Основи економічної теорії. 29 страница

Зміна умов і політика оновлення потребують постійної роботи щодо розвитку організації, і це - важливе завдання менеджменту. Зв'язок заходів щодо розвитку і вдосконалення роботи персоналу з оцінкою результатів знаходить своє відображення в методичних і практичних порадах управління.

В цілому основні фактори, які сприяють або перешкоджають розвитку організації, можна сформулювати так:

Позитивні

Цілеспрямованість

Повна "готовність" організації до змін

Задовільні економічні передумови

Усвідомлення необхідності розвитку

Тиск конкуренції

Гнучкість структури організації

Творчий підхід

Груповий тиск

Передбачення можливого розвитку

Необхідність (кризова ситуація)

Націленість директора-виконавця на реформи

Позитивний приклад

Честолюбство

Негативні

Рутинність праці

Високий результат комерційної діяльності, досягнутий останнім часом

Невпевненість

Авторитарний стиль директора-виконавця

Загальне небачення змін

Нездорова внутрішня конкуренція

Заспокоєність досягнутим

Висока плинність персоналу

Недостатня кваліфікація кадрів

Обмеженість ресурсів

Слабкий прояв результатів розвитку

Лінощі

Нечіткість організаційної структури

Нераціональне.використання часу

Аналіз цих факторів проводять періодично: на початку реалізації програми розвитку і в ході Ті виконання. Досвід переконує, що систематизація, методичне впорядкування факторів і даних, які впливають на діяльність колективу, та їх відповідне врахування в роботі істотно підвищують ефективність управлінської діяльності.

Методи прийняття управлінських рішень

Головним обов'язком керівника е вироблення управлінських рішень і організація їх виконання. Існує відповідна технологія підготовки, прийняття і реалізації рішень, тобто сукупність прийомів, способів і методів досягнення цілей діяльності.

Наявність відповідного алгоритму прийняття рішень і їх реалізації дає можливість поєднувати формальні та евристичні методи, добиватися вищих результатів. Для керівника важливо володіти різноманітними методами прийняття рішень (метод причин і результатів, методи номінальної групи, Дельфи та ін.).

Метод причин і результатів. Автором його є К. Ісікава. Він одержав широке застосування спочатку в Японії, а потім у всьому світі. Сьогодні цей метод аналізу використовується не тільки для аналізу якості, а й для розв'язання різноманітних виробничих завдань. Застосування методу пов'язане з діяльністю гуртків якості. Схема методу являє собою графічно впорядковане подання факторів, які впливають на об'єкт аналізу. Перевагою методу є те, що він дає наочне уявлення про фактори, які впливають на об'єкт аналізу про причинно-наслідкові зв'язки цих факторів. Розглянемо зразок побудови схеми методу причин і результатів:

1. Визначити показник якості (результату), написати в середині першого аркуша паперу, обвести прямокутником.

2. Провести пряму лінію - осьову до цього прямокутника,

3. Виділити головні фактори, які впливають на об'єкт аналізу:

сформулювати показник якнайточніше, з'єднати з осьовою вектора 1-го порядку. 4. Вектор 1-го порядку з'єднати з вектором 2-го, потім нанести вектор 3-го порядку і т. д.

На схему нанести всі фактори, які впливають на об'єкт аналізу. При цьому немає визначених правил послідовності нанесення факторів, головне - забезпечити правильну підпорядкованість і взаємозалежність факторів, чіткість оформлення схеми. Незважаючи на зовнішню простоту, побудова схеми методу причин і результатів вимагає глибокого знання об'єкта аналізу і розуміння взаємозалежності і взаємовпливу факторів.

Схему можна використати як вправу, доповнити її і таким чином набути практичних навичок.

Після того, як засвоєні принципи побудови схеми Ісікави, можна виконати завдання, пов'язане з професійними інтересами: проаналізувати якість продукції (послуг), яка виготовляється.

Групові методи, прийняття рішень. У світовій практиці управління багато уваги приділяється організації групової діяльності, зокрема груповому прийняттю рішень. Досвід переконує, чим більше працівників залучається до процесу управління, тим вищі результати діяльності людей і легше запроваджувати зміни у виробництві.

