Подцели 3-го уровня и так до требуемого уровня. 2 страница

28. Проектирование организационной технологии.
Системная концепция предполагает комплексное проектирование систем управления, включающее выбор целей функционирования, формирование состава решений, реализующих выбранные цели, проектирование технологии подготовки управленческих решений, формирование структуры управления, разработку регламентирующей документации.
Проектирование системы управления, организации, в том числе и любого конкретного предприятия, невозможно без определения состава функций управления. При этом необходимо исследовать множество факторов:
1) характеристики организации как системы — входа, самого процесса, выхода;
2) стадии жизненного цикла продукта;
3) цикл принятия решений;
4) содержание процесса управления.

29. Анализ процедуры подготовки и принятия управленческих решений, пути ее совершенствования.
Организационная операция — технологически нерасчленимый процесс обработки экономической информации (документов), осуществляемый конкретным сотрудником на рабочем месте.
Примерами операций являются: «утверждение (подписание) приказа», «утверждение отчета по теме», «согласование (визирование) документа», «утверждение сметы расходов», «утверждение финансового плана» и т.д.
2. Комплекс взаимосвязанных организационных операций, определяющих процесс подготовки конкретного управленческого решения, называется организационной процедурой.
Примерами организационных процедур могут быть: «подготовка и утверждение отчета о выполненной работе». В данной процедуре участвуют сотрудники аппарата управления, которые готовят и оформляют отчет, руководители или их заместители, которые согласовывают отчет и руководители подразделений, утверждающие отчет.
Организационная процедура включает 3 элемента:
1. Схему организационной процедуры.
2. Описание организационной процедуры.
3. Перечень документов, действующих в организационной процедуре. Рассмотрим их подробнее.
Схема организационной процедуры строится на основе изучения регламентирующей документации и существующего распределения обязанностей в подразделении по следующим правилам
(см. рис. 1).

На заключительном этапе необходимо произвести неформальную оценку управленческих процессов в подразделении. Обосновать, кто и как готовит и утверждает конкретные управленческие решения, какие документы необходимы для подготовки каждого решения, каковы уровни их подготовки и уровни окончательного утверждения решений.
Можно говорить о степени загруженности сотрудников и при необходимости внести предложения по перераспределению обязанностей. Полученный фактологический материал позволяет судить о необходимости введения дополнительной штатной единицы, либо о ее сокращении. В итоге можно дать оценку эффективности функционирования подразделения, определить пути наилучшего достижения поставленных целей и грамотно использовать методы мотивации сотрудников.

