Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления. Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры.
Так как конкретные функции возникают в результате наложения общих функций управления на специфику объектов управления, то перечень таких функций зависит от перечня объектов управления и уровня декомпозиции самих функций.
В качестве объектов управления могут выступать ресурсы, процессы и результаты.
Рис. 5.42. Представление об объектах конкретных функций управления
Эта классификация представляет организацию как совокупность входов, выходов и процессов преобразования ресурсов на входев результаты на выходе. Но ведь систему можно рассмотреть и с других позиций, детализируя внутреннюю среду организации по составляющим (цели, задачи, структура, технология, персонал).
Можно рассмотреть наложение общих функций управления на функциональные области менеджмента (стратегическое управление, маркетинг, инновационный менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление производством), которые выделились в процессе разделения труда в управлении в качестве самостоятельных участков работ. Это тоже даст представление о совокупности конкретных функций управления.
Применительно к первой классификации конкретных функций управления можно выделить функции управления ресурсами, функции управления процессами и функции управления результатами.
Функции управления ресурсами. Организации в процессе своей деятельности используют материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и другие ресурсы. Соответственно выделяют конкретные функции:
• управление запасами;
• управление финансами;
• управление персоналом и т.д.
Функции управления процессами. В любой организации протекает множество процессов, начиная от самого общего процесса управления, и до более конкретных: процессы реализации общих Функций управления, процессы коммуникаций, принятия решений, производственный процесс. Важнейшими частями производственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции. В соответствии с этим выделяют конкретные Функции управления:
• управление материально-техническим снабжением;
• управление основным производством;
• управление вспомогательным производством;
• управление обслуживающим производством;
• совершенствование управления;
• управление сбытом;
• управление маркетингом и т.д.
Функции управления результатами. К результатам (выхода системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации, затраты, качество продукции и т.д. Соответственно выделяют конкретные функции:
• управление качеством;
• управление производительностью;
• управление затратами и т.д.
Литература для подготовки к лекции:
1. Лафта, Дж. К. Теория организации: учебник / Дж. К. Лафта. – М.: Проспект, 2005.
2. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие / П.В. Шеметов, Л.Е.Чередникова, С.В.Петухова. – М.: изд. «Омега-Л», 2008.
3. Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.
4. Теория управления: учебник / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - 2-е изд-е, доп. - М.: Финансы и статистика, 2008.
Тема 5.2. Планирование и организация как функции менеджмента
Понятие и виды планирования. Этапы функции планирования. Принципы осуществления функции планирования.
Плановые стратегии. Планирование реализации стратегии.
Понятие организации как управленческой функции. Этапы функции организации. Принципы осуществления функции организации. Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации.
Понятней виды планирования
Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации. Планирование — это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.
Задачи планирования:
1) обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;
2) перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных;
3) координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;
4) создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;
5) стимулирование трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий — объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников;
6) информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.
В отечественной практике наследство жестко централизованной системы государственного планирования, формализации структур и отсутствия плановой свободы породило стереотип консервативного планового мышления, что приводит в настоящее время нередко к отрицанию плановой дисциплины на предприятиях и утверждению концепции динамической импровизации.
В зарубежной практике в эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией принципов плановой деятельности.
Чтобы при планировании учесть возможные изменения во внешней среде, организации пользуются методами прогнозирования. Экономическое прогнозирование — это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации.
При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкретных целей с учетом наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном. Благодаря планированию обеспечивается увязка функций отдельных структурных подразделений в технологической последовательности: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных документов — планов.
План — основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.
Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.
Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификаций, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.
Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения но- менклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации.
Календарное планирование заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.
Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет.
Тактическое планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации.
Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной организации формируются исходя из принятой в ней концепции планирования. Наиболее существенными факторами, определяющими систему планов в организации, являются организационная структура и профиль деятельности организации, состав осуществляемых производственных процессов, уровень кооперации при их выполнении, масштабы и постоянство направлений деятельности.
Планированием на предприятии занимаются плановые органы и менеджеры различных уровней. Качество планирования зависит от компетентности менеджеров всех уровней управлений' их квалификации, а также информационного обеспечения.
Крупные организации, как правило, планируют «сверху вниз». Планирование осуществляется на высшем уровне управ- леНия и имеет характер директивы для низовых уровней управления. Высшее звено управления определяет цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития организации. Pla каждой более низкой ступени управления они конкретизируются с учетом возможностей каждого подразделения.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлых лет, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлых периодов. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Эта информация обеспечивается учетом и обширной статистической базой.
Этапы функции планирования
Планирование, один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.
Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа:
• постановку задачи планирования;
• разработку плана;
• реализацию планового решения.
Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выраже- ние целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми Значениями параметров.
Этап разработки плана предусматривает формирование воз- °*ных вариантов решения проблемы планирования, прогнози- вание возможных последствий их реализации для организа- и> оценку вариантов и принятие планового решения.
Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий нормативов, показателей.
Стратегическое планирование
В настоящее время большинство директороВ отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и соответственно краткосрочном планировании. Вопросы перспективного развития нередко оказываются на обочине хозяйственной деятельности. Организация системы стратегического планирования на фирме — не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость.
Основной принцип стратегического планирования — адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.
Стратегическое планирование — это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегия (греч. strategos — искусство генерала) — это оптимальный набор правил и приемов, предназначенных для достижения целей организации и реализации ее миссии.
Процесс стратегического планирования показан на рис. 5.1. На первом этапе организация должна сформулировать свою миссию. Миссия организации определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.