Суть групового методу прийняття рішень полягає в переході від індивідуального рішення керівника до колективного, яке виражає точку зору колективу в цілому. Групи, в яких добре розвинуті взаємодія і взаєморозуміння, успішніше уникають помилок і невдач у роботі. Спільна діяльність щодо вироблення рішень створює морально-психологічний клімат у колективі, що сприяє розвитку самоуправління. Якщо ухвалене групою рішення проводиться у життя, то, як правило, члени групи виконують його не тільки охочіше, а й ефективніше. У процесі групового обговорення члени групи вчаться розуміти один одного, погоджувати свої інтереси, дії.

Процес управління неможливий без механізму погодженості окремих дій та інтересів для знаходження оптимального режиму функціонування колективу. Найбільш відомими методами групового прийняття рішень є метод номінальної групи і метод Дельфи. Метод номінальної групи. Розроблений у 1968 р. Л. Дельбеном і Г. Ванде Веном, цей метод дає змогу виявити й зіставити індивідуальні думки (судження), виробити групове рішення. Група поділяється на підгрупи з 5-10 чоловік. Зачитується завдання. Наприклад: визначити заходи, яких необхідно вжити в колективі цеху (дільниці) у зв'язку з переходом на оренду. Дається 10-15 хв. на обговорення умов завдання, уточнення цілей. Цей період роботи можна назвати самоінструктажем. Далі починаються етапи роботи.

Перший етап. Індивідуальна робота (10-15 хв.). Кожний член підгрупи письмово формулює свою відповідь. Відбувається мовчазний пошук своїх ідей та їх обмірковування, розмови не допускаються. Після того, як закінчується процес запису ідеї (заходів), починається другий етап.

Другий етап. Керівник просить кожного учасника дати свою відповідь. Так триває доти, поки всі пропонування будуть зафіксовані. Розмови допускаються тільки між керівником і членами трупи. На цьому етапі важливі гласність і відсутність оцінок.

Третій етап. Уточнення ідей. Як тільки всі відповіді записані, вони зачитуються, щоб упевнитися, що всі учасники їх зрозуміли в тому вигляді, в якому вони записані. Кожний учасник може запропонувати уточнення, зміну формулювання, уникаючи при цьому будь-яких оцінок. У процесі такого обговорення може виникнути дискусія, і група дійде висновку, що деякі показники доцільно виключити або об'єднати. На цьому етапі важливий високий темп роботи і реалізації мети (відділити ідеї від авторів, увагу членів групи зосередити на уточненні ідей, а не на їх оцінці). Якщо є значне дублювання і відсутнє однозначне розуміння змісту ідеї з боку членів групи, наступний етап може виявитися непродуктивним.

Четвертий етап. Ранжування і голосування. Учасники вибирають найважливіші ідеї і ранжирують їх. Для цього кожному учаснику видають п-кількість незаповнених карток, їм пропонують відібрати сім-вісім найважливіших пунктів з наявного списку. На картку записують зміст ідеї і ставлять порядковий номер із списку. Далі всім учасникам пропонують покласти картки перед собою і проранжирувати у такий спосіб:

а) вибрати найважливіший пункт, написати букву "п" і відкласти;

б) з решти карток вибрати найменш важливий пункт і помітити цифрою 1;

в) з решти карток вибрати найважливіший пункт і помітити п-1 і т.д.

Ранжирування триває доти, доки не будуть пронумеровані всі картки. Після цього підраховують голоси, результати заносять у таблицю. Картки сортують відповідно до даних таблиці. Робота на четвертому етапі дає змогу учасникам висловити своє ставлення до кожного заходу; при цьому тиску з боку групи немає. Метод номінальної групи є конструктивним для усунення конфліктів; він відображає ступінь погодженості щодо тієї чи іншої ідеї. Хоч учасник може і не погодитися з кінцевим груповим результатом, він, як правило, підтримує його. Метод Дельфи. Цей метод допомагає вибрати із запропонованої серії альтернатив найкращу. Члени групи оцінюють кожну з.альтернатив у відповідній послідовності. Наприклад, при прийнятті рішень мають місце такі помилки:

1. Непродумані рішення - прийняття рішення, не підготувавшись до нього.

2. Сліпі рішення - "заплющити очі" на можливі негативні наслідки рішення або зовсім не думати про них.

3. Егоцентричні рішення - орієнтуватися тільки на самого себе й особисту вигоду, не дбаючи про інших.