30. Проектирование общих и специфических функций управления.
Исследование и проектирование функций управления является наиболее трудоемкой задачей, особенно в условиях переходного периода, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления.
Нечеткое распределение функций неизбежно деформирует структуру и снижает качество и эффективность управления, именно поэтому функциональное содержание управления имеет первостепенное значение. Кроме того, с развитием новых форм экономического сотрудничества и расширением взаимосвязей управление дифференцируется, а функции управления развиваются, в частности, появляются функции технического, коммерческого управления и другие.
Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности в значительной степени зависит от правильного понимания функций управления. Исследовать функции управления в конкретном подразделении — значит определить, кто и что делает, как связаны между собой сотрудники в процессе управления, как связаны управленческие решения, почему именно эти, а не другие решения готовятся в этом конкретном подразделении. Знать это необходимо для того, чтобы обеспечить эффективное управление функциональных обязанностей аппарата управления в целом.
Сущность работы по управлению организацией (предприятием или компанией) заключается в том, чтобы исследовать каждую отдельно взятую функцию в каждом отдельно взятом подразделении. Взаимосвязь этих функций определяет функциональное содержание управления. О человеке, работающем в аппарате управления, мы знаем немного. Отсюда — необходимость комплексного изу- чения управленческой деятельности, его функционального содержания.
Именно эта важная задача - исследование каждой отдельной функции и их взаимосвязей — позволяет вскрыть существо работы по управлению в отдельных подразделениях и организации в целом.
Выделение функций управления вызвано еще и многообразием управленческой деятельности, т.е. процессами принятия решений. Поскольку каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления: представить процесс управления вне функций управления невозможно. Именно поэтому к их определению предъявляются повышенные требования и определить однозначно, что пони- мается под функцией управления, весьма сложно.
На современном этапе у ученых нет единого мнения о трактовке и содержании функций управления. Это значительно затрудняет процесс проектирования систем управления на строго методологической основе. В самом деле, чтобы сформулировать управленческие решения, посредством которых мы управляем конкретной организацией и которые реализуют выбранные цели функционирования, неизбежно следует пройти по цепочке: цель — функции — решения. В этом случае набор решений непосредственно будет определяться набором (совокупностью) функций управления. Следовательно, состав решений, реализующих одну и ту же цель, может быть различным, что вряд ли объяснимо с точки зрения логики и здравого смысла. Отсюда повышение требований, которые предъявляются к трактовке функций управления.
Дадим определение. Функция управления — это однородный вид деятельности, объективно необходимой для реализации целей функционирования и выделенной по определенному признаку.
Такими признаками могут быть специфика и масштаб производства, формы организации производственных процессов, взаимосвязь структурных подразделений, их количество на уровнях управления и др.
В связи с этим выделяются общие и специфические функции управления.
К общим функциям управления относятся: планирование, организация, регулирование, контроль, учет, т.е. те функции, которые характеризуют процесс управления.
К специфическим функциям управления относят управление:
• основными производственными процессами;
• вспомогательными и обслуживающими процессами;
• оперативное (производством);
• технической подготовкой производства;
• сбытом продукции и др.
Проектирование системы управления, организации, в том числе и любого конкретного предприятия, невозможно без определения состава функций управления. При этом необходимо исследовать множество факторов:
1) характеристики организации как системы — входа, самого процесса, выхода;
2) стадии жизненного цикла продукта;
3) цикл принятия решений;
4) содержание процесса управления.
Рассмотрим, как учитываются эти факторы при исследовании и проектировании функций управления.
Фактор «Характеристики организации как системы» позволяет выделить функции по управлению ресурсами, основными фондами (здания и сооружения), действующими производственными процессами и продуктом. К ним отнесены функции управления материально-техническими, трудовыми, энергетическими, информационными и другими ресурсами, а также управление производственными процессами — управление результатами деятельности предприятия (промышленной продукции и услугами).
Фактор «Стадии жизненного цикла продукта» предполагает исследование полного набора функций управления на всех стадиях жизненного цикла; заготовительной, обработочной, сборочной, испытательной.
Фактор «Цикл принятия решений» позволяет зафиксировать все стадии подготовки управленческого решения. К ним относятся:
1. Подготовка решения.
2. Утверждение решения.
3. Внедрение решения.
4. Оценка результатов внедрения решения.
Подготовка решения — это обоснование, составление и проверка правильности решения, которая осуществляется аппаратом управления и заканчивается визированием вновь подготовленных документов.
Утверждение решения — это фиксация факта принятия решения, его утверждение. Эту деятельность осуществляет руководитель подразделения или организации, ответственный за принятие данного решения.
Внедрение — деятельность, связанная с отдачей соответствующих распоряжений руководителями и исполнителями.
На этой стадии оценивается результат, полученный после реализации принятого ранее управленческого решения; оценивается и само решение (необходимость его утверждения), и результаты внедрения управленческого решения.
Таким образом, порядок формирования состава функций управления следующий:
1) выбор исследуемого объекта;
2) формирование набора специфических функций;
3) выбор конкретной специфической функции, подлежащей исследованию;
4) исследование необходимости применения общих функций управления в пределах выбранной специфической функции;
5) формирование конкретных функций в терминах управленческих решений.
Выберем, например, в качестве объекта исследования производственный отдел машиностроительного предприятия.
Исследованию подлежит специфическая функция «Управление основными производственными процессами». Для реализации данной функции необходимо применять полный набор общих функций, а именно по планированию, организации, регулированию, контролю и учету. Рассмотрим схему формирования функций управления (рис. 5.3.).
Анализируя схему формирования состава функций управления, можем сделать следующие выводы:
1. Для реализации выбранной нами функции «Управление основными производственными процессами» необходимо применять полный набор общих функций управления, а именно: планирование основных производственных процессов, организация основных производственных процессов, регулирование основных производственных процессов, контроль основных производст- венных процессов, учет показателей деятельности основных производственных процессов. Полный набор общих функций управления также необходим и для реализации остальных четырех специфических функций, указанных в схеме.

