Формування цілей

Кожна мета має значення тільки тоді, коли встановлені строки її виконання і сформульовані бажані результати

Отже, процес постановки цілей охоплює три фази:

- знаходження цілі;

- ситуаційний аналіз;

- формулювання цілей.

6.5. Стратегічне планування та розробка стратегії

Особливе місце в плановій організації діяльності фірми займає перспективне, стратегічне планування, що є однією з основних функцій управління і представляє процес визначення цілей створення організації, а також шляхів їхнього досягнення. Стратегічне планування формує основу для всіх управлінських рішень. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління колективом фірм.

Розробка програми діяльності фірми є першим етапом стратегічного планування, ще представляє управлінську діяльність зі створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу.

Розробка і реалізація стратегії – найважливіша функція керівників фірми вищої ланки управління.

Процес стратегічного управління протікає в три етапи: спочатку визначаються довгострокові перспективи розвитку підприємства, його основних підрозділів; на етапі реалізації планів розробляються заходи щодо здійснення фірмової стратегії; за допомогою контролю виявляються основні проблеми в області реалізації стратегії компанії.

Особливості стратегічного планування: воно орієнтується на довгострокову перспективу; стратегічні плани визначають основні напрямки розвитку підприємства; позначені певні „ніші” господарської діяльності надалі підлягають заповненню засобами оперативного планування; основна мета стратегічного планування полягає в забезпеченні майбутньої успішної діяльності підприємства.

Етапи стратегічного планування.

На першому етапі встановлюються стратегічно важливі сфери діяльності підприємства, тобто ті, котрі керуються і плануються відносно незалежно від інших ринків і інфраструктур. При розмежуванні стратегічних господарських зон враховується наступне:

1. Для кожної стратегічної зони повинно бути визначене самостійне ринкове завдання, орієнтоване на зовнішній, стосовно підприємства, ринок, чітко визначений за характером потреб клієнтури.

2. Стратегічна зона господарської діяльності підприємства повинна бути і самостійно керованою, щоб у разі потреби фірма могла відмовитися від якої-небудь стратегічної сфери діяльності, не заподіявши при цьому особливої шкоди іншим областям.

3. У рамках стратегічної області фірма повинна домогтися визначених конкурентних переваг.

4. Стратегічні зони повинні бути стабільними протягом тривалого періоду, оскільки все стратегічне планування орієнтується на довгострокову перспективу.

Другий етап стратегічного планування характеризується аналізом окремих стратегічних зон. Аналіз ринку та галузі найбільш складна ділянка дослідження. Головне тут вивчення життєвого циклу продукції, ринкових сегментів і галузевої структури. В основі – вивчення структури витрат. При цьому виявляються сильні і слабкі сторони економіки фірми.

На третьому етапі відпрацьовується принципово важливий документ в якому визначаються цілі і задачі підприємства, розмежовуються сфери діяльності, фіксуються довгострокові цільові настанови.

На четвертому етапі розробляється загальнофірмова стратегія на установлений відрізок часу – на термін від 5-ти до 10-ти років.

Якщо на п’ятому етапі реалізується стратегічне планування стосовно до рівня окремої сфери діяльності (що базується на цілях і розподілі ресурсів, передбачених загальнофірмовою стратегією), то на шостому етапі розробляється функціональна стратегія, як на рівні окремої зони, так і всього підприємства.

На сьомому етапі реальність цілей, намічених на попередніх етапах планування, улаштовується шляхом розробки довгострокових фінансових планів.

Якщо оцінювати еволюцію стратегічного мислення на підприємствах Заходу, то простежується певна лінія розвитку. Її можна поділити на чотири фази, які на практиці часто доводиться проходити одну за другою, перш ніж досягти найбільш досконалої форми стратегічного планування.

І фаза зосереджена на фінансовому плануванні. Формальне планування обмежується щорічною процедурою складання бюджету, що дає деяке уявлення про перспективи на майбутнє за доходами і витратами

У ІІ фазі фінансове планування доповнюється довгостроковим плануванням. Фінансові результати прогнозуються на декілька років вперед (на 3-5 років), частіше на основі картини економічної діяльності в минулому.

Підприємства, які накопичили досвід довгострокового планування, досягають Ш фази: планування з урахуванням зовнішніх факторів. У цьому випадку при стратегічному плануванні підприємству необхідно враховувати розвиток подій поза його стінами.