4. Емоційні рішення - виходити із особистого настрою, не думаючи про доцільність рішень.

5. Геніальні рішення - приймати рішення, сподіваючись лише на свою інтуїцію.

6. Самовільні рішення - не вчитися на раніше прийнятих негативних неправильних рішеннях, робити ті ж самі помилки. Виберіть п'ять найбільш поширених помилок. Перший етап. Ранжирують альтернативи за ступенем важливості (поширеності) з точки зору учасника обговорення. Кожній альтернативі надають порядковий номер.

На перше місце ставлять ту альтернативу, яку вважають головною (більш поширеною), на друге місце - менш важливу і т. д.

(Позначення Р1, Р2, РЗ,... Рп ранг.)

Другий етап. Кожну альтернативу оцінюють за десятибальною системою залежно від втрат, пов'язаних з певною помилкою. За найвищий бал беруть 1, а за найнижчий - 10 (позначення бала - Б).

Третій етап. Результати, здобуті на першому та другому етапах, множать (С = Р * Б). Знаходять суму множини Е = = С + С + С...

Визначають найменшу суму Е; вона є показником того, що ця помилка більш поширена. Найменша сума балів вказує на альтернативу, яка за ступенем важливості посіла перше місце, друга - найменша сума балів - на альтернативу за номером 2 і т. д. Ранжування дає змогу визначити важливість кожної альтернативи.

Після ознайомлення з груповими методами прийняття рішень рекомендується обговорити такі питання: Які переваги групового методу прийняття рішень? Які недоліки групового методу прийняття рішень? У яких випадках слід застосовувати групові методи прийняття рішень? Для розв'язання яких проблем краще індивідуальне прийняття рішень?

Поки приймаються рішення, матимуть місце і помилки в них. Що робити керівнику в ситуації, коли він прийняв помилкове рішення?

Тут є дві можливості:

а) швидко переглянути рішення, відмінити його і знайти нове (краще), а якщо така можливість відсутня, то виконати прийняте рішення;

б) відтягти якомога далі небажані наслідки, зустріти їх, підготувавши відповідні заходи.

Перша можливість виникає передусім тоді, коли між усвідомленням необхідності прийняття рішення і діями, які реалізуються, залишається досить часу, щоб "натиснути на аварійні гальма".

§ 1. ПЕРЕДУМОВИ ФОРМУВАННЯ ВИСОКОКВАЛІФІКОВАНОГО КЕРІВНИКА

Якісні характеристики сучасного управління

Визначаючи тип висококваліфікованого керівника, іноді перелічують риси порядної людини. Безперечно, кожна людина, в тому числі й керівник, має бути чесним, порядним і т. д. Але це ще не означає, що для здійснення ефективної управлінської праці цього досить. В.І. Терещенко виділяє дев'ять якостей людини ефективної управлінської праці.

Перша якість: здатність керівника бути завжди управляючим, а не "погоничем". У чому полягає різниця між ними? Погонич "підганяє" підпорядкований йому колектив, а управляючий веде за собою. Перший завжди "все знає" і всім своїм підлеглим підкреслює це, щоб створити собі авторитет; другий ніколи цього не робить: коли треба, він людей учить, підказує, роз'яснює, але не підкреслює свої знання. Підлеглий сам інтуїтивно відчуває: знаюча людина його начальник, чи тільки робить вигляд, що все знає. Коли трапляються якісь неполадки, "погонич" відразу починає шукати крайніх, справжній начальник цього ніколи не робить, а виправляє допущені помилки. Коли наказ віддає "погонич", він завжди підкреслює своє "я" ("Я. вам наказую зробити так-то і так-то"), управляючий замість того каже: "Давайте зробимо". Життєвий досвід, наука свідчать, що друга формула набагато результативніша, оскільки не створює психологічного бар'єра між начальником і підлеглим.

Ще одна вада "погонича": він ніколи ні про що не інформує підлеглих; через це у підпорядкованому йому колективі поступово створюється "болотна" атмосфера всіляких слухів і пересудів. Розумний керівник ніколи не вдається до подібної секретності та якнайповніше інформує свій колектив про все, що стосується його діяльності, за винятком державної таємниці.

