Проблемный подход и управленческие решения

Принятие решений является функцией каждого человека в личной жизни и функцией руководителя любого уровня в процессе управления.

Одним из основных отличительных признаков управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятием, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи.

Задача принятия решений направлена на определение наилучшего способа (варианта) действий для достижения поставленных целей, которые в свою очередь являются идеальным представлением желаемого состояния объекта управления или результата деятельности.

Таким образом, управленческое решение служит средством разрешения проблемы. В обобщенном виде оно представляет собой предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в требуемое состояние или изменить само требуемое состояние. Под решением понимают подход к рациональному выбору как минимум из двух вариантов.

Принятие решений представляет собой подфункцию функции управления. Это процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения – действия по устранению проблемной ситуации

Проблемная ситуация – несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления.

К возникновению проблемной ситуации могут привести три причины: отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем и изменение целей управления.

Чтобы правильно описать проблему необходимо:

- определить, «что» происходит не так как надо;

- отразить в формулировке проблемы ее специфику;

- определить как часто, когда и в каких пределах происходят изменения;

- определить характер и размер влияния проблемы на организацию.

Такой подход позволит декомпозировать проблему на подпроблемы разных уровней.

По степени определенности проблемные ситуации классифицируются на три группы:

- в условиях определенности, проблема структурированная, решение – программируемое (наличие полной и достоверной информации о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях решения);

- в условиях неопределенности, проблема еструктурированна, решение – непрограммируемое (информации недостаточно, последствия решения непредсказуемы);

- в условиях вероятностной неопределенности, решение принимается в условиях риска (неполная информация может быть учтена с помощью вероятностных характеристик, оцениваемых с помощью статистических данных).

Программируемое решение – реакция на структурируемую проблему, результат каждой альтернативы известен, есть вся информация.

Непрограммируемое решение – реакция на неструктурированную проблему, последствия решения трудно предсказать, информации нет.

Управленческие решения редко оказываются программируемыми или непрограммируемыми в чистом виде, это скорее крайние отображения некоего спектра.

Риск – это сложное явление, характеристиками которого являются: неопределенность будущих результатов, вероятность отрицательных результатов, их величина, а также значимость для принимающего решение.

Риск измеряется с помощью двух подходов: статистического и экспертного.

Статистический подход основывается на имеющихся статистических данных прошлых периодов. Его достоинство в объективности, а недостаток в том, что он основывается на данных прошлых периодов, а оценивает будущие события, что в условиях быстрых изменений не всегда ценно.

Экспертный подход предполагает выявление и структуризацию источников риска, их раздельную оценку (возможно в баллах), а затем построение интегрированной оценки риска. Недостатком такого подхода является его субъективность.

Идентификация проблемы

· Ранжирование проблемы

последствия проблемы;

срочность проблемы;

воздействие на организацию;

жизненный цикл проблемы;

мотивированность и наличие способностей решать проблему.

· Выработка критериев и ограничений.

Критерии принятия решений – это требования, отражающие систему предпочтений при принятии решения. Другими словами, критерии – стандарты, по которым будут оцениваться альтернативы.

Ограничения сужают возможности в принятии решений, но их необходимо выявить, для того, чтобы выбранная альтернатива была реалистичной для исполнения. Ограничения могут быть:

- внешние (законодательство, налоговая система, сильные конкуренты и т.д.);

- внутренние (нехватка ресурсов, низкая квалификация сотрудников и т.д.)

Выработка альтернатив. Заключается в формулировании набора альтернативных решений проблемы.

Многие из альтернатив известны из прошлого опыта, стандарты и вписываются в критериальные границы решения. Но часто требуется нестандартный подход для решения уникальных проблем. Поэтому выработка альтернатив самый творческий этап в процессе принятия решения.

Один из методов творческого поиска альтернатив является метод «мозгового штурма».

Что такое мозговой штурм?

1 этап:

четко сформулированная проблема;

конкретная проблема;

участие специалистов разных уровней и подразделений;

комфортная обстановка, способствующая творческой атмосфере;

мнение всех равнозначны, отсутствие критики.

2 этап:

оценка и выбор наилучшей альтернативы.

Выбор альтернативы – это ключевой этап всего процесса принятия решения.

При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:

- привлечение прошлого опыта (при чем не только собственного опыта, но и успешного опыта других компаний);

- эксперимент, т.е. апробация альтернатив, дорогой и не всегда возможный способ, однако, есть решения, которые не могут быть приняты без эксперимента (например, решение о серийном выпуске какого-то продукта невозможно без выпуска пробной партии);

- исследование и анализ. Одним из важнейших инструментов этого подхода являются количественные методы, включая компьютерное моделирование.