ІV фаза – фаза стратегічного менеджменту. Це найбільш розвинутий етап стратегічного планування. Тут застосовується не тільки довгострокове планування і планування з урахуванням зовнішніх обставин, але й постійно приділяється увага збереженню власних переваг при конкуренції, закріпленню власних позицій.

Процес стратегічного планування складається із трьох фаз:

Фаза А. Формулювання стратегії. В цій фазі виділяють такі кроки:

перший крок – визначення мети економічної діяльності підприємства;

другий крок – визначення факторів оточення (зовнішній аналіз);

третій крок – критичний самоаналіз (внутрішній аналіз);

четвертий крок – формування стратегії.

Фаза В. Надання стратегії конкретної форми.

Ось проблеми, з якими найчастіше доводиться зустрічатися при наданні стратегії конкретної форми:

надання конкретної форми вимагає більше часу, ніж планувалося;

була відсутня належна координація дій;

вступали в дію некеруючі зовнішні фактори;

недостатня поінформованість і підготовка нижчого ешелону.

Фаза С. Оцінка і контроль.

Оцінка і контроль – це процес детального розгляду всієї діяльності та її результатів, які порівнюються із запланованими.

Планування реалізації стратегії

Для здійснення мети організації важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто існує необхідність планування реалізації стратегії.

Модель планування реалізації стратегії наступна. Реалізація стратегії здійснюється у двох напрямках: з використанням адміністративних важелів на основі тактики, політики, процедур та правил і за допомогою економічних важелів шляхом формування бюджету, застосування системи показників та управління за цілями. Складові елементи адміністративного напрямку наступні.

Тактика – це короткотермінові стратегії, які:

- розробляються з метою розробки стратегії;

- створюються на рівні середньої ланки управління;

- діють в коротший строк, ніж стратегії;

- мають властивість досить швидко показувати результати.

Політика – це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей.

Процедури – дії, які слід виконувати в конкретній ситуації, наприклад, інструкції з експлуатації автомобілів.

Правило – вказує на те, що слід зробити в специфічній одноразовій ситуації. Воно розраховане на конкретне і обмежене питання.

Правила і процедури:

- вказують працівникам напрям дій;

- виключають повторювання;

- дають змогу передбачити події;

- сприяють порівнянню з минулим тощо.

Застосування тактики, політики, процедур і правил дає змогу створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації стратегії.

Оцінка стратегії – це порівняння результатів роботи з місією і метою організації та аналіз участі в реалізації стратегії.

Вибір стратегії робиться на основі порівняння перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподілу ресурсів між видами діяльності для забезпечення майбутнього успіху.

6.7. Загальна характеристика бізнес-планування

У ринковій економіці бізнес-план є робочим інструментом для діючих фірм, який використовують у всіх сферах підприємництва. Бізнес-план спонукає підприємця ретельно вивчити кожен елемент передбачуваного ризикового ринкового заняття. Ціль розробки бізнес-плану – спланувати господарську діяльність фірми на найближчий і віддалений періоди відповідно до потреб ринку і можливостей одержання необхідних ресурсів. Бізнес-план допомагає підприємцю вирішити такі основні завдання:

• визначити конкретні напрямки діяльності фірми, цільові ринки і місце фірми на цих ринках;

• сформулювати довгострокові і короткострокові цілі фірми, стратегію і тактику їхнього досягнення, визначити осіб, відповідальних за реалізацію стратегії;

• вибрати склад і визначити показники товарів і послуг, що будуть запропоновані фірмою споживачам, оцінити виробничі і торгові витрати на їхнє створення і реалізацію;

• виявити відповідність наявних кадрів фірми, умов мотивації їхньої праці, згідно з вимогами для досягнення поставлених цілей;

• визначити склад маркетингових заходів фірми з вивчення ринку, реклами, стимулювання продажів, ціноутворення, каналів збуту тощо;

• оцінити фінансове становище фірми і відповідність наявних фінансових і матеріальних ресурсів можливостям досягнення поставлених цілей;

• передбачити труднощі, „підводні камені”, що можуть перешкодити практичному виконанню бізнес-плану.

