Шигео Шинго

Шигео Шинго (1909-1990) — японский практик в области организации и контроля качества, который разработал и успешно применил собственные методы улучшения и усовершенствования производственных процессов.

Результаты деятельности и идеи Шинго были настолько впечатляющи, что в течение 1956 и 1958 гг. он был командирован в Mitsubishi Heavy Industries с трудным и ответственным заданием: сократить вдвое сроки строительства супертанкера водоизмещением 65000 т — с 4 до 2 месяцев. Выполнив эту работу, в 1959 г. он покинул Японскую менеджерскую ассоциацию и основал собственный Институт по усовершенствованию менеджмента. Шинго широко рекомендовал метод, разработанный им под названием «предотвращение невидимой ошибки» или Poka Yoke. В начале 70-х годов он опубликовал так называемую систему SMED (Single Minute Exchange or Die или, в переносном смысле, «Произведи изменение за минуту или вообще откажись это делать») как часть знаменитой системы JiT (Just in Time или «Точно вовремя»).

Способ мышления, новые подходы и методы Шинго у всех специалистов высочайшего уровня получили очень высокую оценку. По мнению многих из них, он — один из профессионалов, благодаря которому Япония совершила экономический прорыв после Второй мировой войны и вышла на мировой рынок.

Практические результаты методов Шинго. Наглядным примером одного из элементов японского успеха в мире стали практические результаты применения методов Шинго,вся японская промышленность абсолютно победила всех мировых конкурентов непобедимым треугольником: качество-цена-время поставки.

Метод Шигео Шинго Poka-Yoke. Шинго разработал метод Poka-Yoke (предотвращение невидимой ошибки) для целей такого управления производством, при котором теоретически не могут появиться ошибки и возрасти расходы.

Сущность Poka-Yoke Шинго сформулировал в четырех пунктах:

1. Подойди как можно ближе к источнику проблемы, туда, где проблема действительно возникла и где она снова появится.

2. Введи сразу все необходимые виды контроля и меры предотвращения повторного появления проблемы.

3. Сложные методы и техники устранения проблемы используй при разработке и конструировании, а в производстве примени простые и быстрые решения.

4. Улучшения в производстве должны проводиться быстро, без сложных анализов и таким образом, чтобы все люди были включены в решение общих проблем и устранение неточностей.

Уже в учении Гените Тагути можно заметить намерение как можно реже вмешиваться в производство, а если уж это необходимо, делать основательно. У Шинго все доведено до совершенства: он даже настаивает на остановке всего процесса производства (сколько бы это ни стоило, даже если речь идет обо всем заводе) до тех пор, пока проблема не будет устранена.

Методы Шинго по своему основаны на японских достижениях в области практического применения качества, и все это отражено в четырнадцати книгах.

Большинство авторов считают, что обзором почти всех действительных причин японского практического успеха в области качества можно считать сами названия некоторых значительных трудов Шинго:

«Изучение производственной системы «Тойоты» (A study of the Toyota Production System)

«Революция в производстве» (Revolution in Manufacturing)

«СМИД система» (The SMЕD System)

«Нулевой контроль качества» (Zero Quality Control)

«Исследование источников и система избежания невидимой ошибки» (Source Inspection and the Poka-Yoke System)

«Ключевые стратегии улучшения производства» (Key Strategies for Plant Improvement)

«Бездефектное производство» (Non Stock Production)

«Производственная система управления Шинго» (The Shingo Production Management System)

«Улучшение функций процесса» (Improving Process Function)

Свойственным ему специфическим образом Шинго замкнул круг современной теории и практики качества. Началом был приезд американских специалистов в Японию в конце Второй мировой войны, а концом — поездки японских специалистов в 80-е и 90-е годы ХХ в. не только в США, но и во все развитые страны Запада.

Насколько Шинго был прав, делая акцент на подготовку и управление производственными процессами, подтверждает и то, что сегодня все мировые модели качества в большой мере опираются именно на управление процессами. Стандарты ИСО 9000 предлагают модель, которая даже официально называется процессной.