Фрагемент схемы формирования состава функций управления

2. В рамках каждой из перечисленных функций управления необходимо сформулировать полный набор управленческих решений, реализующих эти общие функции.
3. Поскольку управленческое решение всегда конкретно, то наименования «Подготовка управленческих решений по планированию основного производства» или «Оценка управленческих решений по планированию основного производства» (как это указано в схеме) не характеризуют конкретное содержание управленческой деятельности и, следовательно, являются функциями управления, выраженными в терминах управленческих решений.
4. Предметное содержание функций управления должно вестись на уровне конкретных управленческих решений.
5. Состав управленческих решений должен быть определен на основе изучения практической деятельности работников каждого подразделения и регламентирующих документов, таких как Положение об организации, должностные инструкции и другие.

31. Классификация целей организации и их исследование.
Цель – обобщённый образ будущего рез-та.
1. Функц-ные цели – предусматривающие в цикле развития орг-ции повторение уже существующих ф-ций, т.е. на этапе развития от нач.этапа до выполнения поставленных целей проходит период, после ктр ставятся нов. цели и повторения.
2. Цели-аналоги, связаны с реорганизацией деятельности предпр., для того чтобы выпускаемая продукция соответствовала лучшим мировым, отраслевым и др стандартам. При этом предприятия повторяют ф-ции фирмы-аналога, продукцию ктр имитирует. Деятельности фирмы-аналога – деятельность предприятия. Напр., Китай.
3. Цели развития ис-ся в том случае, когда осваивается принципиально нов. продукция, не имеющая аналогов. Требуют создания нов. системы управл., большого объёма иннов. деятельности, ктр всегда связана с риском.
Эти 3 группы целей имеют эконом. подоплёку. Функц. цели хар-ся эконом. стабильностью предприятия (как во внутр., так и во внешн. сфере). Цели-аналоги требуют определённых сравнительно небольших вложений, направленных на ↑-ние прибыли. Цели развития требуют больших вложений, направлены на монополизацию сектора рынка, т.е. монопольное назначение цен (конкуренты отсутствуют), получение наивысшей прибыли.
В России – цели-аналоги, на крупн. предприятий – все 3, часто прибыль от целей-аналогов и функц. целей ис-ся на цели-развития.
Выбор типа целей осуществляется в определённой последовательности:
1 эт.: ис-ние освоенных методов и анализ возможностей ис-ния этих методов для расширения произ-ва или внедрения инноваций.
2 эт.: анализ работы орг-ций, имеющих рыночный успех в данной сфере бизнеса.
3 эт.: формирование собств. концепции развития – формирование произв. потенциала. Включает: проведение типологического аудита, иннов. аудита, выделение ключевых факторов успеха, ис-ние инфо технологий для поиска целесообразных инновю., разработка управл. иннов. и стратег. решений.
Принципы системы целей: достижимость, гибкость, измеримые, конкретные, совместимые, приемлемые.
Глоб. цель орг-ции – при её формировании учитывается наличие определённых ценностей, правил и приёмов. На неё влияют собственники, сотрудники, покупатели, деловые партнеры, внешн. среда.
Функц. цели – цели подразделений фирмы, выполнение ктр необходимо для достижения глоб. цели. Связаны с направлением деятельности, включают маркетинг (согласование возможностей предприятия и требований рынка), произ-во (получение, хранение, распределение средств произ-ва, преобразование ресурсов в конечный продукт, его обслуживание), управл. персонала (опер., стратег., тактич. задачи), фин. подсист.
После определения целей формируется иерархич. структура и цели подразделений. Эф-ное исп-ние имеющихся ресурсов. Цели конкретизируются в процессе их выполнения в соот. с изменениями внешн. среды.

32. Принципы проектирования ОСУ.
Орг. структура – одно из ключевых понятий менеджмента, ктр тесно связано с целями, ф-циями, процессом управл, работой менеджеров и распределении полномочий между ними. В рамках структуры протекает весь управл процесс, происходит движение потоков инфо, разработка и контроль управл решений.
ОСУ - структура, в ктр работают люди, не м.б. единой формой. Но при разработке упр. структур должны соблюдаться принипы:
1. Рац. сочетание централизованного руководства орг-ции с самостоятельностью и инициативой коллектива.
2. Принцип управляемости, определяет число подчинённых руководителю сотрудников.
3. Принцип соответствия системы управл и объекта управл – кибернетический принцип.
4. Принцип адаптации
5. Принцип специализации
6. Принцип проф. регламентации
7. Принцип правовой регламентации
8. Принцип системного подхода. Позволяет рассмотреть персонал, как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам (для каждой орг-ции они различны)

