Харви Маккей 7 страница

Один из моих друзей, назовем его Эл, является специалистом по организации общественного мнения. Он, в частности, выступает в роли внештатного консультанта комиссии по связям с общественностью, созданной при одном церковном совете. Он ~ друг пастора и настолько увлечен своим делом, что занимается этим совершенно бескорыстно, несмотря на то, что не принадлежит к числу прихожан данной церкви и его даже вряд ли можно назвать верующим. В числе членов этой консультативной комиссии был и один из руководящих работников организации Грэма. Назовем его Артур.

Случилось так, что Эла со скандалом выгнали с работы. В городе не нашлось ни одной фирмы, которая приняла бы его в свой штат, и ему пришлось открыть собственную контору. Недели через три, на протяжении которых он в основном бил баклуши, раздался телефонный звонок - звонил Артур от "Б.Г." До той поры Эл встречался с Артуром только на заседаниях комиссии. Артур осведомился, не найдется ли у него времени для того, чтобы помочь им разработать план распространения материалов, а также подготовить кой-какие печатные материалы для одной из проводимых ими кампаний. Злу удалось найти время. После того, как он закончил работу, Артур попросил его лично принести счет. Эл подумал, что это выглядит довольно странно - большинство клиентов ожидают, что вы пришлете счет по почте, - но он решил: они, вероятно, хотят проверить счет вместе с ним. Делать нечего, Эл, нервничая, очень тщательно составил документы, пересчитал все позиции счета и Отправился в путь.

Артур почти и не взглянул на счет. Он вызвал своего секретаря и сказал: "Выясните, пожалуйста, не могли бы мы выписать Элу чек прямо сейчас?" И разумеется, они смогли. Ему выплатили гонорар еще до того, как он покинул здание.

Есть ли где-нибудь школа бизнеса, где учат тому, чтобы вы оплачивали счета своих поставщиков сразу же, как только они их вам представят? Разве не предполагается, что мы будем цепляться за свои наличные деньги как можно дольше и стараться получить максимальные проценты? Разве кто-нибудь из тех, кого вы знаете, устроил хоть раз разнос своему главному бухгалтеру за то, что тот с опозданием произвел выплату поставщику?

У этой истории есть небольшое продолжение. Дело происходило во время рождественских праздников, три года спустя. Дела у Эла пошли хорошо; он процветал. Он выполнил несколько крупных заказов и Для "Б.Г.", но с тех пор, как стала расти его загрузка, он не имел с ними больше никаких контактов. И вдруг зазвонил телефон. Это был Артур, Не хотелось бы Элу получить "небольшую дополнительную сумму к празднику?" Оказалось, что у них есть для него работа, к выполнению которой надо приступить немедленно, причем Эл должен будет осуществлять личный контроль. К этому времени у Эла уже работало десять сотрудников. Он пытался нанять на этой неделе еще двоих, а весь его персонал был загружен по уши. "Я сказал ему, что занят как никогда, - рассказывал Эл, - но если они действительно нуждаются в моей помощи, я, разумеется, буду рад им помочь. И даже готов назвать им человека, Который может помочь". "Нет, - ответил Артур, - я сам займусь этим. Во всяком случае, спасибо. Рад, что дела у вас идут так хорошо".

"Мы еще немного поговорили, так, ни о чем, но когда я повесил трубку, меня стала пробирать дрожь, а затем я расплакался. Мне вспомнились все те заказы, которые я выполнял раньше, те поручения, которые он давал мне, когда я сидел на мели. Смутное подозрение, возникшее у меня с самого начала, подтвердилось. Дело было не в том, что я такой уж выдающийся специалист по организации общественного мнения. В нашем городе немало таких, кто мог бы сделать это лучше. Они гораздо лучше меня знали здешнюю ситуацию. Но Артур обратился тогда ко мне потому, что знал - я несу убытки и нуждаюсь в заказах. А сейчас они позвонили снова, чтобы таким путем как бы проверить, не требуется ли мне все еще помощь. Никто из тех, с кем я раньшеимел дело, не проявлял ко мне такого внимания, как организация Билли Грэма. А я ведь еврей".