Японское экономическое чудо. Чудес в обычной жизни не бывает. Японский экономический успех основан на реальных и понятных фактах и изменениях прежде всего в области общественного сознания и политики. Успех кроется в ясных целях, долгосрочных инвестициях и в стремлениях провести в жизнь намеченное.

Исикава посетив многие страны, в 1980 году написал: «Wherever they are, human beings are human beings» (где бы они ни были, люди есть люди). Так он ответил на рассуждения о национальных особенностях японского экономического успеха

Экономический успех Японии базируется прежде всего на следующем:

· разрушенной полуфеодальной общественной структуре, что позволило создать новую форму социального сознания и поведения;

· долгосрочной ясной политике, мощной и разносторонней поддержке и осознании значения качества для экономики и общества всеми послевоенными правительствами Японии;

· возникновении правительственных и неправительственных организаций, которые интенсивно включались в планирование, проектирование, реализацию, обеспечение и управление системами качества;

· открытости всем мировым научным, техническим и технологическим достижениям, их адаптации и применению;

· огромных вложениях в образование, подготовку новых специалистов и переподготовку специалистов старшего поколения, в том числе в самых развитых странах мира;

· массовой длительной пропаганде, поддержанной на всех уровнях и во всех структурах, осознании почти всем работающим населением необходимости качества;

· приглашении выдающихся ученых и специалистов в целях пропаганды, образования и адаптации мировых достижений к японским возможностям и их быстрое применение на практике;

· создании собственного направления развития и выработке философии, теории и практики качества;

· внимании и заботе о человеке, к его потребностям, семье, желаниям и удовлетворению как мере всех вещей;

· предпочтении качества прибыли;

· непрерывной, длительной и терпеливой инициативе сверху и выработке творческих идей снизу;

· ясно осознанных, проанализированных и управляемых закономерностях, объективно присутствующих во всех явлениях, имеющих отношение к качеству;

· приоритетах удовлетворения потребителя, а также безопасности продукта

Качество и дешевизна японской продукции в 70-е и 80-е годы ХХ в. привели в шок почти весь мир. Однако мир не захотел или не смог увидеть такое массовое движение по обеспечению качества, как кружки качества.

Согласно служебному докладу JUSE, в Японии существуют 170000 зарегистрированных и, по меньшей мере, вдвое больше незарегистрированных кружков качества (СQC). На нескольких примерах можно показать, о каких масштабах, итогах и цифрах идет речь.

Япония разделена на восемь зон, в которых в год проходит по крайней мере 100 совещаний по обмену опытом и представлению новых идей (не считая порядка 20 национальных конференций, выпускаемых журналов и бюллетеней).

В крупнейшем японском банке Sanwa 13000 работающих постоянно участвуют в 2400 CQC, которые с 1977 г. успешно обсудили и применили более 10000 рационализаторских предложений.

В Nissan Chemicalu только благодаря деятельности CQC достигнута невероятно высокая окупаемость инвестиций (Return of investment или RoI) — около 500%. Группы потратили на свои идеи и предложения (устранение несоответствий и рационализация) около 200 млн иен, а экономия и прибыль превысили 1 млрд йен.

В Canon лишь за год было внесено 390000 предложений, большинство из которых были приняты. На реализацию предложений потратили 250 млн йен (примерно 1,08 млн долл. США), а общая сумма экономии и прибыли составила 19,3 млрд йен (примерно 84 млн долл. США). Инвестиции в этом случае окупились 77 раз!

Приведенные цифры наглядно показывают значение массовости в организации системы качества. Огромное количество идей и рационализаторских предложений, обмен ими должны были привести к новому качеству японской продукции (и это удалось!), о которой в массовых масштабах мир тогда еще не знал. Вместо фанатика вдруг перед всеми предстал мотивированный и глубоко сознательный работник, идеям и творчеству которого открыты широкие перспективы!