Планування діяльності фірми за допомогою бізнес-плану обіцяє чимало вигод, зокрема:

• змушує керівників фундаментально вивчити перспективи фірми;

• дозволяє здійснити більш чітку координацію зусиль з досягнення поставлених цілей;

• визначає показники діяльності фірми, які необхідні для подальшого контролю;

• спонукує керівників конкретніше визначити свої цілі і шляхи їх досягнення;

• робить фірму більш підготовленою до раптових змін ринкових ситуацій;

• чітко формалізує обов’язки і відповідальність усіх керівників фірми.

Головне достоїнство бізнес-планування полягає в тому, що правильно складений план дає перспективу розвитку фірми, тобто, у кінцевому підсумку, відповідає на найважливіше для бізнесмена питання: чи варто вкладати гроші в цю справу, чи принесе вона доходи, чи окупляться усі витрати сил і засобів.

Бізнес-план – документ перспективний і складати його рекомендується мінімум на 3-5 років уперед. Для першого і другого років основні показники рекомендується давати в поквартальній розбивці (якщо можна – навіть помісячно). Починаючи з третього року, можна обмежитися річними показниками.

Основні рекомендації в підготовці бізнес-плану – це стислість, тобто виклад тільки найголовнішого з кожного розділу плану; доступність прочитання і розуміння, тобто бізнес-план повинен бути зрозумілий широкому колу людей, а не тільки фахівцям. Бізнес-план має бути переконливим, лаконічним, викликати інтерес у рецензента. Тільки зацікавивши потенційного інвестора, підприємець може сподіватися на успіх своєї справи.

Бізнес-план складається з таких розділів.

Розділ 1. Вступ (загальна характеристика майбутньої діяльності)

Розділ 2. Характеристика товарів (послуг)

Розділ 3. Ринки збуту товарів (послуг)

Розділ 4. Конкуренція на ринках збуту

Розділ 5. План маркетингу

Розділ 6. План виробництва

Розділ 7. Організаційний план

Розділ 8. Правове забезпечення діяльності фірми

Розділ 9. Оцінка ризику і страхування

Розділ 10. Фінансовий план

Розділ 11. Стратегія фінансування

Стандартний бізнес-план має у собі такі зведення:

• загальний опис компанії (продукція і послуги, управління й організація, капітал і юридична форма компанії);

• маркетинг-план;

• виробничий план;

• фінансовий план;

• додатки.

На титульній сторінці бізнес-плану вказують назву і адресу організації, дані про засновників, суть і вартість проекту, межу секретності тощо, а в додатку – копії контрактів, ліцензій, листів та інших документів.

6.8. Управління за цілями (результатами)

Складання цільових моделей – це початковий етап процесу управління за цілями – концепції, широко використовуваної сучасним менеджментом. Її суть полягає в наступному. Менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і задач, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник, від вищого до нижчого, повинний мати чіткі цілі в рамках покладених на нього обов’язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повиннийзабезпечувати протягом планового періоду часу. Цілі і задачі менеджменту не тільки доводяться, але і погоджуються (шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, що направляють свої зусилля, ресурси й енергію на їхнє досягнення. Процес менеджменту за цілями складається з чотирьох етапів:

1. Визначається коло повноважень і обов’язків керівників усіх рівнів.

2. Здійснюються розробка й узгодження цілей і задач управління в рамкахвстановлених обов’язків.

3. Складаються реальні плани досягнення поставлених цілей.

4. Проводиться контроль, вимірювання, оцінка роботи й отриманих кожним керівником показників і по каналах зворотного зв’язку коректування завдань, що може зажадати нового узгодження цілей.

Менеджери не тільки складають плани, але й організують їхнє виконання шляхом формування структур, процесів і методів, за допомогою яких організується спільна й ефективна праця. Важливе місце в діяльності менеджерів займає розробка систем показників, за допомогою яких виміряються й оцінюються результати праці кожного окремого працівника підрозділу, служби і підприємства в цілому.

Виконуючи всі перераховані види робіт, менеджери створюють необхідні передумови для продуктивної й ефективної праці всіх співробітників підприємства і всіх його підсистем. Тому нерідко їх називають людьми, що вміють домагатися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей. І це одна з причин того, що до їхнього професіоналізму й особистісних якостей пред’являються високі вимоги.

Як приклад розглянемо концепцію управління за цілями, розроблену фінськими фахівцями і вченими й отримала назву „Управління за результатами”.