33. ИСУ как база внедрения инноваций.
Залог успешного функционирования любой орг-ции в том, что она должна идти не только вровень с технич прогрессом, но и опережать его. Иннов подход основан на умении орг-ции быстро реагировать на изменения, диктуемые внеш средой. Это касается внедрения нововведений, нов технич решений, неуклонного возобновления произ-ва нов товаров и услуг для наилучшего удовлетворения потребностей рынка сбыта. Требует проведения системного анализа, а именно возможностей орг-ции для внедрения того или иного новшества. Процесс анализа весьма сложен и охватывает все стадии жизненного цикла продукта.
1. Анализ возможности проведения НИОКР. Надо определить, располагает ли данная орг-ция необходимыми финан ресурсами, тк расходы на разработку иннов идей и их внедрение все интенсивнее возрастают. Обычно, финан осуществляется инвестиционными компаниями, частн и гос фондами, при этом финан-ся определенный проект или нов науч идея. В несколько этапов: прикладные исслед-ния, опытные разработки, финан-ние массового произ-ва. Поиск надежных финанс инвесторов имеет важное значение, тк наукоемкое произ-во таит в себе неопределенность. Многие нововв не доходят до массового произ-ва из-за того, что отвергаются рынком, и финан риск здесь велик. На этой стадии надо выяснить, имеется ли в команде исполнителей спец группа людей, ктр будет заниматься разработкой и реализацией иннов проектов и какова их проф подготовка.
2. Анализ возможности внедрения в произв-во рез-тов НИОКР. Определить технич, орг и эконом целесообразность внедрения нов техники/технологии.
3. Анализ возможности вывода нов продукта на рынок. Особую роль - маркетинговый подход. Надо изучить требования рынка, характер продукции подобного типа, пользующейся спросом, определить, где она производится и в каком кол-ве. Важную роль играет собственная конкурентная позиция. Именно на этой стадии анализа должна в наибольшей степени проявить себя деловая стратегия орг-ции, от ктр зависит продолжительность жизни товара — от первых продаж до насыщения спроса и ухода с рынка. При иннов подходе помнить: чтобы успешно конкурировать на рынке, необходимо дать возможность изобретателям создавать нов вещи, свободно творить и доводить свои изобретения до успешной реализации. Для этого команде изобретателей необходима определенная свобода творчества: право принимать решения и отвечать за конечные рез-ты. Управление орг-ции дб направлено на поощрение инициативы и предприимчивости изобретений.

34. Задачи и методы проектирования ОСУ.
Основной принцип при исследовании – системный подход и учет личностных качеств и опыта руководителей. Необходимо четко определить:
1. Статический черты орг структуры управл.
2. Динамику, раскрывающую содержание процесса управл.
3. В системе управл прежде всего должны достигаться поставленные цели, но ктр постоянно меняются во времени. Сама же ОСУ консервативна, поэтому эта система должна обладать адаптивностью, гибкостью при изменении внешн среды.
4. Система управл состоит из формальных, структурных элементов, но в ктр работают люди, ктр по своим личностным психолог хар-кам определяют орг культуру, как неформальный элемент системы.
Эти особенности требуют комплексного подхода при исслед-нии ОСУ, ктр включает:
- наличие принципиально различных типовых схем управл
- расличия технологии принятия управл решений
- различие системы коммуникаций в процессе подготовки и принятия УР
- степень формализации процессов управл
При исслед-нии ис-ют методы орг моделирования:
- выбор типовой схемы управл (матрично-штабная)
- распределение решений по уровням
- расчет загрузки руководителей по уровням управл
- выбор варианта структуры
- формирование схемы управл и состава подразделений в пределах выбранной структуры
- корректировка (связана с масштабом управляемости) и утверждение схемы управл
- разработка технологии принятия решения
- разработка документации и траектории движения документов, регламентирующих деятельность подразделения
- разработка положения об орг-ции.