І остання різниця: "погонич" навіть з найцікавішої роботи умудряється зробити нудну, монотонну працю, коли підлеглі тільки те й роблять, що поглядають на годинник, чекаючи кінця робочого дня. А справжній начальник уміє людей заінтересувати в праці, він; організовує роботу так, що вона стає для людей джерелом не тільки матеріального добробуту, а й морального задоволення. Слід пам'ятати, що моральне стимулювання є прямим доповненням та продовженням відповідного рівня матеріального заохочення. Друга якість - упевненість у собі. Це не зазнайство, а віра керівника в свої сили, у те, що він здатний виконати покладені на нього обов'язки. Життя доводить, що підлеглі неохоче йдуть за керівниками, які самі не вірять в себе і не знають, що робити.

Третя якість - строгість і вимогливість. Керівник завжди повинен вміти поєднати доброту з певною суворістю. Це тісно пов'язане з проблемою дисципліни праці. На жаль, у нашому народному господарстві часто відсутня належна дисципліна, багато розхлябаності, нехлюйства. Досить часто в цьому винні самі керівники. Робити ставку на почуття самодисципліни треба реалістично, оскільки у багатьох людей воно ще відсутнє. Керівник повинен бути досить суворим і вимогливим, щоб підтримувати в колективі належну робочу обстановку.

Четверта якість- позитивна критика своїх підлеглих. Що це означає? Неправий той начальник, який, викликавши підлеглого, що провинився, тільки те й робить, що перелічує його помилки. Це нічого не дає, а іноді лиш оздоблює підлеглого. Починати можна, звичайно, з;критики, але закінчувати слід обов'язково позитивною вказівкою: як саме потрібно це робити. Така критика досягає мети. П'ята якість - уміння заохочувати й карати, що на перший погляд звучить дивно. Справа в тому, що в житті важко знайти двох людей, які однаково реагували б на будь-яку критику або зауваження. Зробить, наприклад, зауваження начальник молодому працівнику, а "з нього, як з гуся вода", сказав ті ж самі слова старшому за віком - він образився, рознервувався. Або, наприклад, чоловіки й жінки по-різному реагують на покарання і заохочення: жінки більш "тонкошкірі", ніж чоловіки. І тому начальник у кожному з подібних випадків повинен рахуватися з, конкретною людиною, її статтю, віком, освітою, соціальним становищем тощо. І тоді заохочення і покарання досягають мети.

Є тут і правило загальне: привселюдна критика - найвища міра покарання. Крім того, у подібних випадках, буває, і керівник втрачає контроль над ситуацією, і підлеглим не завжди адекватно сприймає критику на свою адресу, що нерідко призводить і до негативних наслідків. Значно ефективнішою є критика наодинці. А от коли вона не допомагає - тоді критикувати слід у присутності колективу. Шоста якість - уміння начальника цінувати час своїх підлеглих. Практика доводить що коли керівник не вміє цінувати час підлеглих, тим самим він учить їх не цінувати свого часу. Тут починаються "розгулювання" в коридорах, перекури по півгодини, вічні відкладання роботи, чекання.

Керівник завжди має вести прийом відвідувачів за розкладом. Жоден начальник не повинен викликати підлеглого йому керівника, якщо знає, що у нього години прийому. У нас деякі начальники закликають підлеглих цінувати час, раціонально організовувати свій робочий день тощо, але водночас не дають можливості це зробити. Скажімо, працівник розпланував свій робочий день. І раптом несподіваний виклик "зверху": негайно з'явитися. В результаті запланований розклад ламається, що негативно впливає на роботу.

Сьома якість - ввічливе, доброзичливе ставлення керівника до своїх підлеглих. Практика свідчить, що коли на чолі колективу стоїть невихована людина, грубіян, то спрацьовує "ланцюгова реакція", і ця атмосфера взаємної грубості й некультурності поступово запановує в усьому колективі. Хамству немає виправдання.

Якщо керівник людина культурна, ввічлива, доброзичливо ставиться до своїх підлеглих і навіть для зауважень знаходить відповідну культурну форму, то і в колективі встановлюється атмосфера високої культури, взаємної доброзичливості, сприятливий морально-психологічний клімат.

