороши_ 127

три минуты. Им просто нравится похвастаться своими результатами и слегка подтрунить над теми, кто «притор­маживает». Поэтому наши клиенты получают свои маши­ны намного быстрее, чем где-либо еще.

(Все это весьма логично. Вспомните, как вы играете в теннис с другом. Я уверен, что вы носитесь по корту как ошпаренный и бьетесь как лев закаждое очко. Бесплатноо Вы просто хотите выиграть.)

Поэтому мы измеряем все и вывешиваем полученные
результаты, чтобы каждый имел возможность посорев­
новаться. Время вывода машины клиенту висит рядом с
сервисной зоной. В отделе сбора оплаты висят таблицы,
подобные изображенной ш_Рис. 1,аС51 SIндекс удовлет^
воренности клиента) всего автоцентра висит везде.
(Конечно, на стендах отображено не все. Информация
о прибыли каждого продавца в расчете на маш!у разме­
щается в книг? доступной только продавцам, ане кли­
ентам.) >-

Рис. 1 Собранная Бетти оплата

■:! (!!! ■! I (* Г