В этот же день Эл послал им весьма значительное пожертвование. Он и теперь продолжает ежегодно высылать им чеки, хотя не имел с ними никаких дел вот уже несколько лет. "Б.Г." позаботился о нем тогда, когда это было так важно для него; Эл никогда об этом не забывает. И не забудет. А многие ли фирмы могут сказать, что они превратили своих поставщиков в постоянных клиентов, поддерживающих с ними контакт спустя длительное время после того, как сами перестали поставлять свою продукцию? Оказав ему помощь именно в тот момент, когда он в этом нуждался, "Б.Г." тем самым завоевал его преданность, которую нельзя купить ни за какие деньги. "Б.Г." осознал один принцип ведения дел, который насколько прост, настолько же и полезен, но, увы, мы почти никогда его не используем. Если вы хотите, чтобы другой человек проявил к вам внимание, проявите сами внимание к нему. В общем очень похоже на упоминавшееся выше "золотое правило", но как этот принцип работает на "Б.Г."! Как, вы думаете, обслуживают "Б.Г."? Какого мнения жители города об этой организации? Какие цены устанавливают для нее поставщики, какую продукцию они ей поставляют?

Я в состоянии ответить на все эти вопросы, поскольку сам я тоже один из ее поставщиков, и тоже еврей, и могу сказать, что организация Билли Грэма помогла и мне, когда я делал первые шаги в деловом мире. Эта организация с тех пор получает все лучшего качества. Она получает на лучших условиях поставки. Для нее устанавливаются самые сходные цены... можете не сомневаться, что ее сотрудникам хорошо известно, сколько за что надо платить, хотя они и не устраивают торги, когда им требуются поставки для проводимых ими мероприятий. Если вы представляете завышенный счет, вам все равно его оплачивают один раз, и после этого уже никогда к вам не обращаются. И, разумеется, поскольку они так быстро оплачивают счета, у вас после предъявления счета не возникает необходимости ни докучать напоминаниями, ни учитывать влияние инфляции. Проще говоря, эта организация считается в городе самым замечательным клиентом, и не только благодаря их методу платежа - мне неоднократно платили еще до того, как я поставлял свою продукцию, вещь абсолютно неслыханная в сфере производства конвертов, - но также и благодаря великолепному персоналу в "Б.Г." Фактически мы согласны брать с них меньше, чем с других, только ради привилегии вести с ними дела.

То, как вы оплачиваете счета, говорит в Известной степени о ваших деловых качествах как партнера. Будь то маляр, покрасивший ваш дом, или фирма, поставляющая вам сырье, к вам всегда станут лучше относиться, если вы будете оплачивать счета в день их получения.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА IV. КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 39. Лучшим временем для ренессансного человека был Ренессанс

ЛУЧШИМ ВРЕМЕНЕМ ДЛЯ РЕНЕССАНСНОГО ЧЕЛОВЕКА БЫЛ РЕНЕССАНС

Организация Билли Грэма обязана своим успехом двум талантливым, хотя и весьма отличающимся друг от друга людям: самому Билли Грэму и Джорджу Уилсону. Билли - это само олицетворение внешнего облика организации. Его можно было бы назвать "мистер Внешний". Он воплощает в себе образ данной организации как для внешнего мира, так и для ее сотрудников. Его характер, качества руководителя, огромное самообладание во время публичных выступлений, масса последователей порождают высочайший моральный дух, которым проникнут весь персонал. Их знают все, несмотря на то, что эта организация не стремится как-либо выделиться, вы даже с трудом можете найти табличку с ее названием на двери. В то время как Билли является вдохновителем, Джордж обеспечивает повседневную деятельность организации. Он - "мистер Внутренний": всегда остается на заднем плане, но действует легко, неутомимо, постоянно отыскивая способных людей и вникая во все детали. Доступный в обращении, доброжелательный, прямодушный, он безоглядно предан Билли и поставленной перед собой задаче - используя новейшие методы, добиваться максимальной эффективности работы своих подчиненных.

Большинству организаций, и в особенности фирмам обрабатывающей промышленности, требуются таланты этих обоих видов: специалист по сбыту, который добывает заказы, и администратор, который знает, как обеспечить их выполнение. Вы бы не удивились, узнав, как велико число предприятий, где либо не понимают, что эти два таланта редко сочетаются в одном человеке, либо между их обладателями происходят разрушительные конфликты, приводящие к возникновению враждующих лагерей и кризисам фирмы.