Рис. 5.1. Этапы процесса стратегического планирования [76] |
Содержание миссии может включать следующие элементы:
• описание товаров (услуг), предлагаемых организацией;
• определение основных потребителей, клиентов, пользователей;
• цели организации — выживание, рост, доходность и др.;
• технологию: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
• философию: выражаются базовые взгляды и ценности организации;
• внутреннюю концепцию, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания;
• внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.
Значение миссии для деятельности организации заключается в том, что она:
• является основой для всех плановых решений организации, Для дальнейшего определения ее целей и задач;
• помогает сосредоточить усилия работников на выбранном Управлении, объединяет их действия;
• обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации (социального окружения).
При определении миссии должен быть установлен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.
На втором этапе стратегического планирования необходимо установить цели организации. Они устанавливаются в рамках миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.
Целями организации могут быть:
• снижение издержек производства и обращения;
• увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;
• рост капитализации организации (рыночной стоимости акций);
• повышение уровня инвестиционной привлекательности организации;
• ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на диви- зиональную организационную структуру управления);
• другие.
К целям предъявляются следующие требования:
• конкретность и измеримость;
• ориентация во времени;
• достижимость: цели должны быть реалистичными;
• совместимость целей организации в целом и целей ее подразделений.
Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, так как нет возможности решать все проблемы одновременно. Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей. Основная задача при стратегическом планировании - адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. П1 анализе внешней среды прежде всего обращают внимание на из менения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной сторон - могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны, открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.
Анализ внутренней среды позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:
• маркетинг;
• финансы;
• производство;
• персонал;
• организационная культура и имидж организации.
В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства, и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.
Планирование реализации стратегии
Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией. Осуществление стратегии предполагает реализацию ряда краткосрочных (тактических) планов и разработку механизма контроля.
Тактические планы должны быть увязаны между собой и отвечать содержанию стратегии в целом по всем основным функциональным областям хозяйственной деятельности предприятия.
В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры — конкретные меры, шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации.
Одной из основных задач планирования реализации стратегии является эффективное распределение ресурсов. Чтобы определить, какие ресурсы имеются, и лучшим образом их распределить, используют бюджет. Бюджет — метод распределения ресурсов для достижения целей.
Первый шаг в составлении бюджета — количественная оценка имеющихся ресурсов и потребностей в них для достижения целей организации (обычно это делается в денежной форме, но возможна оценка и в натуральном выражении).
Вторым шагом является подготовка подразделениями предложений по использованию имеющихся ресурсов (смет, бюджетов подразделений) на определенный период времени (квартал, полугодие, год).
Третий шаг — анализ и оценка руководством предложений по бюджету, их корректировка подразделениями на основе указаний руководства.
Четвертый шаг — подготовка итогового бюджета (распределение ресурсов).
Контроль реализации стратегии основывается на планировании, должен быть с ним тесно увязан, чтобы быть эффективным.
Методом управления, позволяющим объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. Кроме того, этот метод помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Основное внимание в «управлении по целям» уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать «задним числом».
Первым опубликовал указанную концепцию П. Друкер. Он считал, что каждый руководитель в организации, начиная от высшего до самого низшего, должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей более высокого уровня.
Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:
• выработки четких, кратких формулировок целей;
• планирования действий для достижения целей;
• систематического контроля, измерения и оценки результатов работы;
• корректирующих мер для достижения запланированных результатов.
Выработка целей. П. Друкер, Д. МакГрегор твердо убеждены в том, что подчиненные должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих руководителей. Однако, как показывают зарубежные исследования, участие подчиненных и руководителей в выработке своих целей снижается от высших к низшим уровням управления.
В процессе выработки целей необходим двусторонний обмен информацией для уяснения ожидаемых результатов работы и получения поддержки руководителей в таких областях, как информация, уточнение полномочий и ответственности, горизонтальная и вертикальная координация, финансирование, материалы, оборудование, трудовые ресурсы и др.
Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где, в каком количестве требуется для достижения целей.
Стадии этапа планирования действий следующие:
1) определение основных задач и мер;
2) установление подразделений, участвующих в их реализации, и их взаимосвязей во времени;
3) делегирование соответствующих полномочий подразделениям;
4) оценка затрат времени на основные операции;
5) определение ресурсов для каждой операции;
6) проверка сроков и корректировка планов действий.
Механизм оценок и контроля должен включать:
• определение критериев для оценки результатов;
• сопоставление фактических показателей с намеченными;
• анализ отклонений между ними;
• внесение корректив в стратегию в случае необходимости.
Корректирующие меры - последний этап процесса контроля. Если цели не достигнуты, необходимо изменить факторы внут- ренней среды, если достигнуты — процесс управления по целям может начаться заново. Более подробно процесс контроля описан в главе 18.
Последним этапом стратегического планирования является оценка стратегического плана. Зная, какие конкретные мероприятия потребуются для реализации стратегии, какие средства для этого нужны, можно и нужно оценить возможность и целесообразность применения данной стратегии.
При оценке стратегического плана следует определить [76]:
• совместима ли стратегия с возможностями организации;
• допустима ли предполагаемая степень риска;
• обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии;
• учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;
• лучший ли это способ применения ресурсов фирмы.
Оценивать стратегию следует постоянно, так как непрерывно
происходят изменения во внешней и внутренней среде организации. Результаты оценки могут служить основанием для пересмотра миссии организации, стратегических целей или применяемой стратегии.
Дата публикования: 2014-11-26; Прочитано: 7508 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!