Восьма якість -уміння говорити й мовчати. Соціологічні дослідження доводять, що у наш час приблизно 70% свого робочого часу керівники говорять. І лише 30% - пишуть, читають, виконують іншу роботу. Тому при підготовці людей до управлінської праці необхідно вчити їх по-діловому, дохідливе і швидко віддавати розпорядження, чітко висловлювати свої думки. Йдеться не про ораторське мистецтво; начальнику зовсім не треба бути оратором.

Вміння мовчати означає, що жодний керівник не повинен користуватися правом своєї посади, слід дати можливість людині висловити свої думки, що допоможе уникнути непотрібних нервувань і скандалів.

Дев'ята якість - почуття гумору, вміння посміятися, оцінити дотепний жарт, іноді навіть над самим собою. Наприклад, Ф. Рузвельт - один із найпопулярніших президентів США - дуже любив всілякі дотепи і все життя збирав веселі, добродушні карикатури на самого себе. Звичайно, у кожній країні свої традиції. І це не означає, що ми повинні так робити. Та неправильно вважати, що веселий, доброзичливий жарт або карикатура на начальника може підірвати його авторитет в очах підлеглих. Усе залежить від того, на чому авторитет тримається. Якщо керівник - це "маленький царьок", якого посадили у високе начальницьке крісло з однією метою, щоб він "правив", то, звичайно, від жартів, карикатур його авторитет може розсипатися. Та якщо авторитет керівника базується на тому, що підлеглі вірять у його розум, високу кваліфікацію, чесність, працьовитість, то від дружнього, доброзичливого дотепу авторитет він не втратить. У наш час, коли нервово-психологічні напруження досягають своєї межі, дотепний сміх, жарт можуть зняти напруження і позитивно позначитися на роботі всього колективу.

Звичайно, перелічені вище якості не вичерпують всієї проблеми, але вони є основними, що забезпечують високий рівень культури й ефективності управління, дають величезну віддачу.

Проблема підготовки нових управлінських кадрів

Головне в організації управління - управлінські кадри. Умови попереднього періоду нашої історії були такими, що управлінський апарат становили чиновники. А головна риса будь-якого чиновника - підкорятися, незаперечне виконувати всі вказівки, що спускаються "зверху". Сьогодні потрібні працівники передусім ініціативні, які вміють самостійно приймати правильні рішення і повністю брати на себе відповідальність за їх виконання.

У сучасних умовах загострюється проблема підготовки та підбору управлінських кадрів, тому що під впливом НТП постійно ускладнюється характер управлінської праці, а в зв'язку з Цим змінюються і вимоги до управлінських кадрів. Виникають нові професії, нові галузі виробництва. За сучасних темпів розвитку науки і техніки набуті знання швидко старіють. Вважається, що кожні чотири-п'ять років спеціалісти втрачають свою кваліфікацію, якщо вони не пройдуть повторної підготовки.

§ 2. СВІТОВИЙ ДОСВІД ПІДГОТОВКИ УПРАВЛІНСЬКИХ КАДРІВ

Підготовка управлінських кадрі в у США

Підготовка управлінських кадрів як самостійна галузь освіти виникла ще в 1881 р., коли при Паризькій торговельній палаті було відкрито першу у Франції Вищу комерційну школу. Тоді ж у США при Пенсільванському університеті була створена спеціальна школа підготовки управлінських кадрів, нині кількість шкіл ділової адміністрації, або так званих шкіл бізнесу, приблизно 1100.

Підготовка управлінських кадрів відбувається за трьома напрямами: у межах загальної системи освіти (школи бізнесу), у приватній мережі, так званій Американській асоціації управління (АМА) та у промислових фірмах.

Школи ділової адміністрації бувають двох типів - дворічні й чотирирічні. Для вступу до чотирирічної школи потрібна загальна середня освіта. У перші два роки навчання приблизно 60% часу відводиться на загальноосвітні предмети, а наступні два - на навчання з курсу ділового адміністрування.

Серед усіх шкіл бізнесу особливо високу репутацію у всьому світі мають дві. Це насамперед Школа ділової активності Гарвардського університету. Екзамени тут не влаштовуються, але проводяться попередні співбесіди, що тривають іноді три-чотири години, під час яких з'ясовуються питання про освіту кандидата, його розумові здібності, загальний розвиток тощо. Після співбесіди вступник проходить випробування в одному із спеціальних бюро психологічних тестів. Наголос знову-таки робиться на розумових здібностях кандидата. За результатами співбесіди і тестування остаточно відбирають на навчання. Отже, відбір досить серйозний. При школі функціонує цілий ряд окремих курсів (одно-, двотижневих і триваліших). Контингент, який навчається на них, здебільшого люди з 15-20-річним стажем практичної роботи. Тут увага акцентується на вивченні ділових ситуацій.