В журнале "Нью-Йорк тайме мэгэзин" была как-то помещена статья о междоусобице в фирме "Леман бразерс", одном из уолл-стритовских инвестиционных банкирских домов. Напористому "мистеру Внутреннему" - Лу Глуксману удалось выжить "мистера Внешнего" - Пита Питерсона. Результат? Всего через год эта гордая, просуществовавшая уже сто лет фирма была поглощена фирмой "Ширсон".

Глуксман думал, что он и его люди - специалисты по организации внутренней деятельности фирмы - могут все делать сами. Он убедился, что это далеко не так.

У меня есть приятель, биржевой маклер, который при помещении капитала обязательно приглядывается к тандему "мистер Внутренний" и "мистер Внешний". Дело в том, что когда какую-либо компанию впервые представляют широкой публике, поручитель-гарант проводит информационное совещание. Эти мероприятия обычно происходят в довольно фешенебельных местах, что позволяет административным работникам после соблюдения всех формальностей нажать на биржевых маклеров, чтобы те активно покупали акции этой фирмы для своих клиентов. "Обычно сбыт акций организует "мистер Внешний", - рассказывает мой друг-маклер, - но если за столом президиума не присутствует "мистер Внутренний", в коричневом костюме, рукава которого ему коротки на два дюйма, я воздерживаюсь от предлагаемой сделки. Так же я поступаю и в том случае, если креветки, стоящие на буфетном столе, величиной с ваш кулак, а шотландское виски самой высшей марки - совершенно ясно, что ничего путного не выйдет. Ни один менеджер, который чего-либо стоит и дорожит своей репутацией, не допустил бы, чтобы фирма приобрела виски "Джонни Уокер блэк" для кучки маклеров!" Мой приятель утверждает, что этот метод ни разу его не подвел.

Я не "мистер Внутренний". Я не могу хорошо делать такую работу, но мне потребовалось немало времени, чтобы с этим смириться. Когда до меня это окончательно дошло, я пустился на поиски подходящей кандидатуры, нанял для управления моим предприятием крупного администратора и сделал его президентом компании. Он справляется с этим делом гораздо лучше, чем когда-либо удавалось мне. И наоборот, я умею лучше организовать сбыт, Чем он.

Есть и еще одна дополнительная выгода от разделения ролей на внутреннюю и внешнюю.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА IV. КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 40. Никогда не берите на себя обязанности наемного убийцы

НИКОГДА НЕ БЕРИТЕ НА СЕБЯ ОБЯЗАННОСТИ НАЕМНОГО УБИЙЦЫ

У Айка был Никсон, у Рейгана был Риган; в каждом футбольном клубе есть администратор на все случаи жизни. Вам тоже необходимо иметь кого-то, кто может принимать крутые, "грязные", непопулярные меры и при этом быть готовым взять на себя вину, если эти меры окажутся слишком крутыми, слишком "грязными" и слишком непопулярными. Вы сами ведь безупречный руководитель. Вы и представить себе не могли, каким отвратительным типом является старик Лягушкин, иначе бы вы никогда не допустили, чтобы он так обходился с людьми. Разумеется, вы это прекрасно представляли. Поэтому-то вы его и наняли.

Если вы всегда одеты с иголочки, постоянно расточаете улыбки, являетесь членом различных общественных комиссий, демонстрируете новые виды продукции, если в газете цитируют ваши прогнозы о перспективах развития промышленности, производящей приманки для дураков, то вам, естественно, не хочется, чтобы в городе узнали, что вы увольняете людей накануне рождественских праздников, терпеть не можете профсоюзы и укорачиваете перерывы, во время которых сотрудники пьют кофе. Ваша репутация в глазах общественности отнюдь не улучшится, если станет известно, что у себя на предприятии вы щелкаете бичом.

Как вы обеспечиваете работу предприятия? Вы узнаете сильные и слабые стороны людей, с которыми вы имеете дело, и эксплуатируете этих людей в лучшем смысле слова, с тем чтобы вызвать у них сильное чувство личной преданности и желание лучше выполнять порученную им работу. Не правда ли, хотя это и напоминает плохой учебник для начальной школы, некоторый смысл здесь все-таки есть?