35. Основные требования к СУ в условиях рыночной экономики.
• детерминированность элементов системы; проявляется в орг-ции взаимодействия подразделений органов управления, при ктр деятельность одного элемента (управления, отдела) сказывается на др элементах системы. Если в орг. структуре управл., есть отдел, действия ктр не влияют на др подразделения, то он не реализует ни одну из целей фун-ния орг-ции и яв-ся лишним в системе управл.
• динамичность системы - способность под воздействием внеш. и внутр. возмущений оставаться некоторое время в определенном неизмененном качественном состоянии. Любые воздействия среды оказывают возмущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой системе также могут появиться возмущения, ктр стремятся разрушить ее «изнутри». Напр., в орг-ции нет достаточного кол-ва квалиф. кадров, отсутствует по разным причинам ряд ответственных работников, плохие условия работы и т.д. К внеш возмущениям относят указы вышестоящих орг-ций, изменения ситуаций на рынке, эконом и полит факторы. Под воздействием таких внешн и внутр возмущений орган управл любого уровня вынужден перестраиваться, приспосабливаться к изменившимся условиям. Поэтому система должна обладать min допустимой инерционностью, чтобы своевременно принимать управл. решения, в системе управл. д.б. элемент, фиксирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии с изменившимися условиями => д.б. отдел совершенствования структуры управл.
• Управляющий параметр - параметр (элемент), посредством ктр можно управлять деятельностью всей системы и ее отдельными элементами. Таким параметром в социально управляемой системе яв-ся руководитель подразделения данного уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подразделения, воспринимает управляющие сигналы руководства орг-ции, организует их выполнение, несет ответственность за выполнение всех управл. решений. При этом руководитель должен обладать необходимой компетенцией, а условия работы — позволять выполнить данное поручение. Условие наличия управл. параметра выполненны, если внеш. инфо воспринимает руководитель орг-ции, ктр организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями. Несоблюдение данного требования, приводит к принятию субъективных управл решений и волевому стилю руководства. Это требует четкой орг. структуры и распределения обязанностей между руководителями подразделений, наличия должностных инструкций и прочих документов, регламентирующих их деятельность.
• Контролирующий параметр - элемент, ктр постоянно контролировал бы состояние субъекта управл, не оказывая при этом на него/на любой элемент системы управляющ воздействия. Контроль субъекта управл - курирование обработки любого управляющ сигнала, поданного на вход данной системы. Ф-цию контролирующего параметра в системе управл, как правило, реализует один из сотрудников аппарата управл. Например, подготовку плана важнейших работ курирует главный специалист по экономике.
• наличие каналов обр. связи. Наличие прям и обр связей в системе обеспечивается четкой регламентацией деятельности аппарата управл по приему и передаче инфо при подготовке управл решений.
На основе этих требований:
1. Рассматривая орг-цию как объект исследования, надо фиксировать и сравнивать ее системные хар-ки. => лучше понять её и определить, к какому классу сложности она относится.
2. Обеспечивается четкость распределения обязанностей руководителей и исполнителей.
3. Персональная ответственность руководителей и исполнителей.
4. Инфо проработка системы на уровне управл решений.
5. Исслед-ние и проектирование д.б. непрерывным процессом.
6. Чёткая документация, регламентирующая деятельность организации.

36. Факторы, определяющие эффективность СУ.
Исследования направлены на на ↑-ние эф-сти менеджмента. Конечный р-т - ↑-ние эф-сти деятельности орг-ции (↑-ние прибыли). Предприятие может работать эф-но только в том случае, если эф-ность управл нах-ся на ↑-м уровне, а не эф-но может работать в следствие разных причин, связанных не только с управл, но и с эф-ность произ сектора.
ЭΣ = Эвнеш * Эвнутр, Эвнутр = Эпроиз * Эуправл
Внутренние факторы зависят от самого предприятия. К ним относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе НИОКР и т.д. Внутр факторы влияют на СУ и способствуют достижению стоящих перед ней целей. Поэтому изменение 1-го или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость срочного принятия мер, направленных на сохранение равновесного состояния системы. Напр, если произошло изменение стратег. направления в развитии орг-ции, необходимо определить, как это отразится на деятельности таких подсистем, как произ-во и выпуск нов продукции, управл персоналом и др. => управляющая система должна разработать план орг мероприятий, направленных на достижение целей нов страт. развития.
Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров орг-ции, тк формируются внеш средой, в ктр работает орг-ция. В совр условиях эта среда хар-ся большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет внеш факторов при принятии управл решений. Внеш факторы оказывают различное влияние на работу орг-ций. Напр, поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, др орг-ции и общест институты, непосредственно связанные с той областью деятельности, ктр занимается данная орг-ция, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и их решение. Напр., проблемы отечест предприятий, возникшие в период разрушения прежней системы хоз связей; изменились отношения между поставщиками и потребителями продукции. Это привело к остановкам произ-ва, к кардинальному изменению ассортимента выпускаемой продукции, к поиску нов поставщиков. Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вызывает мн-во проблем в орг-ции, ктр до этого ориентировала свое произ-во на удовлетворение 1-го вида потребностей. Еще одна группа внеш факторов, практически не поддающихся управл, но оказывающих на деятельность орг-ии косвенное влияние, ктр необходимо учитывать. Сюда относят состояние экономики страны/региона, уровень науч-техн и соц развития, соц-культ и полит обстановку, существенные для данной орг-ции события в др странах и т.д.