Другою відомою в США школою є Слоунська школа ділової адміністрації, котра виникла при Массачусетському технологічному інституті (з 1952 р. - самостійна). Методи викладання тут дещо відрізняються від методів Гарвардської школи бізнесу. Якщо остання основну увагу приділяє діловим навичкам, готуючи власне спеціалістів-практиків, то Слоунська школа більше уваги приділяє теорії. Цікаво й те, що тут на 500 студентів припадає 500 викладачів. Таке співвідношення пояснюється тим, що, за правилами школи, всі викладачі повинні половину свого робочого часу витрачати на науково-дослідну роботу. Навчальні програми щороку переглядаються. Причому здійснює це викладацький склад за участю спеціальної факультативної ради, до якої входять видатні бізнесмени. На різні курси цієї школи приймають, як правило, людей віком 30-40 років з діловою практикою не менше 15 років. Вік студентів дворічної школи та різноманітних тижневих курсів становить звичайно 40-50 років.

Другим каналом підготовки управлінських кадрів в Америці є АМА - величезна приватна організація, створена в 1923 р., яка спеціалізується на перепідготовці кадрів та проведенні спеціальних семінарів головним чином для менеджерів середньої ланки. Протягом року АМА організовує до 2000 різних семінарів. Курси, як правило, тижневі й двотижневі, але не більше місяця. Свої відділення АМА має по всій країні. Вступити в це товариство може будь-хто, членський внесок - понад 300 дол. Плата за курси додаткова. Персонал АМА налічує приблизно 400 висококваліфікованих спеціалістів. Крім індивідуальних членів, до АМА входить і цілий ряд організацій - наприклад Асоціація президентів фірм, Асоціація управлінців нижчої ланки, Вища школа міжнародного бізнесу. Третім каналом підготовки управлінських кадрів є самі промислові підприємства. Звичайно, для того, щоб організувати подібну підготовку, підприємство має бути досить великим. Вважається, що на ньому повинно працювати не менше 250 чоловік. Переважна більшість фірм (близько 90%) які самостійно готують управлінські кадри налічує понад тисячу співробітників. Наприклад, "Дженерал моторз" має власний вищий навчальний заклад У місті Флінті (з п'ятирічним курсом навчання і майже тисячею викладачів). Система викладання тут досить оригінальна, вона організована таким чином, що два тижні людина слухає лекції, а наступні два тижні працює у фірмі. Лише на останній семестр студенти звільняються від роботи для написання дипломної роботи. Це - ідеальне поєднання теорії і практики.

Слід зазначити, що вартість навчання в школах бізнесу досить висока. Наприклад, навчання на тримісячних курсах при Гарвардському університеті коштує 22,5 тис. дол.

Досконалими на Заході є система і методи розстановки управлінських кадрів. Особисті знання тієї чи іншої людини вважаються недостатніми. Потрібна система. Наприклад, у США для цього існують спеціальні фірми, які проводять обстеження людей, котрі шукають нову роботу, або виконують це на замовлення підприємств, які просять порекомендувати спеціаліста на ту чи іншу посаду. Ніяким письмовим характеристикам не довіряють: вважається, що іноді добру характеристику людині дають тільки для того, щоб її позбутися.

Обстеження ведеться таємно: опитують співробітників даного кандидата, його знайомих, намагаються одержати найповніші дані про особисті й ділові якості кандидата, зокрема, чи не схильний до вживання алкоголю, які має моральні принципи, як влаштоване сімейне життя тощо. Якщо у нього є друковані праці, вивчають їх. Обстеження триває до двох місяців.

Подібні фірми мають банки даних на десятки тисяч людей - потенційних кандидатів на роботу. Отримавши запит від фірми, з тисяч кандидатів на ті чи інші посади відбирають 60 чоловік, з яких експертна комісія відбирає чотири-п'ять, а з них -- два-три кандидати. І вже з останніх фірма відбирає собі кандидатуру, яка найбільше її задовольняє.