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА IV. КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 41. С другой стороны, если уж вам необходимо взять на себя роль наемного убийцы...

С ДРУГОЙ СТОРОНЫ, ЕСЛИ УЖ ВАМ НЕОБХОДИМО ВЗЯТЬ НА СЕБЯ РОЛЬ НАЕМНОГО УБИЙЦЫ...

Вы должны стать чертовски хорошим убийцей.

Некоторые администраторы были буквально созданы для того, чтобы играть роль грубых классических надсмотрщиков за рабами. Такими руководителями были Гарольд Дженин, Линдон Джонсон, генерал Джордж Паттон и Вине Ломбарди ("он обращался со всеми нами, как с собаками"), и они настолько крупные фигуры, что их нельзя даже приукрасить с помощью рекламных ухищрений.

Ни одна сколько-нибудь крупная организация - в особенности та, которая стремится преуспеть, - не может выжить, если среди ее высшего руководства не окажется человек, чем-то напоминающий Аттилу. Зачастую эту роль выполняет управляющий делами или начальник производства. Иногда сам директор-распорядитель. За это директору-распорядителю неизбежно приходится расплачиваться - он подвергается нападкам со стороны общественности и прессы, со стороны своих сотрудников, но более всего со стороны своих коллег в других фирмах.

Если вы твердо решили стать крутым парнем, то, как говорит житейский опыт, вам необходимо культивировать в себе прежде всего следующие качества:

* способность к интенсивной деятельности - вы должны быть готовы задавать трудные вопросы с 9.00 до самого ухода с работы когда бы то ни было;

* беспристрастность (вы можете назвать это умением одинаково успешно нанести удар как слева по корпусу, так и справа по челюсти);

* умение поддерживать неизменно высокую эффективность своего личного труда;

* готовность дать отпор немедленно (и цинично);

* умение отмахиваться от критики подобно утке, стряхивающей с себя воду.

Иными словами, у вас должен быть такой же склад мышления, как у сержанта-инструктора но строевой подготовке. Подчиненные не будут вас любить, но будут вас уважать - до тех пор, пока вы в состоянии доказать им, что вы более закаленный человек, чем они, и что вы готовы требовать от себя даже больше, чём от них. Такая манера поведения похожа на игру "Король на горе". Всем приходится соперничать друг с другом за место на беговой дорожке, иначе их вышвырнут из команды.

"Персонаж" подобного рода затрачивает огромное количество эмоциональной энергии, и ему трудно уделять достаточное внимание всем другим делам, которыми должен заниматься директор-распорядитель в 90-е годы, чтобы завоевать доверие окружающих и внедрять нововведения.

Все изложенное выше не является моей первейшей рекомендацией, но если вам это подходит - следуйте ей.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА IV. КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 42. Мелочи не играют решающей роли. Они решают все

МЕЛОЧИ НЕ ИГРАЮТ РЕШАЮЩЕЙ РОЛИ. ОНИ РЕШАЮТ ВСЕ

Вине Ломбарди сказал: "Победа не имеет большого значения. Она значит все". Что приносит победа? Победа приносит все. Она все оправдывает. Главное заключается в том, что преуспевающее предприятие напоминает успешно выступающую футбольную команду. Вы не обязательно должны постоянно выигрывать; просто надо делать меньше ошибок, чем ваши соперники.

Если вы руководите предприятием, то у вас есть 1001 возможность испортить каждый свой рабочий день, и почти всех этих случаев можно избежать, если больше вникать в детали или проявлять больше вежливости. Звонит клиент, а с ним начинают заниматься не сразу или отсылают к трем-четырем другим сотрудникам. Прощай, клиент. Заказ потерян, или выполнен с опозданием, или цвет не тот... или еще что-нибудь. Привет, читайте снова главу II. Я не могу предсказать вам, что именно.может пойти вкривь и вкось. Все может пойти вкривь и вкось. Если вы стоите во главе дела, то ваша работа заключается в том, чтобы свести ошибки до минимума.