37. Структуризация основных подсистем управления.
Систему управл можно разделить на различные подсистемы по определенным признакам:
1. Иерархия: (остроконечная – 6-7 уровней управления, плоская – 3 уровня, все стремятся к плоской. Разница заключается в инфо системе, при передаче иноф с 1-го уровня на др, инфо искажается или пропадает)
- управление высшего звена, среднего звена, низшего уровня, ктр управляет исполнителями
2. По ф-циям управл
- подсистемы планирования, орг-ции, мотивации, учета и контроля, диспетчеризации, регулирования и тд
3. По объекту управл
- управл маркетингом, финансами, труд ресурсами, произ-вом и тд
4. По методам управляющ воздействия
- административные, орг-ные, соц-психолог
5. По времени
- стратег, тактич, оперативные
6. По средствам управл
- инфо подсистема, программная подсистема, техническая

38. Классификация экспертных методов.
- Метод «мозговой атаки». Обычно при проведении «МА» стараются обеспечить как можно большую свободу мышления участников и высказывания ими новых идей, для этого рекомендуется приветствовать любые идеи, не допускается критика, не объявляется ложной идея и не прекращается обсуждение ни одной идеи. Требуется высказывать как можно больше идей, стараться создавать цепные реакции. В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий.
- Метод типа «сценариев». Методы подготовки и согласования представлений о проблеме или анализируемом объекте, изложенных в письменном виде, получили название сценариев. Сценарий - любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по её решению или по развитию системы, независимо от того, в какой форме он представлен. Предложения для подготовки подобных документов пишутся экспертами вначале индивидуально, а затем формируется согласованный текст. Сценарий содержит не только не только рассуждения, помогающие не упустить детали, но и рез-ты колич. техн.-эконом. или стат. анализа с предварительными выводами. Сценарий позволяет создать предварительное представление о проблеме в ситуациях, когда не удаётся сразу отобразить её формальной моделью.
- Метод экспертных оценок. Базируется на том, что неизвестная хар-ка исследуемого явления трактуется как случ. величина, отражением з-на распределения ктр яв-ся индивид. оценка специалиста-эксперта о достоверности и значимости того или иного события. При этом предполагается, что истинное значение исследуемой хар-ки нах-ся внутри диапазона оценок, получаемых от группы экспертов, и что обобщенное коллективное мнение яв-ся достоверным. Выбор форм и методов проведения экспертных опросов (разные формы анкетирования, интервью), подходов к обработке результатов опроса зависит от конкретной задачи и условий проведения экспертизы.
- Метод типа «Дельфи». Характерен использованием обр. связи, ознакомлением экспертов с рез-ми предшествующего тура опроса и учет этих рез-тов при оценке значимости мнений экспертов.
- Метод типа «дерева целей» подразумевает использование иерарх. структуры, полученной путём разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, ктр можно наз. ф-ми. Метод ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры, ктр на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе.
- Метод типа «деловой игры» - метод имитации для принятия упр. р. в различных ситуациях путем игры по заданным правилам. «ДИ» позволяют с помощью моделирования и имитации процессов выйти на анализ, решение сложных практ. задач, обеспечить формирование мыслительной культуры, управления, принятия решений. Они выступают как средства анализа систем упр. и подготовки специалистов. Начинают с четкой формулировки назначения «ДИ», после формируют её схему и основные правила. «ДИ» лучше представить как описание некоторой последовательности разделов: общая хар-ка, описание ситуации, цель игры, задача центра, задача участников игры, формальная модель, анализ формальной модели, руководство для участников игры, результаты проведения игры.
Каждая «ДИ» состоит из нескольких партий, а 1 партия включает 3 этапа: сбор информации, её обработка и выработка решений, реализация полученных решений.
- Морфологические методы, с основной идеей – систематически находить все возможные варианты решения поставленной проблемы или реализации системы путём комбинирования основных структурных элементов системы или их признаков. При этом система/проблема может разбиваться на части разными способами и рассматриваться в различных аспектах.