Сутність концепції – цілісна система управління, орієнтована на кінцеві результати і заснована на використанні творчого потенціалу трудового колективу, нових методів і техніки керування.

Принципи концепції – результати є основою діяльності; для їхнього досягнення необхідно мати сильну волю.

Основні поняття – цілі є ті ключові результати, до яких організація прагне у своїй діяльності протягом тривалого періоду часу. Нормативне число цілей – від 4 до 6.

Ключові результати можуть бути трьох типів: за комерційною діяльністю (оборот, покриття витрат, перемінні і постійні витрати, частка на ринках збуту, рентабельність, платоспроможність, використання капіталу тощо); за функціональною діяльністю підрозділів (кількість і якість виробленої продукції, використання виробничої потужності, сировини, матеріалів, енергії тощо); за некомерційною діяльністю що сприяє досягненню безпосередніх функціональних цілей (ефективність роботи персоналу, вмотивованості працюючих, атмосфера в організації, використання робочого часу, співробітництво з іншими організаціями, імідж підприємства, творчий початок, досвід).

Стадії процесу управління:

складання автопортрета трудового колективу;

планування результатів, що включає довгострокове планування і стратегічне планування, річне планування й індивідуальне планування (плани діяльності особи, що займають ключові позиції в організації);

досягнення результатів на основі ситуативного керівництва, що відбиває невизначеність і динамічність організації та її оточення. При цьому звертається увага на стиль управління, методи і техніку керівника, наполегливість, творчий підхід, вивчення навколишнього середовища, людей і їхніх справ;

контроль з метою оцінки досягнутих результатів, способів виконання передбачених у планах заходів, успішності ситуаційного управління. Оцінка результатів завершується висновками, що враховуються в повсякденній роботі, у планах звітного періоду, при стратегічному плануванні і при плануванні наступного періоду.

Розвиток – при управлінні за результатами передбачається удосконалення структури всієї організації, виховання професійно підготовлених керівників. Сам розвиток виступає як процес змін, яким можна керувати відповідно до загальних принципів розвитку організації.

Поряд із системою управління за цілями (результатами) останнім часом починає усе ширше використовуватися інший підхід до встановлення цілей організації – так званий менеджмент-аудит. Він являє собою дослідження всіх аспектів роботи організації та її підрозділів з метою розробки рекомендацій зі зміни практики менеджменту і виявленню сфер діяльності, у яких маються можливості зростання доходів і скорочення витрат. Менеджмент-аудит дозволяє керівництву організації встановлювати нові пріоритети в області цілей і програм. Здійснення аудиту проводиться за допомогою докладного переліку питань, відповіді на яку дають необхідний матеріал для глибокого аналізу положення справ в організації.

Рекомендована література

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада, ЛТД, 1996. – 236 с.

2. Гудзинський О.Д. Менеджмент у системі агро бізнесу. –К.: Урожай, 1994.– 236 с.

3. Как підготовить успешный бизнес-план. –К.: VOCO, 1994.

4. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – Уфа: Академия менеджмента. – М.: Экономика, 1993.

5. Осовська Г.В. Основи менеджменту. – К.: Кондор, 2003. – 556 с.

6. Осовська Г.В. Основи менеджменту. – Житомир, ЖІТІ, 1998. – 600 с.

7. Осовська Г.В., Копитова І.В., Грінчук Т.І. Основи менеджменту. Практикум. Частина 1. – Житомир, ЖІТІ, 1999. – 268 с.

8. Осовська Г.В.,Фіщук О.Л., Жалінська І,В. Стратегічний менеджмент. Навчальний посібник. – К.: Кондор, 2003. –196 с.

9. Румянцева З.И., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организаций. –М.: ИНФРА–М, 1996. –432 с.

10. Тесты и методики деловых игрдля менеджера: Сборник /Боровский А.Б., Грабская И.А. – К.: МЗУУП, 1994.

11. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Академвидав, 2003. – 608 с.

Тема 7. Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту

7.1. Владні повноваження, відповідальність і делегування.

7.2. Процес делегування повноважень і відповідальність.

7.3. Організаційний механізм і структура управління.

7.4. Елементи проектування організації.

7.5. Вплив ситуаційних чинників на проектування організації.

7.6. Головні форми проектування структур управління.

7.7. Характеристика структур управління.