Вы не можете одновременно находиться везде.

Вы не можете слишком долго отделываться такими фразами, как "Уже погружено на автомашину" или "Уже отправлено по почте". Вам прекрасно известно, что нет смысла пытаться разрешить свои Проблемы путем посылки клиенту еще одного уведомления.

Перед вами всегда будет стоять задача убедить ваших сотрудников в необходимости уделять внимание так называемым мелочам. Каким образом вы можете этого достичь?

Сформировать соответствующий стиль руководства.

Никто не поверит, что мелочи действительно играют важную роль, если вы сами, хозяин, не покажете, что это важно. Лучшая тактика - личный пример.

Вот два приема, успешное применение которых мне довелось увидеть. Лу Холтц, главный тренер Нотрдамской футбольной команды, требует неукоснительного соблюдения всех указаний до мельчайших подробностей. Он добивался этого следующим образом.

Команда должна была сыграть очередной матч в Пурдью. На стадион каждый игрок должен был отправиться в костюме и с галстуком, чтобы достойно представлять Нотрдамский университет. Игроки ожидали посадки в автобус, который доставит их на стадион. Ожидание затянулось. Появляется тренер Холтц. Он не говорит ни слова. Просто идет вдоль шеренги и осматривает игроков. Осматривает каждого. Наконец, он подходит к одному из них, улыбается, протягивает руку и поправляет ему галстук, а затем кивает водителю автобуса. Только после этого дверь автобуса открылась, и команде было разрешено пройти в салон.

Он не сказал ничего, но смысл этой церемонии всем был так же ясен, как если бы он отбарабанил свою невысказанную фразу по заду центрфорварда: "Если вы, парни, собираетесь стать победителями, то вы и выглядеть должны, как победители. Мелочи - это самое главное".

Бад Грант, еще один замечательный футбольный тренер и мастер вдохновлять игроков, использовал другой способ. Самое первое упражнение во время самой первой тренировки в учебном лагере команды "Викинг" заключалось всегда вот в чем. Грант лично демонстрировал, и игроки упражнялись в том, как надо правильно выстроиться при исполнении оркестром государственного гимна. И до них доходил смысл этой процедуры: пусть другие команды толпятся так, как будто стоят в очереди за хлебом, но вы - другое дело, вы победители и поэтому должны выглядеть, как победители, ежесекундно, раз вам повезло стать составной частью этой команды.

Вы можете произносить проповеди о значении мелочей и дисциплины до тех пор, пока у вас язык не онемеет, но не получите желаемого результата, если вы сами не сумеете это доказать настолько наглядно, что сотрудники осознают всю важность ваших требований.

В чем заключается разница между директором-распорядителем компании "X", который крадется по служебным помещениям, выискивая неопрятно содержащиеся столы, и Холтцем, который поправляет галстуки, или Грантом, который показывает взрослым людям, как надо стоять по стойке "смирно"? В конечном счете все они наводят порядок, делая это с одной и той же целью: продемонстрировать свою руководящую роль и добиться осознания важности мелочей. Тем не менее тренеры понимают, что независимо от того, чему вы хотите научить, вы можете научить этому, лишь пробудив у ученика чувство гордости, а не стыда. Заглядывая в служебные кабинеты, которые скорее всего не готовили для публичного обозрения, вы намекаете подчиненным: "Вы не знаете, как надо выполнять свою работу". Когда же Холтц поправляет галстук у своего игрока, это означает: "Пусть все на свете видят, что ваша внешность так же хороша, как ваши внутренние достоинства".

Мастером добиваться серьезных вещей, опираясь на мелочи, является Карл Поглад, владелец бейсбольной команды "Миннесота туинс", совладелец миннесотской команды "Викинги", чье имя входит в публикуемый журналом "Форбс" список 400 сверхбогачей. Поглад нажил свое состояние, занимаясь банковским делом и розливом в бутылки безалкогольных напитков.

Как-то во время происходивших за ленчем переговоров с Погладом относительно крупной сделки по продаже недвижимости официант спросил юного тигра, представлявшего другую сторону, что тот будет пить.

"Я буду пить кока-колу", - ответил тот. "Нет, не будете, - сказал Поглад, - Вы будете пить пепси-колу".