За подібний відбір кандидата платиться звичайно третина його річної зарплати, тому що це дуже важка й складна робота. Але, як доводить практика, така система добору відповідного персоналу цілком себе виправдовує.

Японська система оцінки менеджерів

З метою визначення здібностей і особистих якостей менеджера або кандидата в менеджери в японських фірмах активно використовуються, наприклад, спеціальні форми-анкети на конкретного управлінця, які заповнюють вищі керівники і які кожен заповнює сам на себе. У свою чергу, з допомогою такої ж анкети оцінюють підлеглі керівника. Заповнені анкети здаються в управління кадрами. Таким чином, в японських фірмах дістала поширення так звана тристороння оцінка кадрів. Інколи для оцінки робітників запрошуються ще й спеціалісти зі сторони. Тоді оцінка стає чотиристоронньою. Вона проводиться щороку. У результаті служба кадрів має досить повне уявлення про всіх менеджерів або кандидатів у менеджери. Кожна фірма, як правило, готує анкети, виходячи зі своїх потреб, тому не можна говорити про повну уніфікованість. Але дещо є загальним. Як правило, така форма-анкета складається з трьох блоків: а) здібності; б) досвід роботи: в) розвиток..Форма-анкета для самооцінки включає ще блок "бажання".

Блок "здібності" у своїй основі побудований на визначенні професійних особливостей, необхідних для здійснення головних функцій управління.

На відміну від американців, які в своїх інструкціях розписують ці функції до найменших подробиць, японці подають їх у досить загальних формулюваннях. Г. Семеяк у книзі "Наука про людину для управляючих" наводить такий приклад-випадок. Японська група туристів у США замовила у менеджера готелю,,де вона зупинилася, автобус для поїздки по місту, і вранці, як зазначалося в заявці, при вході в готель стояв автобус, але без водія. Менеджер готелю пояснив розгубленим японцям, що вони замовляли лише автобус, але не включили в замовлення водія.

В Японії не прийнято робити тільки те, на що конкретно вказано. Якщо в США панує принцип - "не втручайся не в свою справу", то в Японії - "вникай у всі пори життя". На думку Японців, це - важливий фактор у справі вдосконалення виробництва. Так розуміють головне завдання менеджменту в Японії..:Це завдання диктує і той конкретний набір здібностей, якими повинен володіти менеджер. Як правило, при визначенні рівня здібностей менеджера, оцінці підлягає його здатність: а) приймати рішення; б) планувати; в) вести переговори, бесіду; г) організовувати людей; д) здійснювати контроль за діяльністю підлеглих. Для виявлення цих та інших здібностей застосовують різноманітні методи - від оцінки біографії до спеціально підготовлених завдань або тестів.

Блок "досвід роботи" включає підблоки: а) відповідає - не відповідає своїй посаді; б) якість професійної діяльності; в) устремління в майбутнє; г) план посадового просування. Підблоки наповнюються інформацією, одержаною на основі спостережень за поведінкою оцінюваного.

Висновки тісно пов'язують з даними блоку "розвиток", призначення якого - оцінка рис характеру та їх удосконалення у необхідному для розвитку менеджерських здібностей напрямі. В анкеті наводяться такі риси характеру: настирливий, оптимістичний, який посміхається, грубіян, гнучкий, скритий, відчужений, балакун, швидкий у роботі, ретельний, логічний, мовчазний, впевнений у собі, егоїст, безпечний, товариський, мислячий, упертий, схильний залишатися в затінку, буркотун та ін. З перелічених рис вибирають вісім найхарактерніших для оцінюваної особи, зазначивши, в якому напрямі вони еволюціонують, і на цій основі роблять висновок про ступінь його відповідності менеджерським функціям.

Призначення блоку "бажання", який включається в анкети самооцінки, - вивчення справжніх прагнень оцінюваного. Вважається, що людина не завжди говорить віч-на-віч про свої мрії та наміри. Частіше вона схильна викладати їх у письмовій формі. Крім того, оцінка спонукає оцінюваного до вільної форми опису свого досвіду, труднощів та успіхів у роботі за минулий рік. Він заохочується також до викладу своїх роздумів про шляхи використання його фірмою найближчим часом, а також у майбутньому.