Нет необходимости говорить, что на погладовских заводах безалкогольных напитков производился розлив пепси-колы. Важнее то, что благодаря своему мягко, в шутливой форме высказанному негодованию он приобрел крохотное преимущество, которое ему было нужно, чтобы обеспечить себе несколько дополнительных очков на переговорах.

Еще один мультимиллионер, тоже занимающийся производством напитков, правда, спиртных, Джей Филлипс, владелец фирмы, носящей его имя, добивался сходного эффекта, действуя несколько иным, хотя и столь же прямолинейным, методом. Как только Филлипс оказывался в гостях у кого-либо из своих коллег, он сразу же открывал дверцы бара, чтобы посмотреть, что там содержится. Предусмотрительные хозяева поэтому всегда заботились о том, чтобы на видном месте стояли бутылки с этикетками фирмы "Филлипс".

Вам не обязательно быть владельцем крупнейших в стране предприятий по розливу пепси-колы или еще одним Джеем Филлипсом, но если вы заполнили 66-пунктный вопросник Маккея и знаете, что собой представляет ваш партнер, вы не только сумеете избежать дорогостоящих грубых промахов... вы получите и возможность использовать мелочи для больших выгод.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА IV. КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 43. Как распознать победителя

КАК РАСПОЗНАТЬ ПОБЕДИТЕЛЯ

Генерал Уильям Уэстморленд проводил однажды смотр взвода десантников-парашютистов во Вьетнаме. Проходя вдоль шеренги, он задавал каждому вопрос: "Ну что, сынок, нравится тебе прыгать?" "Очень нравится, сэр!"- прозвучал первый ответ. "Ну что, нравится тебе прыгать?"- спросил он следующего. "Самое сильное переживание в моей жизни, сэр!" - воскликнул парашютист. "Ну что, нравится тебе прыгать?" - спросил он третьего. "Терпеть не могу", - ответил тот. "Так почему же ты это делаешь?" "Потому что хочу быть среди тех парней, которым нравится прыгать".

Деннис Коннор, человек, который положил конец победам австралийцев в гонках яхт и вернул в США Кубок Америки, одержав победу на четырех дистанциях, объяснил в немногих словах, как он этого добился:

"Я окружаю себя только лучшими людьми и благодаря этому сам выгляжу лучше". Победители умеют быстро вновь обрести спортивную форму и после сильного удара. Джон Грант, входивший в команду Коннора, выразился по этому поводу следующим образом: "Деннису нравится сознавать, что около него люди, которые будут действовать хорошо, когда дела пойдут плохо". И это полезное для руководителя инстинктивное чувство, независимо от того, стоите ли вы у руля двенадцатиметровой яхты или во главе предприятия стоимостью в миллиард долларов. Победители окружают себя другими победителями. Победитель знает, что он победитель. Он не нуждается в том, чтобы его окружали второсортные людишки и подхалимы, расточающие ему комплименты, лестные для его самолюбия. Он знает, что одержит больше побед и пойдет дальше, имея соратников, которые не только в состоянии не отставать от него, но могут и его кой-чему научить.

Если вы собираетесь установить новые деловые связи, то во всех случаях, а уж особенно когда речь идет о постоянном сотрудничестве, вам следует внимательно присмотреться не только к личности руководителя предполагаемой фирмы-партнера. Обратите внимание и на его отношения с подчиненными. Доверяет ли он им? Делегирует ли он им свои полномочия? Дополняют ли они его способности, будучи сильными администраторами, тогда как он является в первую очередь "мистером Внешним"? Или они просто его дублеры? Если они слабые работники, то у вас в будущем возникнут проблемы. Вы будете по горло заняты, добиваясь, чтобы все было сделано так, как вы хотите. Вступая в деловые связи, вы неизбежно попадете в зависимость от персонала вашего нового партнера, от их способностей и энергии. И если это слабые работники, то ваше положение окажется не очень-то завидным.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА IV. КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 44. Ваши самые лучшие сотрудники, возможно, проводят свое самое продуктивное время, уставившись в стенку

ВАШИ САМЫЕ ЛУЧШИЕ СОТРУДНИКИ, ВОЗМОЖНО, ПРОВОДЯТ СВОЕ САМОЕ ПРОДУКТИВНОЕ ВРЕМЯ, УСТАВИВШИСЬ В СТЕНКУ

Имеет широкое хождение история о том, как один управляющий, который не мог пойти на концерт, где исполнялась "Неоконченная симфония" Шуберта, отдал свои билеты руководителю отдела по изучению затрат рабочего времени - или, попросту говоря, специалисту по анализу эффективности - и получил следующий отчет:

1. В течение длительного времени четыре музыканта, играющие на гобоях, ничем не были заняты. Число их следует уменьшить, а их работу распределить среди всего оркестра.

2. Сорок скрипок исполняли одну и ту же мелодию. Это представляется ненужным дублированием, и это подразделение необходимо резко сократить. Если требуется более громкое звучание, то этого можно достичь с помощью электронного усилителя.

3. Значительные усилия были затрачены на исполнение нот в одну восьмую и в одну шестнадцатую. Это представляется чрезмерным украшательством, и все ноты следовало бы округлить до одной восьмой. Если это будет сделано, то это позволит использовать стажеров и специалистов более низкой квалификации.

4. Нет никакой пользы в повторении на рожках мелодии, которая уже прозвучала в исполнении струнных инструментов. Если устранить все эти излишества, то продолжительность концерта сократится до двадцати минут. Если бы Шуберт обратил внимание на эти детали, то он, вероятно, все-таки смог бы закончить свою симфонию.

Эффективность, которая достигается за счет уменьшения творческого потенциала, является контрпродуктивной. Не ставьте знак равенства между активностью и эффективностью. Вы платите своим руководящим работникам за то. чтобы они видели картину в целом. Не допускайте, чтобы они погрязли в болоте бессмысленных совещаний и в бумаготворчестве. Объявите как-нибудь, что в данную пятницу рабочий день продолжается только до полудня. Отмените раз или два утренние совещания в понедельник. Скажите членам вашего "мозгового штаба", чтобы они однажды вместо подготовки очередного'совещания и участия в нем провели то же время за своими письменными столами, просто обдумывая какую-нибудь оригинальную мысль. Пусть это будет нечто такое, о чем они раньше в своих докладах вам никогда не упоминали. И даже не требуйте от них представления результатов. Просто посмотрите, что потом произойдет.

В случае если вы обнаружите, что один из ваших администраторов уставился в стенку (вспомните музыканта, игравшего на гобое) вместо того, чтобы писать очередной отчет, подойдите и поздравьте его или ее.

Очень может, быть, что в этот миг они приносят фирме гораздо больше пользы, чем если бы делали что-либо другое. Они думают. Это самая трудная, самая важная задача, которую только может выполнять человек. Именно благодаря этому вы стали тем, кто вы есть. ДУМАЙТЕ! Этот девиз всего из одного слова избрал концерн, которому больше всего подражают в США, - ИБМ. Поощряйте это.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА IV. КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 45. Гораздо интереснее, когда это происходит неожиданно

ГОРАЗДО ИНТЕРЕСНЕЕ, КОГДА ЭТО ПРОИСХОДИТ НЕОЖИДАННО

Нет, я не собираюсь говорить о сексе, хотя и там вполне применим этот принцип. Обращали ли вы когда-нибудь внимание на то, что сотрудники обычно без особого энтузиазма участвуют в "гшановых" мероприятиях развлекательного характера, организуемых в учреждениях?

Не следует поэтому ожидать, пока календарь сообщит вам, что пора устраивать рождественскую вечеринку или учрежденческий пикник или еще какое-либо увеселение, носящее обязательный характер.

Когда вы чувствуете, что напряженность в коллективе заметно возросла и это состояние продолжается слишком долго, когда вы ощущаете, что эффективность труда падает, - тогда-то и пора устроить вечеринку или предложить всем билеты на футбольный матч или на концерт. На следующее утро вы будете приятно удивлены результатами бесплатного удовольствия, доставленного хозяином. И дело не в самом развлечении - важно то, что вы обратили внимание на настроение подчиненных, вы с этим посчитались и постарались доставить им удовольствие.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА IV. КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 46. Вы когда-нибудь видели стоячую забастовку?